Текст книги "Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы"

Питер Друкер

На протяжении этих семи лет глобальный бизнес тоже переживал тихую революцию. В 1985 году Питер Друкер[25]25
  В издательстве «МИФ» выпущен ряд книг П. Друкера: «Практика менеджмента», «Пять ключевых вопросов Друкера», «Эффективный руководитель», «Менеджмент. Вызов XXI века», «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру». Прим. ред.


[Закрыть] – корифей в области менеджмента – опубликовал книгу «Бизнес и инновации»[26]26
  Друкер Питер. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2018. Прим. ред.


[Закрыть], в которой выдвинул новое понятие «революция в управлении», подразумевая под ним неразрывную взаимосвязь инновационной деятельности и предпринимательской активности.

Всю свою жизнь Друкер пытался постичь хитросплетения постоянно усложняющегося мира бизнеса и общества, а также влияние этой сложности на производство и распределение. В период с 1960 по 1970 год он предсказывал большие изменения: рождение цифровой экономики и труда, основанного на знаниях и цифровых технологиях. В 1980-е годы эти прогнозы стали реальностью. Друкер много писал об изменениях в практике менеджмента. Он понимал, что в новых условиях текущие навыки и подходы к управлению вскоре устареют, и руководителям придется на это отреагировать.

В Китае в то время почти не знали о Друкере, но одна его книга случайно попала в руки тридцатилетнего директора захудалого завода на полуострове Шаньдун. Под влиянием идей Друкера он начал размышлять о том, как спасти предприятие, не способное даже платить зарплату своим рабочим. Директора звали Чжан Жуйминь, а маленький завод в Циндао был заводом бытовой техники. (Заводом холодильников в Циндао его стали называть уже позже.)

Чжан Жуйминя вдохновила вышедшая в 1967 году книга Друкера «Эффективный руководитель»[27]27
  Друкер Питер. Эффективный руководитель. М.: МИФ, 2012. Прим. ред.


[Закрыть]. Одна из идей, запавших ему в душу, заключалась в том, что «хорошее управление всегда монотонно». Чжан Жуйминь вспоминает:

«Слова Друкера совершенно противоречили принятой у нас – и не только у нас – практике. В то время все китайские предприятия старались каждый день делать что-то необыкновенное: участвовать в массовых кампаниях, приносить групповые клятвы и тому подобное. Мысль Друкера была прямо противоположной. Однако я тщательно обдумал ее и понял, что в ней есть рациональное начало: большинство задач на предприятии нужно рассматривать как рутину. Вдохновленные Друкером, мы начали составлять бюджеты и разработали собственное “Положение”, согласно которому “намеченная на день работа должна быть полностью выполнена в тот же день, и стандарты должны повышаться ежедневно”. Каждый сотрудник с утра получал задание и должен был завершить его до ухода домой. Эта мера устранила хаос, вызванный неэффективным управлением; близкий к полному упадку завод быстро оправился и завоевал первую золотую медаль в истории производства китайских холодильников».

Завод холодильников в Циндао стал отправной точкой. Под брендом Haier его теперь знают во всем мире.

Трудная борьба

Когда в декабре 1984 года Чжан Жуйминь пришел на завод бытовой техники в Циндао – предшественник сегодняшней Haier Group, это было неплатежеспособное предприятие, на котором работало всего шестьсот человек. Из-за плохого управления завод балансировал на грани банкротства: дефицит бюджета составлял 1,47 миллиона юаней, сотрудникам не платили зарплату. Поскольку предприятие находилось в коллективной собственности, государство его не финансировало, а банки не хотели давать кредиты. Чжан Жуйминю пришлось заботиться обо всем самому. Главной его задачей было найти деньги на выплату зарплаты. Один кредитор рассказывал, что будущему основателю Haier даже приходилось покупать «нужным людям» выпивку, чтобы получить заем.

Кроме финансовых неурядиц беспокойство директора вызывали и условия труда. В декабре на севере Китая очень холодно, а угля для отопления не хватало. Чтобы не замерзнуть, приходилось снимать и жечь деревянные рамы, а окна заклеивать пленкой и бумагой. В цехах царил хаос, и рабочие сидели без дела, так как заказов не было.

Когда появлялся шанс найти клиента, завод быстро выпускал партию товара, однако качество продукции было настолько плохим, что продать ее не всегда удавалось.

Чтобы поднять трудовую дисциплину, Чжан Жуйминь объявил сотрудникам о «Тринадцати пунктах». В частности, персоналу запретили справлять нужду прямо в цехе, опаздывать и уходить раньше времени, употреблять спиртное на рабочем месте, курить под угрозой штрафа в 500 юаней за сигарету. Еще одна статья, которая произвела на всех сильное впечатление, запрещала разворовывать заводское имущество.

У Чжан Жуйминя осталось много фотографий и видеозаписей 1984 года. Он шутит, что снимал их для того, чтобы оправдаться, если дела пойдут неважно. «Я смог бы доказать, что на заводе все было ужасно и что выправить ситуацию просто невозможно».

Чжан Жуйминь. «Тринадцать пунктов»

Мне не хотелось ехать на завод бытовой техники в Циндао и оставлять высокую должность, но в то время кроме меня взяться за это было некому. По прибытии туда в декабре 1984 года меня ждали пятьдесят три заявления об увольнении. К заводу вела грунтовая дорога, и во время дождя ботинки приходилось привязывать к ногам веревкой, иначе они остались бы в грязи. Я решил, что дело не в нехватке средств и товаров: деньги мы найдем, а продукцию сделаем. По-настоящему нам не хватало уверенности в себе. Развивать бизнес было очень сложно – делать что-то как следует вообще сложно. Услышав, что я хочу изменить ситуацию, сотрудники показали мне длинный список действовавших на тот момент на заводе правил. Их было, на мой взгляд, слишком много. Мы составили список из тринадцати пунктов. Первый – «Не справлять нужду прямо в цехе». Даже такая простейшая вещь не была нигде прописана. Остальное было еще менее очевидно.

Первая поездка за границу

Чжан Жуйминь решил связать судьбу своего маленького завода с крупной немецкой компанией Liebherr, подписавшей контракт с китайской стороной о передаче технологий производства холодильников. В 1984 году по приглашению Liebherr Чжан Жуйминь впервые в жизни выехал за рубеж. В немецком супермаркете он не нашел китайских товаров. В то время проходил местный праздник, и сопровождавший Чжан Жуйминя сотрудник немецкой компании, показав на фейерверки, сказал: «Вот их мы позаимствовали в вашей стране». Эти слова глубоко задели Чжан Жуйминя: неужели китайский народ навсегда запомнится миру лишь как автор четырех великих изобретений[28]28
  Четыре великих китайских изобретения – так в одноименной книге американский исследователь китайской науки Джозеф Нидэм называет появившиеся в Китае в Средние века компас, порох, бумагу и книгопечатание. Прим. ред


[Закрыть] своих предков?

В то же самое время президент Lenovo Лю Чуаньчжи писал о своих впечатлениях от Европы, куда он уехал учиться: «В универмаге ботинки из Италии и других стран стоят на красивых полках и стоят сотни долларов, а ботинки китайского производства по доллару за пару свалены в коробку. В Соединенных Штатах азиаты обычно работают в компаниях, занимающихся изготовлением дешевой мелочовки. У таких фирм, как правило, один владелец, и они не кооперируются с другими, чтобы создать нечто грандиозное».

Из-за долгих лет экономической отсталости и изоляции между Китаем и остальным миром пролегла пропасть. Это шокировало Чжан Жуйминя и Лю Чуаньчжи, и обида подтолкнула их к предпринимательству. Независимо друг от друга они наметили амбициозные планы по созданию китайского бренда.

Чжан Жуйминь. Немецкое производство

Это было очень интересное время. Министерство легкой промышленности КНР одобрило запуск у нас на заводе линии по производству холодильников мощностью пятьдесят тысяч штук в год. За границей я боялся об этом даже заикнуться. Что такое пятьдесят тысяч холодильников? В Германии у нас была экскурсия на завод Siemens – там их делали миллионы. Уже тогда они подвели к цехам железнодорожную ветку. Это нас поразило: холодильники с конвейера шли прямиком в вагоны! Тут – поезд на Гамбург, там – на Берлин и так далее. В то время мне казалось, что наш завод – вообще пустое место.

У нас было всего 4,6 миллиона немецких марок. Я не знал, какое оборудование покупать. Когда мы установили у себя несколько основных станков, линию автоматической подачи пришлось снять – ею в Китае попросту не пользовались, все делалось вручную, поскольку рабочей силы было в избытке.

Но импортное оборудование было лишь малой частью процесса превращения цеха в производственную линию. Меня впечатлило, насколько щепетильно немцы относятся к качеству своей продукции. Процедуры были настолько четкие, что с конвейера снимали холодильники с малейшим дефектом – иногда я даже не мог заметить изъяна. Некондиционный товар чинили, полировали и возвращали на линию.

Германия показалась мне очень развитой страной. Чем же там занимались рабочие? На заводе я увидел людей, которые, как мне объяснили, были новичками. Каждому из них выдавали тиски, стальной брусок и напильник. Всем этим я и сам пользовался, когда был рабочим. И несмотря на то что в Западной Германии уже были внедрены новейшие технологии, заводские руководители объяснили мне: техник должен уметь все, что от него потребуется.

Потом у меня была возможность сравнить впечатления от Западной Германии с увиденным в Японии. Управление качеством там было совершенно другим. Японские принципы, в том числе канбан в компании Toyota, основаны на организации команд. Люди работали вместе, по цепочке, и коллективно совершенствовали качество. Немцы, как мне показалось, трудились не так сплоченно. Видимо, в центре внимания у них был человек, личность. Тем не менее продукция Liebherr отличалась очень высоким качеством. Думаю, даже по сегодняшним меркам это была очень мощная компания.

Немецкое совершенство

Посмотрите, как Германия развивала идею Индустрии 4.0[29]29
  Индустрия 4.0, или четвертая промышленная революция, – этот термин появился в Германии в 2011 году. Так называют прогнозируемое внедрение цифровых технологий и киберфизических систем в производство, обслуживание человеческих потребностей и другие области.


[Закрыть]: все шаги очень рациональны. Японцам же иногда кажется, что на некоторые вещи не стоит тратить много времени. Они думают, что достаточно удовлетворить спрос – и цель достигнута. Это было очень интересное время. В нашем модельном зале с одной стороны стоял холодильник Liebherr, а с другой – японский. Когда к нам приехали японцы, они сказали, что холодильник Liebherr хорош. Потом у нас побывали немцы. Они сочли, что холодильник Liebherr неуклюжий, а японский красивее. Но когда один немец – очень сильный – решил заглянуть внутрь, дверца погнулась. Он удивился: разве это допустимо? Внутренне я был с ним согласен. А побывавшие у нас японцы, наоборот, глядя на крепкую немецкую конструкцию, заявили, что немцы, вероятно, делают холодильники, а думают о сейфах.

Дух предпринимательства

В 1984 году Китай переживал эпоху дефицита, и у производителей бытовых приборов родилась идея «наносить точечные удары» – собирать технику из импортных деталей. Haier же внедряла современные зарубежные технологии и оборудование, но производила и продавала товары самостоятельно. Долгосрочной целью компании было доминирование на рынке.

Чжан Жуйминь, закупив оборудование для производства холодильников в Германии, разработал для внедрения технологий принцип «Поздний старт, высокая стартовая точка». Haier была лидером среди более чем сорока производителей холодильников, также внедрявших иностранные технологии и работавших на импортном оборудовании. Компания имела два ярких отличия от конкурентов: она первой на азиатском рынке создала двухдверный холодильник с четырьмя снежинками[30]30
  Холодильники с изображением четырех снежинок относятся к самой высшей категории. Наличие четвертой снежинки подтверждает возможность сверхбыстрого замораживания продуктов. Прим. ред.


[Закрыть] и внедрила у себя стандарты Немецкого института по стандартизации (DIN 1942), а также международные стандарты ISO.

Китайские предприятия, относящиеся к коллективной форме собственности, находились в невыгодном положении, так как были обязаны согласовывать с властями все контакты с заграницей. По каждой мелочи ездили в центр. Чжан Жуйминь вспоминает: «Сначала мы платили пять фыней, чтобы добраться до станции, потом еще два юаня за билет на поезд, и потом всю дорогу до Пекина сидели в проходе. Денег на гостиницу не было, жили в общежитии, платя по четыре юаня с человека в день. Удобства были на улице, поэтому брали с собой зонтик. Летом 1985 года в номере в Цзиньане температура поднималась под сорок градусов, не спасал даже вентилятор у потолка. Мы поливали пол водой, чтобы стало чуть прохладнее».

По словам Чжан Жуйминя, уже тогда Haier проявила дух предприимчивости. Денег на рекламу не было, репутации тоже. Тем не менее Haier нашла возможности для развития.

Для успешного сотрудничества с Liebherr Чжан Жуйминю приходилось уговаривать Министерство легкой промышленности и различные провинциальные власти и работать под личную ответственность. Другого выхода не было. В то время в Китае не существовало рыночной экономики, страна по-прежнему жила по планам. В различных проектах, связанных с внедрением зарубежных технологий, тогда участвовали многие компании. После подписания контракта предприятие вступало на путь реформ и открытости, внезапно переходило в новую эру.

Бывший президент Haier Ян Мяньмянь вспоминает:

«Новые технологии представляли собой своего рода семена – семена открытости. Они подтолкнули нас к целому ряду реформ. Лично для меня самым большим открытием стало то, насколько упорно может работать человек. Один немецкий рабочий изготавливал на термопластавтомате ящики для овощей и фруктов. Он проверял каждую единицу, и в его глазах я видела заинтересованность, осознание плодов своего труда. После этого он энергично подправлял станок, чтобы следующий ящик вышел еще лучше. Его рабочий настрой поразил меня до глубины души. Я поняла, что в мире есть очень серьезные, ответственные люди, от которых нам нельзя отставать. Мне тоже захотелось стать лучше, и я начала этого добиваться. Дух немецкого производства оказал колоссальное влияние на всю нашу компанию. Я стремилась, чтобы мы трудились так же, как они, отвечали за каждый выпущенный продукт, гордились им, наслаждались тем, что делаем. С момента внедрения технологий Liebherr мы начали действовать очень быстро. В тот год завод выпустил десять тысяч холодильников. Результат не заставил себя ждать».

Тридцать лет Haier

Слава или смерть

После подписания 26 декабря 1984 года контрактов об импорте технологий между заводом холодильников в Циндао и Liebherr китайская сторона направила на практику и обучение в Германию своих технических специалистов. Первая группа отбыла в командировку 12 мая 1985 года.

В нее входили три человека, отвечавшие за проектирование продукции, производственные процессы и тестирование качества, а также Ян Мяньмянь, тогда еще главный инженер завода. В напутственном слове Чжан Жуйминь сказал:

«Вы все прекрасно понимаете, в каком состоянии сейчас находится наш завод. Мы взяли кредит, чтобы импортировать оборудование, вложили деньги в производственные проекты. Для предприятия это вопрос жизни или смерти. Вы едете в Liebherr учиться. Вам доверяет коллектив. Добросовестно осваивайте все, что вам расскажут о технологии производства холодильников. Мы должны как можно быстрее начать выпускать первоклассную китайскую продукцию».

В состав той группы входил и Хань Чжэньдун, начавший свою карьеру в Haier в 1984 году. В то время он занимал должность начальника отдела контроля. Вот отрывок из его воспоминаний:

«Мы были вне себя от радости, но испытывали опасения: удастся ли за месяц освоить производственные технологии? Мы сели на поезд в Пекин, где предстояло получить визы. Для нас не забронировали гостиницы, и мы остановились в комнатах на нижнем этаже общежития Китайской государственной кораблестроительной корпорации. Весь день Ян Мяньмянь обучала нас по заранее составленной программе. Мы очень подробно разбирали стандарты, проектирование, технологии, проверку качества – все, вплоть до листовой стали, порошков, пены, процессов абсорбции, сборки и тестирования. Каждый из нас получил очень четкие инструкции, и мы почувствовали себя увереннее».

Чжан Жуйминь. Бизнес – это люди

В момент моего прихода в Haier там царил полный разлад. Рабочие просто не могли заниматься своим делом. «Тринадцать пунктов» мы составили как раз для того, чтобы установить обязательные для исполнения процедуры. В мае второго года моего руководства мы организовали программу обучения в Германии. Я тщательно отобрал людей для отправки на стажировку. После возвращения их назначали на должность техников в технологический отдел. Все были в восторге от перспективы съездить за границу, но мы объяснили, что по приезде полученные знания придется применять на практике. Если чего-то не освоишь, если останутся какие-то вопросы – придется вернуться к станку.

В то время технологии Liebherr внедряли еще две китайские компании. На более позднем этапе сотрудничества немцы говорили нам, что убедились: не все китайцы одинаковы. По их словам, наша группа была особенной. Некоторые другие стажеры хотели просто поездить, посмотреть Германию. Им казалось, что в технологиях нет ничего сложного – достаточно поверхностного ознакомления. Впоследствии мы поглотили завод в Ухане и поняли: там действовали другие принципы. Работников в Германию отправляли не за заслуги или рвение, а благодаря связям, и у них не было ни целеустремленности, ни прилежания. Они ехали в командировку с надеждой хорошо провести время, думали, что усвоят все после возвращения и что немцы будут им помогать и дальше.

Мы вели себя совсем не так и с самого начала были настроены на рабочий лад, демонстрировали сплоченность. Почему я постоянно повторяю: «Бизнес – это люди»? Потому что это и в самом деле так. Правильный настрой невероятно сильно влияет на показатели предприятия. Но даже после обучения качество нашего персонала продолжало оставаться очень низким.

OEC-менеджмент

Бывший президент компании Intel Эндрю Гроув считал, что китайцы обладают врожденной коммерческой жилкой, но их компаниям не хватает энтузиазма. Однако Чжан Жуйминь с самого начала сосредоточился не только на передовых технологиях, но и на поиске методов, подходящих для управления китайским предприятием.

Начиная с уровня сборочной линии он адаптировал систему Тейлора, создав так называемый OEC-менеджмент: O – всеобъемлющий (Overall); E – касающийся всего (Everyone), всех (Everything) и ежедневный (Everyday); C – контроль (Control) и ясность (Clear). Вкратце эта идеология означает, что «каждый полностью выполняет свои задачи на день, ежедневно подчищает список дел и повышает стандарты».

Важность удержания позиции на рынке Чжан Жуйминь показывает на примере шарика на наклонной плоскости. Компания испытывает давление конкурентов, которому сопротивляются добросовестные сотрудники. Если нет тормозящей силы на уклоне (рынке), шарик (предприятие) скатится вниз. Под тормозящей силой подразумевается базовое управление.

В компании этот пример с шариком называют законом развития Haier. Если продолжить аналогию, у OEC-менеджмента есть три более глубоких уровня смысла.

1. Управление – необходимая предпосылка для делового успеха. Без тормозящей силы шарик покатится вниз.

2. Нужно постоянно сосредотачиваться на управлении. Это сложная и трудоемкая работа. Качество менеджмента легко падает, а значит, «тормоза» необходимо укреплять. Вопросы управления нельзя решить раз и навсегда. Руководители должны непрерывно держать руку на пульсе и оперативно реагировать на ситуацию – только в таком случае «шарик» удержит свои позиции.

3. Управление – динамичный, бесконечный процесс. Универсального стиля менеджмента на все случаи жизни не существует. Если бизнес развивается – движется «вверх по склону», то «тормозная система» должна совершенствоваться, то есть постоянно приспосабливаться к корпоративным целям, оптимизироваться по мере изменения условий. Стиль управления – не догма, поэтому девиз Haier: «Готовься к битве, а не наблюдай со стороны». Результат определяет все.

Чжан Жуйминь часто повторяет сотрудникам: «Что непросто? Непросто изо дня в день делать простые вещи. Что нелегко? То, что все считают легким: будьте крайне осторожны». В OEC-менеджменте, как и в тейлоризме, действия рабочих тщательно анализируют, а цели, оценка качества и поощрения основаны на количественных параметрах. Фредерик Уинслоу Тейлор говорил, что хочет придумать такую систему управления, в которой руководитель не следит за рабочими, а просто реагирует на исключения, избегая таким образом морального истощения и выгорания. В Haier применяют схожий метод. Новички проходят месячное обучение на рабочем месте, чтобы превратиться затем в квалифицированных рабочих.

На полу при входе в рабочие зоны Haier на видных местах нарисованы шестидесятисантиметровые красные квадраты с зелеными отпечатками ног в центре. Их называют «большой след 6S». Встав на следы и смотря вперед, человек видит перед собой знак с надписью: «Заверши, выпрямись, подмети, уберись, старайся, думай о безопасности»[31]31
  Речь идет об интерпретации системы 6S, в которую входят сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование, соблюдение безопасности. Прим. ред.


[Закрыть]. В японском языке, из которого заимствован лозунг, все эти слова начинаются со звука «с». Эту зону называют пунктом самопроверки 6S. На ежедневных совещаниях перед сменой начальники цехов стоя отчитываются по пунктам 6S на предстоящий день. Слабые сотрудники встают на следы и рассказывают о своей работе.

С декабря 1998 года, когда качество персонала в Haier улучшилось, Отдел холодильников стал использовать 6S для обмена передовым опытом, и другие отделы последовали его примеру.

Для Haier это была новая, уникальная возможность улучшить производство на местах, более эффективно использовать оборудование, а также повысить культуру труда и уменьшить потери при эксплуатации, тестировании, наладке и так далее. Однако стремление к совершенству не ограничивалось соображениями эффективности производства. Важнее было сформировать рабочую этику компании, и достижение этой цели требовало годов проб и кропотливой работы.

Модель OEC задала стиль управления Haier – детальный, реалистичный и стабильный. Строгие требования, тщательное разделение труда, ответственность, упорство. Этот стиль не только сыграл огромную роль в развитии предприятия, но и стал основой для будущей технологической перестройки.

В 1995 году модель OEC-менеджмента была удостоена государственной премии за инновации в области модернизации управления предприятием.

Чжан Жуйминь. Эффективные стандарты управления

Самой большой проблемой китайских компаний было внедрение стандартов и соблюдение норм. Сегодня они выполняются, завтра – нет. В более крупных международных корпорациях этой проблемы, видимо, не существовало: руководство формировало набор требований, и сотрудники приучались их выполнять день за днем в течение долгих лет. Китайский же персонал понимает все буквально. Например, если я попрошу сотрудника навести порядок на рабочем месте, он выполнит мою просьбу – но только в этот конкретный раз. Он и не подумает убраться на следующий день без повторного указания. Из-за этой особенности менталитета менеджерам приходится вечно что-то требовать. Мы называем это «постоянными усилиями и стараниями».

Для бренда, коллектива и всей системы очень важно каждое звено. Если кто-то работает плохо, бренд не будет ассоциироваться с качеством. Нам же приходилось конкурировать с международными брендами, и поэтому мелкие недочеты имели громадное значение. Внешне наши товары, наверное, не слишком отличались от их продукции: чуть грубее здесь, не так гладко там, но в целом разница невелика. Однако как раз в таких мелочах проявлялся огромный разрыв в качестве управления персоналом.

В книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер пишет, что повторение одного и того же кризиса зачастую обусловлено безалаберностью и ленью менеджеров. Эта мысль сыграла огромную роль в изменении моего стиля управления. В то время считалось, что, если управленец работает десять часов в день и поздно уходит с работы, значит, он хорошо делает свое дело. А Друкер утверждал, что для отличных менеджеров ориентир – не объем работы, а ее эффективность, поэтому им не приходится каждый день разбираться с одними и теми же ошибками.

Чтобы решить проблему, мы выделили три уровня и оценивали их соответственно. На нижнем уровне стояли старосты, выше – менеджеры по персоналу, а на самом высоком – менеджеры по режиму. Старосты следовали известной китайской поговорке «От врагов строят стену, для реки – плотину», то есть действовали в соответствии с ситуацией. Иными словами, они реагировали каждый раз по-разному и тратили много сил на борьбу с беспорядком. Менеджеры по персоналу назначали ответственных за определенные участки и работали намного эффективнее старост. Самыми важными птицами были менеджеры по режиму, так как изменение последнего сразу сказывается на работе всего предприятия. Как писал Джим Коллинз в книге «Построенные навечно»[32]32
  Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: МИФ, 2017. Прим. ред.


[Закрыть], хороший менеджер – это не хранитель времени, а часовых дел мастер. Руководство многих компаний любит пристально следить за стрелкой часов и устанавливать сроки выполнения того или иного задания, хотя на самом деле, если часы уже сделаны, человек не в силах изменить время.