Текст книги "Предпринимательство и стартапы"

Как составить хороший бизнес-план
Уильям Залман

НЕМНОГИЕ ОБЛАСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ПРИВЛЕКАЮТ к себе такое же внимание, как запуск новых проектов, при этом особый интерес вызывает разработка бизнес-плана. Данной теме посвящено бесчисленное множество книг и статей. Ежегодно в США и других странах проводится все больше конкурсов бизнес-планов. Программы бакалавриата и магистратуры отводят этому предмету целые курсы. Глядя на такой ажиотаж, можно подумать, что любого предпринимателя отделяют от грандиозного успеха только цветные диаграммы на глянцевой бумаге, множество детализированных таблиц и финансовый прогноз на ближайшее десятилетие с разбивкой по месяцам.

Сложно придумать что-то более далекое от истины. По моему опыту работы с сотнями стартапов, важность бизнес-плана для успеха нового дела можно оценить не выше чем в 2 балла по шкале от 1 до 10. Причем бывает и так, что чем более тщательно проработан документ, тем выше вероятность того, что бизнес, скажем прямо, прогорит.

Что же не так с большинством бизнес-планов? Ответ относительно прост. Те, кто их составляет, слишком увлекаются цифрами и уделяют мало внимания информации, которая действительно важна для грамотных инвесторов. Любой опытный инвестор знает, что финансовые прогнозы для нового предприятия – особенно подробные, ежемесячные, рассчитанные более чем на год, – это не более чем фантазии. Новое начинание неизбежно сталкивается со слишком большим количеством неизвестных, чтобы можно было предсказать его доходы, не говоря уже о прибыли. Кроме того, немногие предприниматели, если таковые вообще есть, верно оценивают, сколько капитала и времени понадобится для достижения поставленных целей. Как правило, они чрезмерно оптимистичны в своих прогнозах. Инвесторы, зная об их склонности завышать показатели в бизнес-планах, всегда делают на это поправку. Подобные маневры порождают замкнутый круг, и от этого никто не выигрывает.

Не поймите меня неправильно: разумеется, бизнес-планы должны содержать некоторые цифры. Но приводить их необходимо при описании бизнес-модели, которая показывает, что предпринимательская команда проанализировала ключевые факторы успеха и неудачи бизнеса. В промышленности таким фактором может быть производительность, в издательском деле – ожидаемое продление подписки, в сфере разработки программного обеспечения – влияние различных каналов дистрибуции. В рамках этой модели следует также рассмотреть вопрос рентабельности: при каком уровне продаж бизнес начнет приносить прибыль? И, что еще более важно, когда денежный поток станет положительным? Без сомнения, эти вопросы заслуживают пары страниц в любом бизнес-плане. Где-нибудь ближе к концу.

На что же нужно обратить внимание в первую очередь? Что включает в себя хороший бизнес-план?

Если вы хотите говорить с инвесторами на одном языке, а также быть уверенным, что задали себе правильные вопросы перед тем, как ступить на нелегкий путь предпринимателя, я рекомендую вам строить свой бизнес-план на основе концепции, которую опишу далее. Она не содержит никакой «формулы успеха», о которой твердят в некоторых методических пособиях и программных продуктах для предпринимателей. При этом в ней нет ничего слишком сложного для понимания. Концепция позволяет дать системную оценку четырем взаимосвязанным факторам, имеющим ключевое значение для каждого нового бизнеса.

Идея вкратце

Любой опытный инвестор знает, что подробные финансовые прогнозы для нового предприятия – это не более чем фантазии. Тем не менее большинство тех, кто составляет бизнес-планы, слишком увлекаются цифрами и уделяют мало внимания информации, которая действительно имеет значение. Почему? Уильям Залман считает, что хороший бизнес-план можно создать, опираясь на серию вопросов. Эти вопросы касаются четырех ключевых факторов успеха каждого нового предприятия: людей, возможностей, обстоятельств, а также всего, что связано с рисками и вознаграждением.

Вопросы о людях затрагивают три аспекта: что они знают, кого они знают, насколько хорошо известны они сами. Что касается возможностей, то необходимо сосредоточиться на двух вопросах. Во-первых, что собой представляет рынок нового товара или услуги – он достаточно велик, быстро растет или и то и другое? Во-вторых, какова структура отрасли, насколько она благоприятна для предприятия? Затем предприниматели должны показать, что понимают обстоятельства, в которых будет функционировать их новый бизнес, и уточнить, как они будут реагировать на неизбежные изменения этих обстоятельств. Наконец, план должен трезво оценивать риски, с которыми столкнется новое предприятие, и давать потенциальным инвесторам реалистичное представление о том, какого вознаграждения они могут ожидать и когда это произойдет.

Залман признает, что хороший бизнес-план составить нелегко во многом потому, что большинство предпринимателей настроены излишне оптимистично. Но тот бизнес-план, который дает ответы на правильно поставленные вопросы, может стать мощным инструментом. Использующие его предприниматели могут рассчитывать на получение достойного финансирования, не говоря уже о более высоких шансах на успех в целом.

Люди. Мужчины и женщины, которые создают данное предприятие и управляют им, а также сотрудники сторонних организаций, предоставляющих для него ключевые услуги или необходимые ресурсы, – юристы, бухгалтеры, поставщики.

Возможности. Характеристика самого предприятия – что оно будет продавать и кому, будет ли развиваться бизнес и как быстро, каковы экономические аспекты его деятельности, какие препятствия стоят на пути к успеху.

Обстоятельства. Анализ условий в целом: нормативно-правовая среда, процентные ставки, демографические тенденции, инфляция и т. п., т. е. факторы, которые подвержены изменениям и при этом не зависят от предпринимателя.

Риски и вознаграждение. Оценка всего, что может пойти не по плану, с обсуждением возможных реакций на это со стороны предпринимательской команды.

Бизнес-план: только для предпринимателей?

В ДАННОЙ СТАТЬЕ В ОСНОВНОМ РЕЧЬ ИДЕТ о бизнес-планах в привычном понимании, как об инструменте для открытия нового предприятия. Но довольно часто стартапы запускаются в рамках существующих компаний. Требуют ли эти новые проекты разработки бизнес-планов? И если да, то должны ли они отличаться от тех бизнес-планов, которые составляются для новых предприятий?

Ответ на первый вопрос – однозначное «да», на второй – однозначное «нет». Все новые проекты независимо от того, финансируются они венчурными капиталистами или, как в случае с новым бизнесом внутри существующего предприятия, акционерами, должны пройти одну и ту же строгую проверку. В конце концов, рынок не делает различий между товарами или услугами в зависимости от того, кто вкладывает в них деньги.

Новый бизнес в рамках действующей компании требует такого же тщательного анализа, как и новое предприятие, но редко получает его. В крупных организациях, чтобы предложить новый проект, нужно подать заявку с расчетом рентабельности капиталовложений. Эти типовые документы подвергаются детальному финансовому анализу, они должны быть согласованы на всех уровнях управления компанией. Подобные планы всегда обещают доходность, превышающую минимальную норму прибыли компании, однако это настоящие «нейтронные бомбы», взрывающиеся после запуска нового бизнеса.

В большинстве случаев этой проблемы можно избежать, если при реализации таких проектов следовать рекомендациям, изложенным в данной статье. Например, о том, что бизнес-планы должны начинаться с резюме всех задействованных в них лиц. Какие достижения команды в прошлом позволяют предположить, что и в будущем она добьется успеха? Кроме того, продукт нового предприятия необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и обстоятельств. Это способствует раннему выявлению слабых и сильных сторон проекта, что помогает менеджерам компенсировать первые и использовать вторые.

Такая практика чрезвычайно полезна и после запуска нового бизнеса. Когда профессиональные венчурные капиталисты финансируют новые предприятия, они, конечно же, отслеживают эффективность их деятельности. Но в крупной компании контроль за новым проектом часто осуществляется непоследовательно. Такого не должно быть. Бизнес-план помогает менеджерам задавать следующие вопросы: «Насколько новый бизнес соответствует прогнозам?», «Какие решения его руководство принимает в связи с новой информацией?», «Требуется ли дополнительное финансирование в связи с изменениями обстоятельств?», «Как команда могла бы спрогнозировать эти изменения?». Такие вопросы не только обеспечивают бесперебойное осуществление нового проекта, но и помогают организации учиться на своих ошибках.

Многие успешные предприятия были построены с помощью венчурных капиталистов. Крупные компании могли бы использовать их возможности. Почему же они этого не делают? Может быть, для этого нужно изучить опыт реализации независимых проектов и извлечь из него уроки, первый из которых – необходимо составить хороший бизнес-план.

В основе этой концепции лежит допущение, что успешные компании обладают характеристиками, которые легко распознать, но сложно сформировать. У них есть опытные, энергичные руководители на всех организационных уровнях. Эти руководители владеют навыками, непосредственно связанными с теми возможностями, к которым они стремятся. В идеале у них есть опыт успешной совместной работы в прошлом. Такие компании имеют устойчивую бизнес-модель, они могут получить конкурентное преимущество и защитить его. У каждой из них есть собственные варианты роста и расширения сферы деятельности. Из бизнеса этих компаний можно извлечь выгоду несколькими способами – либо через получение прибыли от продаж, либо путем его сокращения или ликвидации. Для них обстоятельства благоприятны с точки зрения законодательства и макроэкономической ситуации. Риски понятны и изучены, способы смягчения неблагоприятных факторов проработаны. Одним словом, бизнес успешен, когда в нем полностью учтены все четыре фактора. Однако в действительности все получается, как правило, отнюдь не так гладко.

Люди

Когда я получаю очередной бизнес-план, то в первую очередь всегда читаю раздел с резюме. Не потому, что персонал – самая важная часть нового предприятия, а потому, что без хорошо подобранного коллектива все остальное теряет смысл.

Кто эти люди?

Четырнадцать вопросов о людях, ответы на которые должен содержать каждый бизнес-план.

● Откуда родом учредители?

● Где они получили образование?

● Где и на кого они работали?

● Чего они уже достигли в профессиональном и личном плане?

● Какова их репутация в бизнес-сообществе?

● Есть ли у них опыт работы, имеющий непосредственное отношение к тем возможностям, к которым они стремятся?

● Какими знаниями, умениями и навыками они обладают?

● Насколько реалистично они оценивают шансы нового бизнеса на успех и те трудности, с которыми он может столкнуться?

● Кого еще нужно включить в команду?

● Готовы ли они привлекать высококвалифицированных специалистов?

● Как они будут реагировать на препятствия?

● Хватит ли у них сил сделать непростой, но необходимый выбор?

● Насколько они преданы этому предприятию?

● Какова их мотивация?

Я читаю резюме участников проекта, держа в голове список вопросов к ним (см. раздел «Кто эти люди?»). Это те же самые три вопроса о членах команды предприятия: что они знают, кого они знают, насколько хорошо известны они сами?

Ответы на вопросы о том, что и кого они знают, говорят об их осведомленности и опыте. Насколько хорошо членам команды известны основные игроки отрасли, динамика ее развития? Инвесторы, что неудивительно, ценят менеджеров, которые некоторое время уже проработали в этой сфере. Бизнес-план должен объективно отражать знания каждого члена команды о продуктах нового предприятия, его производственных процессах, а также о самом рынке, конкурентах и потребителях. Кроме того, рекомендуется указать, работали ли участники проекта раньше вместе – именно работали, а не просто общались или жили в одной комнате во время учебы в колледже.

Инвесторы благосклонно воспринимают уже известную команду еще и потому, что на практике стартапы часто не вызывают энтузиазма, так как их сложно прогнозировать. Но если новой компанией управляют те, кто уже хорошо известен поставщикам, клиентам и персоналу, ситуация меняется. Сама компания может быть совершенно новой, но возглавляют ее знакомые лица, и это делает работу со стартапом более предсказуемой.

Наконец, та часть бизнес-плана, в которой речь идет о человеческой составляющей, должна быть особенно тщательно проработана просто потому, что именно на нее обращают внимание компетентные инвесторы. Типичная профессиональная венчурная компания получает около 2000 бизнес-планов в год. Все они полны заманчивых идей о новых товарах и услугах, которые изменят мир и принесут миллиарды – по крайней мере, так считают их создатели. Однако факт остается фактом: большинство венчурных инвесторов думают, что идеи – не главное, суть не в них, а в их реализации. Легендарный венчурный капиталист Артур Рок, причастный к созданию таких компаний, как Apple, Intel и Teledyne, говорил: «Я инвестирую в людей, а не в идеи». Он же отмечал: «Если вы найдете подходящих специалистов, то в случае ошибки в выборе одного продукта они переключатся на другой, так какой же смысл ставить на первое место продукт?»

Тем, кто создает бизнес-план, следует помнить об этом при разработке своего предложения. Информация о людях должна быть исчерпывающей. Если их опыт и навыки не выглядят достаточно убедительными, предпринимательской команде стоит всерьез задуматься о целесообразности этого проекта.

Возможности

Если говорить о возможностях, хороший бизнес-план начинается с рассмотрения двух вопросов. Что собой представляет рынок нового товара или услуги – он достаточно велик, быстро растет или и то и другое? В каком состоянии находится отрасль в настоящее время – насколько благоприятна ее структура, может ли она стать таковой? Предприниматели и инвесторы заинтересованы в крупных или быстрорастущих рынках главным образом потому, что получить долю растущего рынка обычно проще, чем вступать в борьбу с существующими конкурентами за долю развитого или стагнирующего рынка. По сути, грамотные инвесторы прилагают все усилия для того, чтобы распознавать перспективные быстрорастущие рынки на ранней стадии их становления: именно здесь можно получить большую прибыль. Кроме того, многие не станут инвестировать в компанию, которая в течение пяти лет не сможет выйти на серьезный уровень годового дохода (около $50 млн).

Что касается структуры отрасли, то инвесторы, разумеется, ориентируются на рынки, которые бы позволяли бизнесу зарабатывать деньги, и это отнюдь не так просто, как кажется. Например, в конце 1970-х годов очень перспективным казался бизнес по производству компьютерных дисков. Это были новые и впечатляющие технологии. Десятки компаний вступили в борьбу при поддержке армии профессиональных инвесторов. Однако спустя 20 лет данное направление потеряло свою привлекательность как для бизнесменов, так и для инвесторов. Производители дисковых накопителей должны разрабатывать продукцию, отвечающую предполагаемым потребностям производителей оригинального оборудования и конечных пользователей. Реализовывать продукт первым очень сложно. Заказчики, как правило, значительно крупнее, чем большинство их поставщиков. Существует множество конкурентов с аналогичными высококачественными предложениями. При этом срок службы продукта невелик, а постоянные инвестиции в технологии высоки. Сама отрасль подвержена значительным изменениям в том, что касается технологий и потребностей клиентов. Жесткая конкуренция приводит к снижению цен и, следовательно, падению доходов. Одним словом, производство дисковых накопителей попросту не годится для зарабатывания больших денег из-за слишком неблагоприятной отраслевой структуры.

А вот сфера информационных услуг, напротив, настоящий рай для предпринимателей. Такие компании, как Bloomberg Financial Markets и First Call Corporation, которые обеспечивают данными финансовый мир, фактически обладают всеми конкурентными преимуществами. Прежде всего, они могут собирать или создавать собственный контент, который необходим тысячам финансовых менеджеров и фондовых аналитиков по всему миру. Хотя разработка такого сервиса и привлечение первых пользователей часто требуют больших затрат, после его запуска эти компании могут предоставлять контент клиентам довольно дешево. К тому же за услуги клиенты платят авансом, что хорошо влияет на денежный поток. В общем, структура отрасли информационных услуг выглядит не просто привлекательно – она великолепна. На фоне Bloomberg и First Call прибыль бизнеса по производству дисковых накопителей смотрится довольно жалко.

Шанс всей жизни – или нет?

Девять вопросов о новом предприятии, ответы на которые должен содержать каждый бизнес-план.

● Кто является клиентами нового предприятия?

● Как потребитель принимает решение о покупке этого товара или услуги?

● В какой степени этот товар или услуга необходимы потребителю?

● Как будет устанавливаться цена на товар или услугу?

● Каким образом предприятие сможет охватить все выявленные сегменты потребителей?

● Во сколько обходится (по времени и ресурсам) привлечение клиента?

● Сколько стоит производство и доставка товара или услуги?

● Во сколько обходится обслуживание клиента?

● Насколько легко удержать клиента?

Таким образом, в первую очередь предприниматели должны убедиться в том, что они внедряются в крупную и/или растущую отрасль с благоприятной структурой, а во вторую – четко описать это в своем бизнес-плане. Если же отрасль выглядит не слишком впечатляюще, то из бизнес-плана должно быть ясно, каким образом предприятию удастся получать достаточно прибыли, чтобы это устроило инвесторов (потенциальных работников, поставщиков – в общем, всех заинтересованных лиц).

Рассмотрев сферу деятельности нового предприятия, в бизнес-плане следует подробно описать, как компания будет создавать и выводить на рынок свой товар или услугу. При этом также можно ориентироваться на ряд вопросов (см. раздел «Шанс всей жизни – или нет?»).

Очень часто ответы на эти вопросы выявляют фатальные изъяны в планируемом бизнесе. Например, я видел предпринимателей с отличным продуктом, которые обнаруживали, что поиск покупателей, которые бы хотели и могли покупать то, что они собираются продавать, требует огромных затрат. Экономически доступный выход на потребителей имеет ключевое значение для бизнеса, однако многие предприниматели придерживаются того же подхода, что герой фильма «Поле чудес» (Field of Dreams): главное – построить, и все придут сами. Но стратегия, которая работает в кино, не слишком разумна в реальной жизни.

На вопросы о том, как потребители отреагируют на новые товары или услуги, не всегда легко найти ответы. Рынок переменчив и непредсказуем (разве можно было представить, что кто-то будет покупать освежители воздуха, работающие от сети?). Мой знакомый предприниматель решил запустить услугу электронной рассылки подборок новостей. С этой идеей он обратился к одному из венчурных инвесторов, но тот отклонил его предложение, заявив: «Такой собачий корм и собаки есть не будут». Позже, когда компания этого предпринимателя вышла на биржу, он отправил этому инвестору посылку – пустую банку из-под собачьего корма и копию своего предложения, без каких-либо комментариев. Если бы можно было легко предсказать, что станут покупать люди, поиск выгодных возможностей потерял бы смысл.

Точно так же непросто догадаться, сколько люди будут готовы за что-то платить, но бизнес-план должен учитывать и это. Иногда собаки соглашаются есть собачий корм только по цене ниже заявленной. Инвесторы всегда ищут возможность ценообразования на основе ценности для потребителей. Оно возможно на рынках, где затраты на производство продукта невелики, но потребители готовы много за него платить. Никто не горит желанием вкладывать деньги в компанию при низкой марже. Тем не менее можно заработать деньги и на дешевых продуктах, даже на товарах широкого потребления. Бизнес-план должен наглядно показывать, что схема ценообразования в новом проекте тщательно продумана.

Среди вопросов, связанных с возможностями нового предприятия, особое внимание уделяется прямым доходам, а также затратам на производство и маркетинг продукта. В целом это прекрасно, однако более обоснованным будет предложение, включающее и оценку бизнес-модели с точки зрения необходимых инвестиций. Чтобы инвесторы могли оценить движение денежных потоков нового предприятия, нужно рассмотреть следующие вопросы.

● Когда предприятие должно закупать ресурсы (сырье, материалы) и нанимать персонал?

● В какой момент необходимо оплачивать эти закупки?

● Сколько времени занимает привлечение клиента?

● Как быстро компания получает оплату от клиента?

● Сколько вложений в капитальное оборудование требуется на каждый доллар продаж?

Инвесторы, разумеется, заинтересованы в бизнесе, руководство которого сможет закупать материалы по низкой цене, продавать продукт по высокой, получать оплату как можно раньше, а платить как можно позже. Бизнес-план должен четко показывать, насколько новое предприятие будет приближаться к этому идеалу. Даже если ответ «не очень», а обычно так и есть, он будет отражать реальное положение вещей, которое можно обсуждать.

В разделе бизнес-плана, посвященном возможностям, необходимо затронуть и ряд других моментов. Во-первых, он должен показывать и объяснять, как может расширяться спектр возможностей, – иными словами, каким образом новое предприятие способно увеличить ассортимент товаров или услуг, клиентскую базу или географический охват. Часто компании могут разработать дополнительные продукты для создания новых источников дохода. Например, журнал Inc. расширил свою продуктовую линейку, включив в нее семинары, книги и видеоматериалы о предпринимательстве. Аналогичным образом компания Intuit после успеха своей программы для личных финансов Quicken разработала программное обеспечение для систем электронных платежей, бухгалтерского учета и составления налоговой отчетности для малого бизнеса, а также стала предлагать печатные материалы для индивидуальных клиентов и информационные услуги в режиме онлайн – и это лишь некоторые из ее высокорентабельных сопутствующих продуктов.

Часто бизнес-планы содержат детальные описания перспектив роста и развития нового проекта, но так же подробно необходимо изложить и то, каким образом можно избежать ловушек, связанных с этими перспективами. Одна из них уже упоминалась (выбор отрасли с неблагоприятной структурой), но есть и другие. В сфере изобретений, например, опасности поджидают на каждом шагу. За последние 15 лет я встречал десятки людей, которые предлагали усовершенствованные варианты тех или иных продуктов – от надувных подушек для путешествий в самолетах до автоматизированных систем парковки автомобилей. Однако лишь немногие из компаний, реализовавших эти идеи, добились успеха. Я не до конца понимаю почему. Возможно, изобретатели отказываются расходовать необходимые средства или должным образом разделить вознаграждение с коммерческими подразделениями компании. Иногда изобретатели настолько увлекаются своими идеями, что забывают о покупателе. Какова бы ни была причина, бизнес в этой сфере отличается поразительной способностью давать сбой.

Другая ловушка, на которую должны обращать внимание те, кто разрабатывает бизнес-планы, да и предприниматели в целом, – это арбитражные (спекулятивные) сделки. Такие сделки заключаются для того, чтобы извлечь выгоду из ценового дисбаланса на рынке. Например, корпорация MCI Communications была создана для предоставления услуг междугородней связи по более низкой цене, чем у компании AT&T. Другой тип арбитражных сделок предполагает покупку нескольких мелких предприятий по оптовой цене, объединение их в более крупную компанию и выведение на биржу по розничной цене – и все это без необходимости создавать добавочную стоимость в процессе.

Использование арбитражных механизмов – действенный и потенциально выгодный способ вхождения в бизнес. Однако в итоге все возможности, связанные со спекулятивными арбитражными операциями, исчезают. Вопрос лишь в том, когда это произойдет. Главная задача таких предприятий – использовать прибыль от арбитража для построения более надежной бизнес-модели, и бизнес-планы должны объяснить, когда и каким образом это будет реализовано.

Любые бизнес-планы должны детально и всесторонне охватывать такой аспект, как конкуренция, но некоторые этого не делают, и это явное упущение. Прежде всего, в бизнес-плане необходимо дать ответы на следующие вопросы о конкуренции.

● Какие конкуренты есть у нового предприятия?

● Какие ресурсы они контролируют? Каковы их сильные и слабые стороны?

● Как они отреагируют на решение нового предприятия войти в этот бизнес?

● Как новое предприятие может отреагировать на противодействие своих конкурентов?

● Кто еще может заметить и использовать ту же самую возможность?

● Возможно ли сотрудничество с потенциальными или действующими конкурентами путем создания альянсов?

Бизнес похож на шахматы: чтобы добиться успеха, нужно думать на несколько ходов вперед. Бизнес-план, в котором описывается, как стать непобедимым лидером или занять господствующее положение на рынке, по определению составлен наивными людьми. Это относится не только к части, посвященной конкуренции, но и ко всему, что касается обсуждаемых возможностей. Все возможности связаны как с перспективами развития, так и с уязвимыми местами. Хороший бизнес-план не скрывает их. Напротив, он демонстрирует, что предпринимательская команда прекрасно представляет, что может ждать бизнес в будущем, включая положительные и отрицательные факторы.