Текст книги "Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы"

Разбить старое мышление. Предприниматель с кувалдой

В чем заключается дух Haier? Чжан Жуйминь считает, что в двух направляющих силах: духе предпринимательства и духе инноваций. Для сотрудников первый означает необходимость постоянно применять предпринимательский подход, а второй – всегда говорить «да» требованиям потребителя, не ставя на первое место собственные корпоративные нужды.

В 1985 году на завод пришло письмо с жалобой. Клиент писал, что купленный им холодильник неисправен. Чжан Жуйминь пошел на склад и самолично проверил четыреста холодильников. Семьдесят шесть оказались с различными дефектами. Он созвал сотрудников и спросил, что делать с этой продукцией. Появились две идеи. Первая – отремонтировать холодильники и продать их рабочим со скидкой. В то время холодильник стоил столько, что на эти деньги можно было два года есть и пить. Другая идея заключалась в том, чтобы отправить отремонтированную технику чиновникам для пиара.

Чжан Жуйминь ответил, что ни то, ни другое невозможно. Если распределить сейчас между своими семьдесят шесть некачественных холодильников, завтра их станет семьсот шестьдесят, а послезавтра – семь тысяч шестьсот. Следовательно, брак надо отправить в лом. Чжан Жуйминь решил, что рабочие, виновные в неисправностях, должны уничтожить холодильники лично. Узнав, что придется ломать сделанное собственными руками, многие плакали. Эта ситуация очень сильно повлияла на всех участников инцидента.

Чжан Жуйминь и главный инженер Ян Мяньмянь взяли ответственность на себя, и из их зарплат были сделаны вычеты. С тех пор в отрасли Чжан Жуйминя прозвали «предпринимателем с кувалдой».

Чжан Жуйминь. Мощь концепций

Уничтожение бракованных холодильников помогло решить конкретную проблему. В то время китайские компании учились у японцев так называемому всеобщему методу управления качеством (TQM)[33]33
  Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. TQM предполагает постоянное параллельное усовершенствование качества продукции, организации процессов и уровня квалификации персонала. Прим. ред.


[Закрыть]. Я был хорошо знаком с работами Уильяма Эдвардса Деминга[34]34
  Уильям Деминг (1900–1963) – американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Считается главным идеологом послевоенного экономического возрождения Японии. Прим. ред.


[Закрыть] и Джозефа Джурана[35]35
  Джозеф Джуран (1904–2008) – американский специалист в области качества, один из создателей концепции качества в Японии. Прим. ред.


[Закрыть] о повышении качества инжиниринга и сделал именно то, что они советовали. Тем не менее результаты оказались не так хороши, как нам хотелось. Главная причина заключалась в том, что основополагающие концепции в компании оставались неизменными. Неправда, что достаточно применить инструменты всеобщего управления качеством, – нужно создать само понятие всеобщего управления качеством: только тогда каждый начнет по-настоящему отвечать за свою работу. Именно для изменения фундаментальных понятий мы выбрали такой радикальный подход. Как он повлиял на людей? Они осознали, что отвечают за всю продукцию, за свои ошибки. Необходимость взять кувалду и разбить, уничтожить собранный своими руками холодильник мощно воздействует на психику. Так рабочие на собственном горьком опыте постигали простую мысль: нельзя допускать создания некачественного продукта.

Мало кто знает, что после этого на меня написали донос. Ко мне пришли люди из прокуратуры и поинтересовались, какое право я имею портить товар. Речь шла о немалой сумме – около 400 юаней, поэтому меня было легко обвинить в преступлении. Мне потребовалось много времени, чтобы уладить дело.

Следователи говорили, что наша продукция – это государственное имущество, и у меня нет никакого права так с ней обращаться. Если холодильник неисправен, его всегда можно починить и продать, а не отправлять в лом. Я довольно долго беседовал с заместителем прокурора Северного района Циндао и наконец убедил его в своей правоте. Он сказал, что понимает меня и, если сверху не будут давить, закроет дело. Однако если на него нажмут, мне снова придется объясняться. Это было время, когда китайская экономическая реформа только набирала обороты, и на некоторые очевидные сегодня ситуации смотрели иначе. Откровенно говоря, заниматься производством в то время было очень сложно.

По сравнению с госструктурами, предприятиям в коллективной собственности уделяли гораздо меньше внимания, в том числе при распределении инвестиций. Если государственная компания потеряет деньги, с руководителя спросят по всей строгости. Но в нашу жизнь Управление легкой промышленности не вмешивалось. Приходилось рассчитывать только на собственные ресурсы, поэтому мы, будучи коллективным предприятием, стремились получить сельскохозяйственные займы. С другой стороны, контроля было больше, чем у госпредприятий, так как приходилось без конца согласовывать документы, было сложно устраивать зарубежные обмены, заказывать сырье. В последнем случае ресурсы сначала доставались крупным государственным компаниям, затем малым и, наконец, коллективным. Обстановка была очень напряженная.

Много трудностей нам создавали внешние связи, особенно отношения с чиновниками. Иногда без особых причин появлялись проблемы, и приходилось бороться с мощным сопротивлением инициативам. Сегодня Haier – крупная компания, и к ней прислушиваются, но в то время приходилось беспокоиться о своей репутации в глазах поставщиков воды, электричества или газа. Их благосклонности можно было лишиться даже случайно, например сходив не в тот храм. Поначалу у нас во дворе не было туалета. Канализации и септика тоже не было, поэтому пришлось копать вручную выгребные ямы. За эту работу людям выдавали несколько пачек сигарет. Потом аппетиты выросли, и за дешевые сигареты рабочие отказывались копать. В конце концов мы перешли на талоны на холодильники, но и здесь приходилось постоянно мотивировать. Наш бизнес мог задушить кто угодно. Очень непростое было время.

Теперь кажется, что все это в каком-то смысле сыграло нужную роль. Если бы все шло гладко, достигли бы мы нынешнего положения?

Тридцать лет Haier

Если я не пойду в пекло, кто пойдет?

Ян Мяньмянь родилась в городе Уси в августе 1941 года; она окончила Шаньдунский технологический институт по специальности «Двигатели внутреннего сгорания». Она преподавала в Техникуме рабочего управления Циндао, затем трудилась техником на литейном заводе и старшим инженером в компании бытовой техники в Циндао, а с 1984 по 1993 год занимала должность заместителя директора на заводе холодильников в Циндао.

С Чжан Жуйминем ее пригласили работать в начале 1980-х. В то время завод почти лежал в руинах. По словам Мяньмянь, тех, кто из офиса шел работать на производство, тогда считали «попавшими в пекло».

Она рассказывает об этом простыми словами, однако в том, что она сделала для Haier, проявляется ее требовательность к качеству, внимание к потребителям, а также уважение к коллегам и партнерам предприятия. Говорит Ян Мяньмянь прямо и откровенно. Коллеги считают, что благодаря простоте и жизнерадостности она умеет ладить с сотрудниками, помогает прийти к согласию в трудных ситуациях. «Рабочие для меня важны. Я хочу, чтобы они были уверены в себе. В Китае считают, что, поскольку у женщин мягче характер, они лучше умеют убеждать, – говорит Ян Мяньмянь. – Более жесткую сторону в руководстве представляет председатель Чжан».

Однако в первые годы карьерного пути самой Ян Мяньмянь нечасто приходилось видеть «мягкую сторону». Сразу после перевода в Haier она взяла в библиотеке книгу под названием «Холодильники». Проштудировав ее, она отправилась в Шанхай, в район Уцзяочан, чтобы встретиться с автором – преподавателем Второго военно-медицинского университета Шань Дакэ. Эта поездка очень помогла Haier определиться со специализацией. Шань Дакэ, успешно сотрудничавшего с другими компаниями, пригласили на скромную фабрику в Циндао. Там он сразу заявил коллективу: «Сосредоточьтесь на холодильниках! Скоро они будут стоять в домах и в офисах на каждой улице».

В то время холодильники для китайцев по-прежнему считались скорее роскошью, и потребители предъявляли много требований к их качеству. С первого же дня Чжан Жуйминь и Ян Мяньмянь уделяли последнему повышенное внимание. Всем известно, что Чжан Жуйминь однажды уничтожил семьдесят шесть некачественных холодильников, но не все знают, что Ян Мяньмянь однажды нашла в холодильном ящике волос и провела серьезное расследование, чтобы найти виновного. СМИ утверждали, что требования Ян Мяньмянь к качеству намного строже, чем в других китайских компаниях. В одном интервью она призналась, что настоящим конкурентом в Haier считали партнера – немецкий Liebherr.

Когда Haier внедряла оборудование Liebherr и начала семилетнее сотрудничество с этой компанией, Ян Мяньмянь с коллегами побывала в Германии. Китайцы произвели впечатление настолько серьезных людей, что немецкие рабочие прозвали их «идейными». Эта «идейная» команда оказывала нешуточное давление на принимающую сторону. Вопреки рекомендациям Ян Мяньмянь настояла на том, что стенки холодильников надо не красить, а покрывать новейшим порошковым покрытием. Поскольку у Liebherr не было опыта в этой области, немцам пришлось модернизировать оборудование и самим научиться им пользоваться, чтобы затем передать технологии. Пока китайские конкуренты ездили по всему миру в поисках передовых технологий, Haier подталкивала немецкую сторону к совместному развитию.

После открытия производства Haier потребовала от Liebherr продажи в Германии двадцати тысяч изготовленных в Китае холодильников[36]36
  Следует учитывать, что в номенклатуре холодильной и морозильной бытовой техники, выпускаемой Liebherr, преобладают модели премиум-класса. Прим. ред.


[Закрыть]. Логика была такая: если у «продвинутых» немецких потребителей не возникнет нареканий, значит, поставщик действительно передал свои лучшие технологии. Холодильник Blue Line сегодня стал историей, но в то время его «авторитет» у покупателей отмечали в немецких отраслевых журналах. Невероятно, но по результатам тестов Haier по качеству даже превзошла своих учителей.

Чтобы оставить позади популярные японские технологии, Ян Мяньмянь лично изучала разницу между холодильниками с тремя и четырьмя снежинками. Вернувшись в Китай, она сравнила процесс образования льда внутри агрегатов обоих классов и сделала фотографии. В лаборатории Второго военно-медицинского университета она узнала, что в четырехснежиночных холодильниках благодаря быстрой заморозке кристаллы льда получаются меньше. При таянии они не разрушают клеточные мембраны пищевых продуктов, и жидкость остается внутри. Именно поэтому в холодильниках более высокого класса продукты сохраняют аромат. «Сохранение свежести обеспечивают определенные технологии», – объясняет Ян Мяньмянь. После этого Haier выпустила первые в Азии холодильники с четырьмя снежинками, опередив Sharp и других японских производителей.

Многие успешные предприниматели – очень увлеченные люди. Они ищут проблемы даже там, где, казалось бы, их нет. Когда в китайской деловой культуре акцент с межличностных отношений сдвинулся к репутации, качество холодильников Haier уже соответствовало определенным требованиям. Руководство компании задумалось над популяризацией своей продукции и бренда. Ян Мяньмянь помнит день, когда Чжан Жуйминь заговорил о необходимости внедрения нового стандарта ISO 9001, о котором прочел в газете. Ян Мяньмянь составила план и еще раз поехала в Шанхай, на этот раз в Det Norske Veritas (DNV). Этот независимый фонд со штаб-квартирой в Осло, основанный в 1864 году, предоставлял услуги по управлению рисками. В то время сертификацию DNV Management System[37]37
  В 2013 году в результате слияния DNV с немецким классификационным обществом Germanischer Lloyd SE появилась DNV GL Group. Это одно из ведущих сертификационных обществ в мире, осуществляющее, в частности, сертификацию систем менеджмента компаний. Прим. ред.


[Закрыть] признавали более двадцати промышленно развитых стран. Услуги включали как традиционную сертификацию ISO 9000, так и сертификацию QS 9000. Фонд совсем недавно развернул свою деятельность в Китае, и в его представительстве работало всего три человека. В ответ на запрос Ян Мяньмянь они охотно согласились оказать содействие Haier.

В 1992 году компания первой среди китайских производителей бытовой техники получила сертификат качества ISO 9001 и официально стала поставщиком мирового класса. На вопрос, были ли в то время у Haier международные амбиции, Ян Мяньмянь, на секунду задумавшись, откровенно отвечает, что они с Чжан Жуйминем просто хотели доказать высокое качество холодильников Haier и продемонстрировать, что компания догнала по техническому уровню своих немецких партнеров.

Качество прежде всего

Питер Друкер говорит: «Цель бизнеса – находить и удерживать клиентов». Следуя этому принципу, Haier с самого начала ввела концепцию создания потребительской ценности.

Слово Чжан Жуйминю:

«Я нашел идею Друкера о создании “клиентского пула” очень полезной. Многие китайские компании любой ценой старались добиться роста прибыли, однако Друкер считал, что она, скорее, сдерживает деловую активность, если становится самоцелью.

В самом начале нашего пути экономика Китая постоянно испытывала дефицит. Не хватало буквально всего. Если ты что-то производишь – ты это точно продашь. Поэтому предприниматели массово начали изготавливать различные товары: ведь с производством приходят продажи, а с продажами – огромные прибыли. Многие компании спешили нажиться на огромном спросе, однако мы поняли, что стремление к большим барышам не гарантирует выживания в будущем. Вместо безудержного наращивания объемов выпуска мы сосредоточились на качестве продукции и, казалось, сильно проигрывали по деньгам. Некоторые конкуренты производили почти миллион штук, а мы – меньше ста тысяч. Но когда соотношение спроса и предложения изменилось, неразборчивым в средствах дельцам пришлось закрыться, а мы сохранили стабильность. Такой поворот событий еще больше убедил меня в том, что “душа” бизнеса – в создании клиентов».

После истории с кувалдой Чжан Жуйминь и Ян Мяньмянь внедрили в компании тройную систему инспекции качества продукции (самопроверка, взаимная проверка и особая проверка). Доведение до сотрудников правила «Дефектный товар – это убыток», а также меры по повышению контроля качества позволили увеличить масштабы производства.

В 1985 году Haier выпустила первое поколение холодильников Qingdao-Liebherr с четырьмя снежинками. Этот рынок входил в фазу взрывного роста, и продукция Haier покорила Китай: ее продавали во всех крупных городах. Из-за значительной диспропорции между спросом и предложением цены на холодильники постоянно росли. В октябре 1986 года Чжан Жуйминь организовал дискуссию с участием всех сотрудников завода. Он хотел выяснить, как поступить, если через два года цены начнут падать или наступит стагнация. Собравшиеся пришли к выводу, что слепое увеличение масштабов производства в конце концов приведет к потере рынка. После этого обсуждения компания притормозила наращивание производства и сосредоточилась на совершенствовании продукции.

Haier ставила своей задачей формирование хорошей репутации: если человек захочет купить холодильник, пусть первым ему в голову придет название Qingdao-Liebherr. В декабре 1988 года Haier выиграла золотую медаль в ходе первой национальной оценки качества в своей отрасли.

Конъюнктура действительно ослабла как по расписанию. Если период с 1984 по 1988 год был первой фазой внедрения брендовой стратегии Haier, то с 1989-го по 1991-й компания вошла во вторую стратегическую фазу. В то время предложение бытовой техники в целом выровнялось со спросом, и на первый план для покупателя постепенно выступили такие критерии, как качество, обслуживание и цена. Кроме того, на рынке усилился макроконтроль, стали применяться административные меры, да и сам спрос вскоре несколько снизился. Благодаря заранее предпринятым шагам Haier легко справилась с этими переменами. В 1989 году, когда цены на внутреннем рынке рухнули, холодильники Haier подорожали на 12 % и по-прежнему оставались в дефиците. Стратегия, нацеленная на качество, начала приносить плоды. В 1990 году Haier получила от китайских властей «Золотую лошадь» и Национальную премию в области качества.

Улучшая последнее, Haier в подражание GE внедрила систему менеджмента «Шесть сигм»[38]38
  «Шесть сигм» – концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х годов, после того как ее избрали ключевой в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Прим. ред.


[Закрыть]. Сигмой в статистике обозначают стандартное отклонение от средней величины. С ее помощью можно измерить качество продукции, особенно если оценивать число ошибок на миллион операций. Принцип «Шести сигм» заключается в поиске и устранении дефектов в производственных процессах при минимальном вмешательстве в операции. Если компания сумела добиться шести сигм, значит, 99,99966 % продукции соответствует стандартам качества (3,4 дефекта на миллион изделий). В Haier эта система управления обеспечивала согласованность работы. Даже всего одна некачественная вещь на тысячу единиц продукции для конкретного покупателя означает 100 % брака, поэтому в компании добивались, чтобы каждый процесс, каждый продукт и каждая услуга, которую получает потребитель, максимально приближались к идеалу.

Сначала брендовые команды, затем брендовая продукция

Коносукэ Мацусита однажды сказал, что успех в бизнесе зависит от людей. Нет людей – не будет и бизнеса. Джек Уэлч тоже утверждал, что GE создавала прежде всего великих людей, которые производили потрясающие товары и услуги.

Обращаясь к философии менеджмента Мацуситы и Уэлча, Чжан Жуйминь подчеркивает: «Человеческие ресурсы имеют для Haier краеугольное значение. Что такое предприятие? В конечном счете – всего лишь группа людей. Что такое управление? Это просто использование их талантов. Если получится объединить силы многих, бизнес будет успешен. Если персонал хочет поделиться со мной своей силой для достижения общих целей, это и есть успешное управление».

Haier стремилась создать всемирно известный бренд, а для этого нужны были сотрудники, которые смогут его сформировать. Поэтому в компании ввели принцип найма: «Сначала люди, потом бренд». Из него следовало, что «контроль над сотрудниками осуществляется путем конкурентного повышения по службе, ротации после завершения задачи и увольнения отстающих».

Спустя более чем десятилетие после того, как в Китай пришла философия менеджмента Panasonic, представители этой фирмы посетили Haier. Их взору предстали опрятные рабочие места, поглощенные своим делом сотрудники, подробные статистические таблицы, ящики для предложений, лозунги и так далее. Увиденное их невероятно удивило. Один из гостей заметил: «При виде ваших сборочных линий возникло ощущение, что это Panasonic тридцать лет назад. Столько энергии, столько жизни! Лицезреть Чжан Жуйминя – это как лицезреть китайского Мацуситу. Настоящее наслаждение!»

Тридцать лет Haier

Ценность микроинноваций

Год 1991-й стал седьмым годом развития Haier. На торжественном заседании Чжан Жуйминь объявил о технической новинке – сварочной горелке Цимина.

«О моем изобретении объявил сам генеральный директор Чжан. Я и представить себе этого не мог. Не мог поверить, что горелку назовут в мою честь», – вспоминает Ли Цимин, работавший в то время старшим техником.

Примерно в 1990 году, стремясь повысить эффективность производства, Haier призвала сотрудников делать рационализаторские предложения и заявлять о проблемах сразу после их возникновения, чтобы можно было быстро найти решение. Новаторов поощряли, что сказалось на энтузиазме работников. Несмотря на сложный период развития, люди были полны энергии.

Занимая должность начальника цеха, Ли Цимин каждый день присутствовал на конвейере и задумывался, как убрать узкие места.

«Сварка была важным этапом производственного процесса: многие детали холодильника надо сваривать. Ошибки во время этой операции прямо влияют на замораживание.

Мы пользовались третьим размером – самыми маленькими горелками в Китае. Сварочная головка у нее примерно семь-восемь сантиметров, а огонь – до пятнадцати. Температура сварки – полторы тысячи градусов по Цельсию. В холодильнике шесть или восемь контуров, по которым надо сваривать. Физически это было очень неудобно, поэтому качество сварки и скорость производства падали. Кроме того, пламенем можно было повредить бока холодильника. Приходилось пользоваться асбестовой пластиной».

Ли Цимин подумал, что неплохо было бы уменьшить размер горелки. В то время производство домашних холодильников в Китае только зарождалось, и специальных горелок для этой цели не было. Ли Цимин тщательно изучил процесс сварки и взялся за дело. «После нескольких проб я изменил угол сварочной головки со ста двадцати градусов до девяноста и наполовину укоротил ее. Отверстие головки я тоже уменьшил на три десятых миллиметра. После этого пламя стало на восемь сантиметров короче, а температура снизилась до диапазона от восьмисот до тысячи градусов. Проблема была решена».

Горелка Цимина улучшила и процесс сварки, и эффективность производства. Впоследствии волна технологических инноваций стала такой мощной, что сотрудники занимались ими даже во внерабочее время. Появилось много новинок, названных в честь рабочих: гаечный ключ Сяолина, зеркало Юньяня, крюки Шэньцяна. В одном только 1998 году сотрудники Haier внесли тридцать семь тысяч рационализаторских предложений. Девятнадцать тысяч из них было принято, и это позволило сэкономить 113 миллионов юаней.

Ли Цимин постоянно подчеркивает, что самую большую роль в его изобретении сыграли благоприятная для инноваций среда и правильное руководство. «В то время на заводе работали в основном старожилы, и их образовательный уровень был невысок. Придя в Haier, генеральный директор Чжан пообещал вывести нас из тупика, установить конвейеры из Западной Германии, соответствующие стандарту четырех снежинок. Он был полон решимости, и рабочие поверили в него, согласились остаться в компании.

В августе 1988 года при создании второй линии производства холодильников нас отправили учиться в Западную Германию. Генеральный директор Чжан поехал на вокзал проводить нас. Он сказал мне: “Цимин, не подведи!” Я хранил в сердце эти слова и, за какую бы работу ни брался после этого, старался быть новатором».

Сейчас Ли Цимин уже не работает на конвейере. Он перешел в отдел компьютерных компонентов и аксессуаров.