Текст книги "Управление и лидерство для начинающих руководителей"

Обеспечение конструктивной обратной связи

Человеку свойственно избегать конфронтаций, и большинство испытывают неудобство, когда вынуждены указывать кому-то на ошибки в поведении или действиях. Неопытные менеджеры – не исключение. Они часто стремятся избежать обсуждения важных проблем со своими подчиненными. Типичный сценарий выглядит так: сотрудник испытывает сложности с достижением установленных целей или неправильно ведет себя на совещаниях – сидит в сторонке и надеется, что все каким-то чудесным образом исправится само собой. Члены команды испытывают разочарование от его бездействия. Простая проблема с результативностью превращается в серьезный подрыв доверия. Когда руководитель наконец решается указать подчиненному на его ошибки, тот в ответ начинает яростно защищаться.

Большинство неопытных менеджеров слишком долго откладывают разговор с подчиненными о существующих проблемах. Вышестоящий руководитель может помочь им, создав среду, в которой конструктивная критика и обратная связь будут восприниматься не как порицание, а как путь к повышению эффективности деятельности. Процесс начинается с обратной связи, которую вы предоставляете своим менеджерам, честно отзываясь об их собственном развитии. Самый простой вариант – попросить их самих признать свои слабые стороны до того, как возникнет проблема. К примеру, после удачного отчета о деятельности отдела вы можете сказать своему новому менеджеру: «Мне кажется, вас здесь ждет большое будущее, поэтому очень важно честно поговорить о том, о чем вы бы мне говорить не хотели. Что подрывает вашу уверенность? Что мы можем сделать, чтобы вы оказались готовы к открывающимся перед вами возможностям?» Вы, возможно, удивитесь, узнав, насколько точно большинство хороших работников знают, какие именно качества им следует развивать в себе. Однако, скорее всего, они не будут предпринимать никаких конкретных шагов сами, если вы не поднимете этот вопрос.

Естественно, темы, которые ваш менеджер должен обсуждать со своими подчиненными, не всегда будут приятными и простыми. Вы должны воспитать в нем готовность сделать все для того, чтобы помочь подчиненным достичь поставленных целей. При таком отношении даже самые неприятные личные вопросы становятся доступными для обсуждения.

У одного из моих клиентов в подчинении была успешная, опытная руководительница отдела, которая никогда не помогала своим сотрудникам и была очень недовольна тем, что ее не повышают. Ее руководитель конструктивно подошел к решению этой проблемы. Чтобы добиться нормальной обратной связи, он поделился с руководительницей своими соображениями о ее личных целях. «Я понимаю, что вы волнуетесь из-за непривычной для вас роли управленца, и очень хочу вам в этом помочь. Но я не могу сделать этого, если не буду до конца честен с вами. Одна из главных задач менеджера – развивать способности подчиненных. По вам не скажешь, что вы довольны такой ролью. Можем ли мы вместе что-то сделать с этим?» Никакого внушения чувства вины, никаких проповедей – просто четкое и понятное предложение помощи в том, что человеку действительно нужно.

Мы разработали этот подход, организовав с моим клиентом сеанс мозгового штурма на тему того, как следует предлагать критическую обратную связь. Такие сеансы часто помогают молодым менеджерам понять: сложные проблемы, связанные с личностью сотрудника, можно разбить на простые бизнес-задачи. В случае с этой сотрудницей, не желавшей помогать другим, нужно было обсуждать не ее отношение, а ее действия. Порекомендовать изменить действия гораздо легче, чем отношение. Никогда не забывайте старинную поговорку: невозможно попросить человека изменить себя, но можно попросить его изменить поведение.

Старшие менеджеры должны делиться с новичками методами ведения сложных разговоров. Менеджер, с которой я работала, начинала защищаться и оправдываться, как только кто-нибудь из сотрудников высказывал сомнение в ее суждениях. В результате она сама придумала простой и быстрый способ реагирования с помощью набора вопросов типа: «Вы можете объяснить мне подробнее, что хотите сказать?» Эта простейшая методика давала ей время собраться с мыслями для продуктивной беседы, не уходя в оборону. Она достаточно глубоко прочувствовала ситуацию, чтобы самостоятельно найти выход.

____________________________________

Делегирование, стратегическое мышление, коммуникация – такой набор выглядит как азбука менеджмента. И это действительно так. Но именно данные базовые элементы часто оказываются для новичков камнем преткновения. При этом они настолько очевидны, что вышестоящие руководители часто воспринимают их как должное. Это большая ошибка: огромное количество людей не способны сами развить в себе необходимые навыки – причем не только новоиспеченные менеджеры, но и вполне опытные. Компания, помогающая своим молодым менеджерам развивать эти навыки, получает значительные преимущества перед конкурентами.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2002 года.

Высокоинтенсивная работа
Как все успевать и оставаться собой
Эрин Рейд, Лакшми Рамараджан

В НАШЕ ВРЕМЯ ПОСТОЯННО ПИШУТ о компаниях-эксплуататорах – от Кремниевой долины до Уолл-стрит, от Лондона до Гонконга. Руководители перегружают подчиненных, звонят им в нерабочее время, в последнюю минуту вешают на них очередную внеплановую задачу… Чтобы выполнить эти требования, сотрудники приходят на работу раньше, остаются допоздна, а то и на всю ночь, трудятся по выходным и прикованы к телефону 24 часа в сутки. А тех, кто не может или не хочет отвечать на звонки руководителей, обычно ругают и наказывают.

Такое давление на сотрудников со стороны организации – попытка превратить их в «идеальных работников», как выражаются социологи, то есть в людей, полностью преданных своей работе и всегда находящихся на связи. Оно широко распространено в профессиональной и управленческой среде – в технологических стартапах, инвестиционных банках, медицинских организациях и так далее. Любой намек на наличие каких-либо значимых интересов, помимо работы и обязательств перед компанией, может свидетельствовать о профнепригодности.

Именно этого опасалась топ-менеджер Карла Харрис, начав работать в американском финансовом конгломерате Morgan Stanley. Она была госпел-певицей, записала три компакт-диска и часто давала концерты. Но с первых шагов карьеры в бизнесе Карла хранила эту часть своей жизни в секрете: ее беспокоило, что увлечение пением повредит ее профессиональному продвижению. Многочисленные исследования подтверждают, что у нее были веские причины для тревоги.

Быть «идеальными работниками» означает всегда ставить работу на первое место – она должна быть важнее родительских обязанностей, личных потребностей или даже здоровья. Такова реальность, и с ней не поспоришь: несмотря на то что подобный выбор требует много сил, моральных и физических, люди в большинстве своем считают, что необходимость соответствовать идеалу – честная плата за профессиональный успех. Это распространенное убеждение порой даже заставляет людей сопротивляться четко спланированным организационным изменениям, призванным снизить давление на сотрудников со стороны руководства. Например, когда в компании Best Buy попытались сосредоточиться на реальных результатах, а не на «показателях» и исключить сверхурочную работу, некоторые руководители отделов продолжали трудиться в привычном режиме – в полной уверенности, что самоотверженная преданность работе необходима.

О том, что «идеальный работник» постоянно испытывает давление, написано множество статей и книг. Но слишком редко говорится о том, как люди справляются с этим давлением и к каким последствиям оно может привести. Полезно ли встраивать ожидания от «идеального работника» в организационную культуру? Необходимо ли оправдывать эти ожидания на индивидуальном уровне? Наши беседы с сотнями специалистов в самых разных областях (консалтинг, финансы, архитектура, предпринимательство, журналистика, образование) показывают, что быть «идеальным работником» зачастую не нужно и совсем не выгодно. Большинство сотрудников – мужчины и женщины, родители и бездетные – утверждают, что им трудно отодвинуть в сторону другие интересы и сосредоточиться исключительно на работе. Они мучительно пытаются понять, как управлять другими сторонами своей жизни. Они находят решения, помогающие им справляться со стрессом, хотя и нередко страдают от серьезных и болезненных последствий сделанного выбора.

Идея вкратце

Контекст

В наше время ожидания от сотрудников таковы: они должны всегда быть на связи и целиком отдаваться работе. Но даже в высокоинтенсивной среде большинство людей не соответствуют этому идеалу.

Проблема

Стратегии, используемые сотрудниками, чтобы справиться с завышенными ожиданиями руководства, часто вредят им самим и наносят ущерб организации.

Решение

Пришло время переосмыслить представление об «идеальном работнике». Сотрудники будут работать более увлеченно и продуктивно (и, соответственно, организация добьется более серьезных успехов), если их не подвергать прессингу, который подавляет личность во всей ее многоуровневой сложности.

Мы опишем стратегии, к которым прибегают сотрудники, чтобы справляться с организационным давлением – быть на связи 24 часа в сутки и уделять работе все свое внимание, а также разберем, как влияют эти стратегии на самих сотрудников, на тех, кем они руководят, и на организации, в которых они трудятся. И, наконец, мы предложим путь к более здоровой и продуктивной организационной культуре, которую можно внедрить благодаря небольшим изменениям со стороны отдельных руководителей.

Три стратегии

Наше исследование показало, что люди обычно полагаются на одну из трех стратегий: принять правила игры, подчиниться и работать на износ; обойти существующие нормы, успешно выдавая себя за «идеальных работников»; признаться в своих сторонних интересах и обязательствах, заявив о нежелании отказываться от них.

Принятие

Многие сотрудники справляются с давлением со стороны организации, полностью посвящая себя работе, то есть просто уступая и подчиняясь требованиям руководства. Показательный пример: в консалтинговой фирме, одной из множества изученных нами, в эту группу попали 43 % опрошенных. В своем стремлении добиться профессионального успеха «соглашатели» отдают предпочтение работе, полностью принося ей в жертву или подавляя другие интересы и стремления. Люди разных профессий, с которыми мы общались, говорили с некоторым сожалением, что им пришлось отказаться от желания вести активную общественную жизнь, бегать марафоны или больше времени проводить с семьей. Один архитектор сказал: «Я занимаюсь дизайном 24 часа в сутки. У меня есть проект, а мой начальник пишет мне письма в любое время ночи – с полуночи до 6 утра. Я не могу распланировать свое время и вечно у него на побегушках».

Когда работа приносит удовольствие и хорошо оплачивается, стратегия принятия может себя оправдывать, позволяя сотрудникам добиваться успеха и карьерного роста. Но если профессиональная идентичность вытесняет все остальное, это делает людей более уязвимыми как раз с точки зрения карьеры: они как бы кладут все яйца в одну корзину и психологически это угнетает. При потере работы или других неурядицах «соглашателю» труднее справиться с ситуацией: все его другие жизненные интересы сошли на нет. Для тех, кто принимает правила игры, отношение к профессии как к основе основ может приносить удовлетворение, если на работе все ладится, хотя в долгосрочной перспективе такая ситуация приводит к дисбалансу.

Кроме того, людям, готовым принять такую культуру и стать «идеальными работниками», трудно понять тех, кто мыслит иначе. В результате «соглашатели» могут стать основным рычагом организационного давления, подразумевающего круглосуточную доступность всех без исключения сотрудников. Как правило, им непросто управлять людьми, у которых есть жизнь и за пределами офиса. Один старший консультант, описывая тип предпочитаемого подчиненного, заметил: «Мне нужен тот, кто не спит по ночам и думает: “Черт, что же будет на завтрашней встрече?”, потому что я и сам такой».

Любопытно, что «соглашатели» далеко не всегда становятся хорошими наставниками даже для тех, кто пытается соответствовать ожиданиям организации. Менее опытным коллегам трудно привлечь их внимание – отчасти потому, что «соглашатели» постоянно поглощены работой. Вот слова одного из начинающих консультантов: «Им уже не понять, какой это серьезный стресс – работать, не зная правил игры». В результате «идеальные работники» часто начинают считать, что лучшая стратегия работы с новичками – бросить их в воду, и пусть плывут как хотят.

Обход норм

Есть и другая стратегия – потихоньку уделять время разным интересам, в глазах руководителей оставаясь «идеальным работником». Среди сотрудников консалтинговой фирмы, упомянутой выше, в эту группу попали 27 % участников исследования. Они прибегали к «обходу норм» – это термин, который придумал американский социолог Ирвинг Гофман для описания того, как люди пытаются скрывать какие-то свои личные качества (например, физические недостатки или расовую принадлежность), способные стать поводом для стигматизации или дискриминации. Консультантов, успешно выдававших себя за «идеальных работников», руководство нахваливало не меньше, чем их коллег, искренне принявших эту культуру, – а коллеги-«соглашатели», в свою очередь, воспринимали «притворщиков» как своих.

Мы обнаружили, что конкретные стратегии обхода норм разнятся в зависимости от профессии и должности «притворщика». Например, некоторые консультанты делали ставку на местных клиентов, чтобы на дорогу уходило как можно меньше времени: так у них оставалось пространство для других жизненных интересов и потребностей. Один консультант объяснил, как он сумел выкроить время и на романтические отношения, и на занятия спортом, при этом оставаясь «идеальным работником»: «Дорога всегда отнимает время, поэтому мои клиенты живут рядом. Я просто сажусь в машину и еду к ним».

Другой консультант также сосредоточился на обслуживании клиентов из своего региона и зачастую работал удаленно, экономя время. Он успешно пользовался еще одним полезным инструментом – полностью контролировал информацию о своем местонахождении. В беседе с нами он с явным удовольствием рассказывал, что целую неделю ежедневно катался на лыжах, при этом не отчитываясь перед руководством, на что он тратит свое личное время. А старшие коллеги видели в нем восходящую звезду, сотрудника, работающего гораздо больше и усерднее своих коллег.

Другие специалисты, напротив, сделали расстояние преимуществом. Журналист, с которым мы беседовали, рассказал, что по заданию престижного федерального издания делал материал о местных событиях, находясь при этом дома, общаясь с семьей и работая над текстом по вечерам, после того как дети ложились спать. При этом он сохранял репутацию «идеального работника». Он заметил со смехом: «Никто и никогда не знает, где я на самом деле нахожусь, – я же в сотнях миль от офиса компании. Кроме меня, в нашем регионе нет никого из коллег».

Хотя обход норм и позволяет «выживать», изображая следование требованиям организационной культуры, но при этом не жертвуя всем и вся ради работы, такие сотрудники расплачиваются за это в психологическом смысле – ведь они скрывают часть своей жизни от коллег, начальников и подчиненных. Людям необходимо признание, они жаждут самореализации. Когда о каких-то важных сторонах его личности не знают на работе, человек ощущает неуверенность в себе и несколько стыдится своей неискренности. Как результат – незаинтересованность в работе. Эти чувства имеют последствия и на уровне организации: наши исследования показывают, что со временем среди «притворщиков» возрастает уровень текучести кадров – сотрудники, обходящие нормы, успешно справляются с ситуацией в краткосрочной перспективе, а вот в долгосрочной им становится трудно скрывать свои сторонние интересы от коллег.

Попытки выдать себя за «идеального работника» могут мешать не только рядовому сотруднику, но и руководителю. С одной стороны, такие руководители не слишком требовательны и не заставляют подчиненных соответствовать имиджу «идеального работника», а с другой – не могут же они советовать подчиненным тоже обходить нормы и, таким образом, обманывать компанию. Предлагать им сопротивляться формату круглосуточной работы в открытую тоже нельзя, так как это приводит к проблемам с карьерным ростом, что мы и увидим далее. Кроме того, сотрудники, обходящие нормы, считают, что их коллеги – большинство людей в организации – действительно хотят работать 24 часа в сутки. Один руководитель, который сам обходил нормы, но никогда не советовал подчиненным следовать его примеру, так объяснил нам свою позицию: «Я хочу, чтобы мои сотрудники были счастливы, но, если они получают большое удовольствие от работы, я им не судья».

Есть и другой деструктивный момент в обходе норм: будучи не в состоянии открыто бросить вызов культуре «идеального работника», они фактически помогают ей развиваться. Их личный опыт доказывает, что для достижения успеха людям не нужно быть трудоголиками, но организация продолжает работать – и оценивать работу сотрудников – исходя именно из этого принципа.

Выход из тени

Не каждый хочет (или может) обходить нормы, а некоторые из «притворщиков» с течением времени разочаровываются в такой стратегии. Постепенно эти люди начинают рассказывать коллегам о других сторонах своей жизни. Кроме того, они просят начальство вносить структурные изменения в рабочий процесс – например, сократить график, пересмотреть другие формальные договоренности. В консалтинговой фирме, о которой шла речь выше, этой стратегии придерживались 30 % опрошенных. Часто предполагается, что те, кто не стремится к статусу «идеальных работников» и сопротивляется давлению, – это замужние женщины, но наше исследование не выявило серьезных гендерных различий. Данные по консалтинговой фирме показывают, что стратегию «выхода из тени» выбрали чуть меньше половины женщин и чуть больше четверти мужчин.

Благодаря «выходу из тени» люди считают, что коллеги неплохо их знают по-человечески: «притворщики» этого лишены. Однако такое поведение может иметь разрушительные последствия для карьеры. Вернемся к нашему примеру с консалтинговой фирмой: оценки эффективности и данные о продвижении сотрудников показали, что тех, кто признавался в сторонних интересах, «штрафовали». Например, один консультант, попросивший отпуск по уходу за ребенком, указал на нежелание делать работу своим единственным жизненным приоритетом. Его жена была на восьмом месяце беременности, и будущий отец надеялся на передышку. Вместо поддержки он столкнулся с вопросами о своей преданности компании. «Один из партнеров сказал мне: “У вас есть выбор – быть профессионалом или обычным человеком. Если вы хотите быть профессионалом, то на первое место надо ставить работу, а если рассчитываете стать специалистом мирового уровня, работа должна занимать все ваше время”».

Работа в высокоинтенсивном режиме

ИДЕАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, где ценится самоотверженная преданность, не существует, но полезно знать собственные склонности, осознавать риски и, насколько это возможно, минимизировать их. Для начала вспомните, в какой манере вы отвечаете на электронные письма коллег по вечерам, и ознакомьтесь с таблицей, приведенной далее.

Со временем наказания за несоблюдение корпоративных норм могут привести к недовольству. Вместо того чтобы мотивировать сотрудников посвятить себя в первую очередь работе, они могут подтолкнуть их уйти из компании в поисках лучшего места.

И «выход из тени», и наказание за это могут привести к управленческим проблемам. Как и в случае с «притворщиками», такие специалисты в роли руководителей не будут побуждать своих подчиненных становиться «идеальными работниками», хотя, скорее всего, отсоветуют им сопротивляться открыто – потому что испытали все это на себе.

Должен быть способ получше

Наше исследование показывает: если бы люди могли разграничивать профессиональную и личную сферы, организации только выиграли бы от большей вовлеченности своих сотрудников в рабочий процесс, более открытых отношений и других способов достижения успеха. Мы наметили три шага, которые могут предпринять руководители, чтобы расширить представления об «идеальном работнике», не жертвуя при этом высокой производительностью. Эти изменения необязательно должны быть спущены сверху: эффективная работа возможна и на уровне небольшой команды.

Развивайте все грани своей индивидуальности

Сотрудники на руководящих должностях могут уберечься от нестабильности, возникающей в результате слепого следования стандартам «идеального работника», если будут осознанно культивировать собственную многогранность: я – не просто профессионал, я – гражданин, я – спортсмен, я – семьянин. Один архитектор рассказал нам, что профессиональные неудачи и неурядицы делали его несчастным, пока он смотрел на себя только сквозь призму работы. Любопытно, что, расширив круг своих интересов и стремлений, он смог лучше реализоваться и как профессионал. С возрастом и опытом руководители начинают понимать, что сотрудники, чья жизнь более сбалансирована, ценнее и важнее для организации.

Руководители могут начать менять организационные нормы, указывая на положительные моменты, которые привносят в деятельность компании сотрудники с разносторонними интересами. Один консультант, чья компания незадолго до того объединилась с другой организацией, заметил, что никто из его новых коллег ни разу не оставался в офисе после половины шестого. Когда он спросил, почему так происходит, то получил следующий ответ: «Нам не нужно, чтобы наши сотрудники дневали и ночевали на работе, мы хотим видеть их разносторонне развитыми, любознательными, с широким кругозором, богатым жизненным опытом, который может пригодиться им и на рабочем месте». Люди, у которых есть другие интересы – например, участие в местной политической жизни или волонтерство в детском клубе, – получают опыт, специальные знания и связи, которые были бы им недоступны, будь они прикованы к рабочему месту.

Сведите к минимуму премии «за скорость»

Сотрудники, выбирающие стратегию обхода норм, делают это отчасти потому, что в современном мире принято оценивать, сколько работает сотрудник (или делает вид, что работает), а не качество результатов. Этот тезис многие пытаются аргументировать (причем не всегда убедительно) и подтверждать примерами. Так, один старший консультант оценивал успешность других консультантов, своих подчиненных, на основе так называемого фактора «Дай пять!»: они так давно и хорошо знакомы с клиентами, что приветствуют их таким жестом. Одна компания, с которой мы работали, выписала премию сотруднику, налетавшему больше всех миль за год. Если считать, что количество рабочего времени важнее конечного результата, это может заставить сотрудников лгать относительно того, сколько часов они проработали над задачей. В такую ловушку легко угодить – особенно профессионалам, чью экспертную работу трудно выразить в цифрах.

Мы предлагаем руководителям свести к минимуму поощрения для «соглашателей» (и наказания для тех, кто решается выйти из тени). Это мотивирует сотрудников сосредоточиться на достижении целей и измерении реальных результатов, а не скрупулезно подсчитывать часы и минуты. Например, про фактор «Дай пять!», в основе которого лежит затраченное на клиента время, лучше забыть: руководитель может похвалить сотрудника за качество предоставленных советов или количество повторных обращений довольных клиентов. Кроме того, руководителям стоит скорректировать саму систему поощрений, убрав из нее привязку к количеству отработанного времени и установив планку разумных ожиданий от отношений сотрудников с клиентами.

Другие изменения в политике компании осуществить еще проще. Одна из сотрудниц, с которой мы беседовали, заметила, что ее нынешний начальник отличается от предшественника: он считает работу допоздна неэффективной и уговаривает подчиненных так не делать. Другая сотрудница заявила, что ее руководитель просто попросил ее самостоятельно установить реальные сроки работы над задачами. Если предоставить такую самостоятельность высокоэффективным сотрудникам, им не придется ни притворяться «идеальными работниками», ни бояться, что их накажут за «выход из тени» и они спокойно будут следовать своим обязательствам.

Не покушайтесь на частную жизнь сотрудников

Большинство организаций предоставляют своим сотрудникам возможность самим устанавливать границы между профессиональной и частной жизнью – часто из лучших побуждений. Например, руководство Netflix, предложив сотрудникам самим распределять свое время, вплоть до количества рабочих дней в неделю и длительности отпусков, полагало, что относится к ним как к «взрослым». Но если предоставить сотруднику полную свободу, то у него могут возникнуть опасения, что его выбор будет свидетельствовать о недостаточной преданности компании. Без четких указаний руководства многие работники просто не в состоянии соответствовать образу «идеального работника», и в итоге они подавляют в себе потребность жить более сбалансированной жизнью.

Руководители могут изменить ситуацию, если перепишут корпоративный сценарий и начнут более активно защищать право сотрудников на индивидуальность и частную жизнь. Так, можно ввести регулярные отгулы и отпуска, а также гарантировать удобный рабочий график всем сотрудникам, а не только избранным. А твердое обязательство руководителей не просто давать подчиненным передышку вовремя, но и вообще исключить чрезмерную нагрузку (включая сверхурочную работу) поможет сотрудникам компании вести полноценную жизнь.

____________________________________

Давление на сотрудников с целью превращения их в «идеальных работников» достигло небывалых высот – как и связанные с этим издержки. Причем издержки касаются и самих сотрудников, и работодателей. Более того, опыт тех, кто смог стать «идеальным работником», показывает, что сверхчеловеческая самоотдача не всегда необходима для общего успеха организации. Оценивая личностные качества сотрудников и результаты работы, а не потраченное на нее время, предпринимая шаги по защите частной жизни подчиненных, руководители способны избавиться от мифа об «идеальном работнике» – мифа, ставшего кровью и плотью рабочих процессов. Это улучшит стрессоустойчивость сотрудников, поднимет уровень их креативности и удовлетворенности работой.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2016 года.