Текст книги "Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы"

Рождение бренда

В 1985 году Haier создала название марки и разработала концепцию бренда: «Стремиться быть лучшим». Чтобы выделить компанию в условиях яростной конкуренции на рынке бытовой техники, ставку изначально сделали на качество. А когда другие предприятия пошли по этому же пути, Haier переключилась на услуги.

С точки зрения товаров и услуг Haier принципиально отличалась от других фирм. Компанию интересовало обслуживание до и после продажи. Руководство считало, что сервис – это не только поддержка, установка, консультирование и так далее, но и понимание взглядов и потребностей клиентов, благодаря которому можно эффективнее развивать и модифицировать продукцию. Проблемы потребителей стали проблемами Haier. Такой подход стимулировал появление новых товаров, которые удовлетворяли нужды потенциальных покупателей, создавая тем самым новый рынок.

Развивая сервис, компания исходила из принципа «Пользователь всегда прав». Это привело к внедрению концепций «Постоянная добросовестность» и «Обслуживание на международную звезду» – универсального, всеобъемлющего сервисного обязательства, которое формирует «семейные» отношения бренда Haier со своими клиентами. «Звездное обслуживание» – это желание полностью удовлетворить клиента. Для этого был разработан закрытый цикл обслуживания с обратной связью, включавший услуги до, во время и после продажи, консультирование по телефону и другие элементы.

Поскольку концепция бренда была для Китая новинкой, производители очень плохо понимали ее смысл. В отношении брендинга бытовало много предрассудков. В Haier раньше других осознали, что бренд – это отношения между предприятием и клиентами, то есть процесс управления брендом в конечном счете сводится к выполнению обязательств перед покупателями и обществом. Бренд Haier – это обязательство, во-первых, удовлетворять неожиданные требования, а во-вторых, заботиться о том, чтобы у клиента не возникло нареканий.

Во время этой фазы брендовой стратегии (с 1984 по 1991 год) Haier семь лет занималась производством холодильников. Была введена комплексная система управления качеством, главную цель которой составляли совершенствование продукции и усиление конкурентоспособности предприятия. Решив, что «мотором» развития компании должен стать бренд, а не продукция как таковая, руководство сделало долгосрочные инвестиции, чтобы накопить репутационный капитал и усилить ценность марки.

Чтобы гарантировать устойчивость бренда, Чжан Жуйминь недвусмысленно заявил: «Haier конкурирует не по ценам, а по ценности. В войне ценностей цель – это удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов».

Чжан Жуйминь. Бренд – это реальный актив

Многие китайские компании занимаются в основном OEM-производством (original equipment manufacturing – производство комплектного оборудования), то есть изготавливают детали и элементы для конечного продукта, выпускаемого другой фирмой. Мы же хотели иметь собственный бренд, так как в случае OEM значительную долю прибыли забирают посредники. Многие сдаются при появлении риска, а мне кажется, что риску надо радоваться и искать возможности для достижения успеха.

Я думаю, любой капитал надо рассматривать как обязательство, и только бренд – реальный актив. Если у тебя есть завод, основные фонды, производственные линии мирового класса, но нет бренда и ты работаешь на стороннюю компанию – завтра твой клиент найдет более дешевую альтернативу, и все твои активы превратятся в самые настоящие обязательства. Кто-то однажды сказал, что в век информации программное обеспечение – это все, а «железо» – ничто. Как ни странно, так оно и есть.

Концепция бренда, которую хотела создать Haier, заключалась в том, что потребитель всегда прав. Поскольку нужды и желания клиентов постоянно меняются, приходится постоянно повышать качество во всех областях, поддерживая и укрепляя ценность бренда. Чтобы сохранять обслуживание на должном уровне, надо удовлетворять растущие требования потребителей.

Самоменеджмент

Питер Друкер писал, что у традиционных менеджеров были подчиненные, а у современных должны быть результаты. Чжан Жуйминь, для которого Друкер стал духовным наставником, ввел «ген инноваций в управлении» еще в период становления компании. Haier одной из первых среди китайских предприятий внедрила «самоуправляющиеся команды», образовавшие своего рода фундамент управления организацией.

По мнению Друкера, Фредерик Тейлор повышал эффективность промышленности не для того, чтобы увеличить прибыли владельцев, а чтобы создать преимущества для рабочих. Основной своей целью Тейлор видел создание общества нового типа, в котором владельцы и рабочие, капиталисты и пролетарии будут одинаково заинтересованы в производительности труда и между ними сложатся гармоничные трудовые отношения. Внедряя принципы тейлоризма, Чжан Жуйминь имел в виду глубинную сущность этой теории, ее истинный смысл.

Управление в Haier, особенно на местах, было очень строгим, однако Чжан понимал: секрет успеха не в строгости, а в чувстве причастности каждого сотрудника и самоуправлении всего коллектива. Без самоконтроля и самоуправления ни персонал, ни предприятие нельзя считать успешными. Чжан Жуйминь хотел привить людям понимание процессов и был убежден, что несознательное поведение сотрудников часто ведет к поражению компании.

Самоуправление в Haier началось в 1990 году с цеховых совещаний перед сменой, на которых решали производственные проблемы: качества, баланса производства, управления оборудованием, использования материалов и так далее.

С опорой на эти совещания в Haier стали создавать команды самоуправления, члены которых должны были непосредственно ощутить на себе давление производственных целей. Каждая команда имела собственный участок работы, отвечала за запасы, планировала использование материалов, штатное расписание, объем производства, затраты, качество продукции. Рабочие перестали действовать механически, почти не задумываясь: спектр их ответственности расширился. Такая модель подразумевала отсутствие прямого надзора, так как мониторинг и оценку сделанного проводила сама команда. Сотрудники учились общаться, проявлять уважение друг к другу, критиковать, помогать, совершенствоваться.

Вдохновляя таким образом персонал, руководство добилось взаимного доверия. Менеджеры в целом сохранили власть и контроль и при этом получили возможность использовать идеи всего коллектива, а не только небольшой группы управленцев. Другими словами, власти у них стало даже больше. Атмосфера взаимного сотрудничества очень повлияла на поведение людей. Произошел переход от инструктирующего управления к направляющему, и контроль ключевых функций сменился созданием защищающей и поддерживающей среды, поощрением сотрудников, которые осваивают новые знания и навыки и берут на себя дополнительную ответственность. Новый стиль руководства был непрямым, ненавязчивым и незаметным. При правильном косвенном руководстве сотрудники говорят: «Мы добились этого сами». Такие организации теоретики менеджмента называют обучающимися.

В 1998 году Haier начал «исследовать и конвертировать исследования в практику», создавая команды взаимного обучения, где главную роль играло взаимодействие, основанное, по словам Чжан Жуйминя, на требованиях момента и нуждах рынка в условиях конкуренции.

«Десять лет назад у нас не было возможности сделать такой шаг, так как в то время управление пребывало в состоянии полнейшего хаоса и персонал не имел достаточной квалификации. Мы руководили в жестком режиме, а сотрудники просто выполняли наши распоряжения. Теперь работники Haier перешли от пассивного подчинения к самоуправлению, строгость руководства уже не может побудить их к самоотдаче.

Рыночная конкуренция на рынке тоже требовала взаимодействия, поскольку личные интересы напрямую привязаны к корпоративным рискам. Кроме того, Haier стремился войти в мировой топ-500 и создать глобальный китайский бренд. Для этого каждый сотрудник компании должен был проникнуться этой целью и сообща, в гармонии с другими работать над достижением общей задачи. Без взаимодействия невозможно было бы выполнить задуманное».

Вторым важным аспектом команд взаимообучения является само понятие команды. «Деловой интеллект» коллектива не равен суммарному интеллекту его членов. Учиться в команде надо уметь. Группа талантливых профессионалов не обязательно станет блестящей компанией, точно так же как не всякая группа талантливых спортсменов способна на выдающиеся командные достижения. В обучающейся команде все учатся «учиться вместе». Чжан Жуйминь предложил такую формулу: кинетическая творческая энергия – это персонал (число сотрудников, стремящихся улучшить результаты), умноженный на скорость внедрения результатов и появления новых инициатив. Он объясняет эту формулу следующим образом:

«Кинетическая энергия предприятия – это произведение двух факторов, и, если одного из них не хватает или он низок, результата не будет. Поэтому менеджер должен придерживаться принципа ориентированности на человека, добиваться одобрения лучших идей и методов и пробуждать в сотрудниках инициативу.

Haier станет крупной взаимообучающейся организацией только в том случае, если небольшие группы взаимного обучения возникнут в каждой смене, в каждом цеху, на каждом заводе. Только если каждый сотрудник, смена и цех будут стремиться к профессиональному росту, повысится конкурентоспособность всего предприятия».

Чжан Жуйминь говорит о самоуправлении: «Я всегда держал в уме слова Теодора Левитта[39]39
  Теодор Левитт (1925–2006) – американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса. Внес большой вклад в развитие маркетингового направления теории менеджмента; результаты его исследований вызвали в бизнес-сообществе активные дебаты по вопросу важности повсеместного распространения маркетинговой философии в компании. Прим. ред.


[Закрыть]: “Организация должна давать обычным людям возможность делать необыкновенные вещи”. Haier надеется стать именно такой организацией».

Тридцать лет Haier

Ши Чуньцзе: «Каждый в ответе»

Ши Чуньцзе с 1989 года работал в отделе инспекции качества Haier. По его словам, главной задачей отдела была проверка продукции таким образом, чтобы не пропустить никаких изъянов. «Иногда приходится выбирать между качеством и объемом производства. Haier сосредоточился именно на первом, даже если это негативно сказывалось на втором».

Ши Чуньцзе вспоминает, как однажды его сотрудники обнаружили небольшой зазор между корпусом и уплотнителем дверцы холодильника. Щель была настолько маленькая, что ее заметил бы только специалист. Она не влияла на качество заморозки, но продукт все равно не прошел инспекцию. Надо было остановить конвейер, а значит, и весь завод. В то время холодильники пользовались большим спросом, и даже день простоя привел бы к большим убыткам.

Чжан Жуйминь заглянул в цех и спросил у Ши Чуньцзе: «Когда мы сможем возобновить работу?»

В душе Ши Чуньцзе надеялся, что Чжан Жуйминь прикажет запустить конвейер немедленно. Но этого не случилось. Генеральный директор передал право принятия решения – право вето – отделу инспекции качества. «Чтобы исправить ситуацию с уплотнителем, мобилизовали весь завод – и все равно неполадку удалось устранить только на третий день после обеда. Лишь тогда мы возобновили производство».

В 1980-х годах качество китайских товаров, по сути, никто не контролировал. Для поддержания продукции на должном уровне Haier внедрила комплексную систему управления качеством. Она включала самопроверку, взаимную проверку и особый режим инспекции. Каждая смена отвечала за качество, и сходившая с конвейера продукция подвергалась строгому детальному обследованию. Но существование отдельной инспекции привело к тому, что сами сотрудники не следили за качеством своей работы, и процент брака был достаточно высок. Эта система была не просто неэффективной: росла вероятность, что неисправный холодильник проскользнет сквозь фильтр контроля. Понимая опасность сложившейся ситуации, Чжан Жуйминь предложил создать специальные команды вне смен.

Отдел контроля качества упразднили. Продукцию начали проверять сами сотрудники. Зарплату, которую раньше получали инспекторы, делили на всех членов команды. Благодаря этому шагу выросло не только качество, но и производительность труда, а коллективы и смены стали ответственнее и сплоченнее.

После роспуска инспекторов команды начали тщательно проверять не только продукцию своей смены, но и – повторно – холодильники, изготовленные предыдущей сменой. Каждый рабочий стал инспектором, и за качество отвечали все.

После введения самоуправления число работников смены уменьшили с восьми до семи человек, а качество продукции достигло вожделенных 100 %. Очень важно, что семь человек получали зарплату за восьмерых. Самоуправляющиеся команды стали совершенно независимы.

Ши Чуньцзе высоко оценивает эту систему. «После введения самоуправления сознательность и самодисциплина коллективов очень выросли. Благодаря грамотному управлению задачами и взаимному наблюдению команды сумели повысить качество и эффективность всего производственного процесса».

Даже с таким вниманием к выпускаемой продукции Haier Group потребовалось семь лет, чтобы создать стабильную систему управления и контроля качества, обеспечивающую быстрое развитие. В конечном счете главную роль в достижении результата сыграло то, что Haier поощряла взаимное уважение и инициативу сотрудников.

Ши Чуньцзе говорит:

«Генеральный директор Чжан всегда думал о людях, уходил от мелочного контроля и следовал даосскому принципу “Действовать, не предпринимая действий”. Переходя от самоуправляющихся коллективов 1980-х к стратегическим бизнес-единицам (SBU) 1990-х и к сегодняшним микропредприятиям, все тридцать лет Haier ориентировалась на рядового сотрудника, стремилась дать ему максимальную независимость и простор для творчества».

3. Диверсификация Haier (1992–1998)

Смелость и ускорение. Поездка Дэн Сяопина на юг

В 1980-х годах между сторонниками капитализма и приверженцами социализма разгорелась борьба. Особые административные зоны, система сельских договоров, ценные бумаги, частные предприятия и фирмы с иностранным капиталом помогали перейти к рыночной экономике, но при этом порождали идеологические разногласия. Если в начале 1980-х годов китаец покупал на рынке яйца по пять фыней и перепродавал их соседу за шесть, его могли обвинить в спекуляции. Вообще говоря, спекуляция считалась преступлением вплоть до 1997 года.

Страна с трудом открывалась внешнему миру. В 1987 году, после внедрения плановой товарной экономики, на XIII съезде КПК была выдвинута идея органичного единства плана и рынка. Однако некоторые догматики отвергли постановления съезда, и с 1989 по 1991 год снова произошел откат к плановой экономике. В 1990 году начались изменения в восточноевропейских социалистических странах, а вскоре распался Советский Союз. Некоторые в Китае начали ставить под вопрос целесообразность реформ и политики открытости.

На этом фоне восьмидесятивосьмилетний Дэн Сяопин предпринял поездку на юг страны. Визит проходил с 18 по 21 февраля 1992 года. Речь, произнесенная там, положила конец идеологической борьбе, а фраза «Нам нужно набраться смелости и немного ускорить шаг» стала лозунгом реформаторов.

В целом мысль Дэн Сяопина сводилась к тому, что Китай должен смело пробовать новое, так как «если все время спорить, ничего не сделаешь».

Он четко сформулировал критерии трех преимуществ[40]40
  По убеждению Дэн Сяопина, преимущества социалистического строя выражаются, в конечном счете, в том, что производительные силы при нем развиваются более быстрыми, более высокими, чем при капитализме, темпами; на базе их развития непрерывно улучшается материальная жизнь народа; растет культура. Прим. ред.


[Закрыть]:

«Некоторые не решаются проводить реформы и политику открытости, не хотят предпринимать ничего нового, потому что боятся ввести слишком много капиталистических элементов, фактически перейти на капиталистический путь развития. Суть вопроса сводится к тому, должна страна идти капиталистическим или социалистическим курсом. Главное, из чего нужно исходить, – будет ли повышение производительности способствовать развитию социалистического общества, поможет ли увеличить мощь социалистического государства, улучшить жизнь людей».

Рыночная экономика

В октябре 1992 года в отчете XIV Национального конгресса КПК было выдвинуто предложение «начать новую революцию», то есть переход от плановой к социалистической рыночной экономике.

Когда слова «рыночная экономика» появились в печати, Лун Юаньту, руководитель китайской делегации на переговорах о присоединении Китая к Генеральному соглашению по тарифам и торговле (ГАТТ), с облегчением вздохнул: больше не надо тщательно выбирать формулировки, описывая китайскую экономическую систему в беседах с иностранцами. «Нам потребовалось всего шесть лет, чтобы решить проблему. В результате мы признали, что Китай – это рыночная экономика».

С 1989 по 1991 год ВВП Китая рос со скоростью около 5 % в год, а в 1992 году, после заявления о переходе к рынку, этот показатель подскочил до 12,8 %.

В том же году на Третьем пленуме Центрального комитета КПК четырнадцатого созыва было принято «Решение по некоторым вопросам создания системы социалистической рыночной экономики». Оно дало толчок развитию китайской экономической реформы. С 1993 по 1998 год произошел целый ряд изменений в финансовой и налоговой системах, внешней торговле, сферах ценообразования, распределения, недвижимости и социального обеспечения, прояснилось направление реформирования промышленных предприятий. Эти преобразования заложили прочную основу для движения экономики к рынку. Последний стал играть фундаментальную роль в распределении ресурсов и начал регулировать цены большинства товаров и услуг.

Рождение рынка ценных бумаг

Двадцать шестого ноября 1990 года была официально открыта, а 19 декабря начала работать Шанхайская фондовая биржа – первая в материковом Китае с момента основания КНР.

Правительство хотело убедить мир, что двери китайского рынка больше не закроются. На церемонии открытия выступил мэр Шанхая Чжу Жунцзи. Свою речь он начал словами: «Сегодняшнее событие показывает, что Китай непоколебимо следует политике реформ и открытости».

В Шэньчжэне к созданию фондовой биржи начали готовиться почти одновременно с Шанхаем, но официальное разрешение Народного банка Китая было получено спустя пять с лишним месяцев, 11 апреля 1991 года. Церемония открытия состоялась 3 июля 1991 года.

Эволюция новой китайской финансовой системы стала результатом экономической и политической борьбы двух фракций. Посетив Шэньчжэньскую фондовую биржу во время поездки на юг, Дэн Сяопин опроверг мнение о том, что ценные бумаги – порождение капитализма. «Плановая экономика, – подчеркнул Дэн Сяопин, – не равнозначна социализму. При капитализме тоже есть планы. А рыночная экономика – не синоним капитализма, так как рынок есть и при социализме. И планирование, и рынок – просто экономические инструменты». Пилотные проекты в Шанхае и Шэньчжэне оказались успешными, доказав, что социализм с успехом может позаимствовать некоторые полезные аспекты капитализма.

Новое поколение предпринимателей

Год 1992-й стал поворотной точкой в развитии китайского предпринимательства. В мае Комиссия по государственной экономической реформе выпустила «Временные правила для компаний с ограниченной ответственностью» и «Временные правила для акционерных обществ с ограниченной ответственностью». Многие сотрудники государственных органов, исследовательских институтов, представители интеллигенции, вдохновленные речью Дэн Сяопина, произнесенной во время поездки на юг, решились, как говорят китайцы, «выйти в море» – создать собственные предприятия. В Китае этих людей называли поколением 92. В число бизнес-пионеров входили Юй Миньхун[41]41
  Юй Миньхун (род. 1962) – в прошлом преподаватель Пекинского университета. Создатель университета «Новый восток» – крупнейшего на сегодняшний день центра обучения английскому языку с филиалами в тридцати городах Китая, почти четырьмя тысячами преподавателей и сетью собственных книжных магазинов; его окончили более трех миллионов человек. Прим. ред.


[Закрыть], Чэнь Дуншэн[42]42
  Чэнь Дуншэн (род. 1957) ведет бизнес в трех направлениях: он создал первый общенациональный дом аукционов China Guardian, четвертую в стране страховую компанию Taikang Life Insurance и компанию срочной доставки «Чжайцзисун». Прим. ред


[Закрыть], Тянь Юань, Ху Босэнь, Го Фаньшэн, Фэн Лунь, Ван Гунцюань[43]43
  Ван Гунцюань (род. 1961) – основатель венчурного фонда CDH Fund. Прим. ред.


[Закрыть], Пань Шии[44]44
  Пань Шии (род. 1963) – глава SOHO, одной из крупнейших девелоперских компаний в Китае. Прим. ред.


[Закрыть], И Сяоди, У Кэган, Чжу Синьли[45]45
  Чжу Синьли (род. 1952) – основатель одной из крупнейших китайских компаний по производству соков «Хуэйюань». Прим. ред.


[Закрыть]. Именно они встали у руля современной китайской системы предприятий и стали первыми китайскими предпринимателями, недвусмысленно считавшими себя акционерами.

В 1980-х годах бизнес больше боялся административного давления, чем рыночных рисков. В 1990-е – годы роста – предпринимателям уже пришлось столкнуться и с тем, и с другим. В результате многие компании, поначалу казавшиеся успешными, не выстояли, и крупные предприниматели тех времен теперь забыты.

Лин Чжицзюнь свидетельствует:

«В те годы были сняты почти все запреты. Государственный орган мог основать компанию, школы – извлекать прибыль, учителя – подрабатывать на неполную ставку. Чиновники пошли в бизнес, граждане получили возможность легально зарабатывать на перепродаже дефицитных товаров. Одна провинциальная прокуратура публично объявила: “Скидки, доходы с комиссионных и совместительство не подлежат преследованию”. В другой провинции Департамент промышленности и коммерции информировал, что желающие создать фирму могут не обращаться за лицензией и не должны платить сборы…»

В 2008 году Бао Сяодун писал в статье 1992: Deng Xiaoping’s Southern Tour gives birth to the “Class of 92 Entrepreneurs”, опубликованной в издании Southern Metropolitan News:

«Поколение 92 ввело коммерцию в число базовых ценностей китайского общества. Многие представители элиты “бросились в море” и открыли новую главу в истории развития современных предприятий и экономических перемен. В девяностые годы средства массовой информации честно и страстно вели летопись эпохи. Даже сегодня в самых отдаленных китайских деревнях можно встретить объявления той поры. Тогда же на свет появилось много блестящих компаний и предпринимателей. Они были сосредоточены на маркетинге и даже применяли идеи Мао Цзэдуна о корпоративном руководстве. Среди них – знаменитые Aiduo, Qinchi, Taiyangshen, Giant. Позже многие фирмы быстро пришли в упадок».

Для первого поколения предпринимателей были очень важны вопросы собственности. В начале 1980-х годов профессор Ли Инин, инициатор реформы системы ценных бумаг, утверждал, что «успех преобразований китайской экономики зависит от реформы прав собственности». Принятое в 1993 году «Решение Центрального комитета КПК по некоторым вопросам создания системы социалистической рыночной экономики» предполагало изменения в правах собственности и корпоративные нововведения, призванные заложить фундамент новой рыночной экономики. В целом современную систему предприятий можно охарактеризовать как сочетание четких прав собственности, строгой ответственности, отделения предприятий от государства и научного подхода к управлению.

Лю Чуаньчжи был одним из удачливых предпринимателей того времени и успешно справлялся с возникающими проблемами новой рыночной экономики. В 1994 году Китайская академия наук, основной акционер Lenovo, передала этой компании 35 % своих фондов, чтобы избежать проблем с собственностью, ограничивавших развитие предприятия. Это был пилотный проект разделения дивидендов. В 1998 году Lenovo сменила название на Lenovo Group (Holdings) Company. Одновременно принес плоды план по переводу дивидендов сотрудников Lenovo в акции. Реформа собственности Lenovo стала образцом для государственных предприятий.

Временные правила, введенные для компаний с ограниченной ответственностью и акционерных обществ, регламентировали вопросы собственности, чем способствовали расцвету частных предприятий и задали направление реформы госпредприятий.

В 1997 году, на пороге нового столетия, в стране действовало множество малых и средних государственных компаний, что породило избыточную конкуренцию. Путем закрытий, приостановки деятельности, слияний, переводов, поддержки крупных предприятий и ослабления контроля над малыми, реструктуризации и реорганизации рынка эта проблема была решена. Правда, реформа рынка – важный аспект приватизации – больно ударила по пятидесяти миллионам работников государственных предприятий, которым пришлось искать новые места, но в итоге оставшиеся предприятия совершили «мягкую посадку».