Текст книги "Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем"

Интегратор – это не предприниматель, не производитель и не администратор. Он просто объединяет людей в соответствии с целями. Я называю такого менеджера Суперпоследователем, потому что он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем стремится объединить людей для реализации этого плана. Получается, что на деле он не ведет за собой, а следует за большинством.

У чистого Интегратора нет ни собственных идей, которые он хотел бы воплотить (в отличие от E), он не стремится достичь ощутимых результатов (в отличие от Р). Как и Бюрократ, которому не важно, что именно он создает, если процесс организован по правилам, Суперпоследователь мало интересуется тем, что и как он интегрирует, ему важнее общее ощущение «единого фронта». Но он не является приверженцем определенной системы (как А); он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса.

Интегратор имеет дело исключительно с взаимодействиями других участников системы. Сам по себе он не ограничен рамками одного подразделения организации. Интегратор, которому искренне небезразличны другие, будет выражать интерес к происходящему внутри и за пределами организации. Но Интегратор, умеющий манипулировать другими, «добивается целей с помощью людей», независимо от того, интересны ли ему сами люди.

Если хочешь ладить с другими, будь независим!

Правило Сэма Рэйберна

Управленческий стиль 000I находится внизу шкалы «задача» и вверху шкалы «социум» (0,9) по системе Блэйка и Мутона{16}16
  Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.


[Закрыть]. Для описания управленческого поведения эта система использует две координатные оси: «задача» и «ориентация на людей»[10]10
  Имеется в виду созданная Блэйком и Мутоном классическая схема, получившая название «управленческой решетки», в которой одно измерение соответствует вниманию менеджера к задаче (слабое, среднее или высокое), а другое – вниманию к отношениям с сотрудниками (слабое, среднее или высокое). Сочетание 0,9 означает отсутствие внимания к задачам и наивысшее внимание к людям. Прим. ред.


[Закрыть]. В соответствии с этой моделью Интегратор очень отзывчив к тому, что думают и хотят другие, потому что стремится завоевать их одобрение. Чтобы не быть отвергнутым, он не отвергает других. Он принимает мнения, оценки и идеи других, жертвуя собственными. «В результате, – утверждают Блэйк и Мутон, – когда дело доходит до выражения мнения, он, скорее всего, озвучивает мнение и ожидания своего начальника, коллег или подчиненных, а не собственные убеждения и желания. Такой человек редко оказывается активным в ситуациях, где требуется заметное проявление лидерства».

Суперпоследователя легко отличить. Вообразите собрание, на котором присутствуют четыре разных типа менеджеров – Одинокий рейнджер (P000), Бюрократ (0A00), Поджигатель (00E0) и Суперпоследователь (000I). Говорит в основном 00E0. Бюрократ (0A00), как правило, высказывает возражения и объясняет, почему ничего из предлагаемого невозможно сделать. Одинокий рейнджер (P000) очень обеспокоен. Он либо то и дело выходит из комнаты, чтобы позвонить, либо читает какие-то документы, обращая незначительное внимание на происходящее, которое, по его мнению, есть лишь «потеря времени». Суперпоследователь (000I) внимательно слушает. Кто что говорит? Какая сторона сильнее? Он пытается определить основные аргументы, мотивы каждой из сторон и возможные причины разногласий. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство.

Если не удается прийти к устраивающему всех решению, Суперпоследователь, особенно если он председательствует на собрании, склонен настаивать на том, чтобы изучить обсуждаемую проблему глубже, возможно, образовав для этого специальный подкомитет. Он готов отложить принятие решения, ожидая достижения консенсуса или компромисса.

Подчиненных Одинокого рейнджера мы назвали порученцами, подчиненные Бюрократа – это соглашатели, подчиненные Поджигателя – клакеры. Суперпоследователь управляет «информаторами» и «смазчиками». Их задача – информировать босса и помогать ему «смазывать» части общего организационного механизма. Они приносят начальнику последние офисные новости. Они должны держать руку на пульсе происходящего и докладывать боссу все, что знают о сотрудниках, их точках зрения и идеях.

Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что ситуация не так плоха, как кажется.

Подчиненные не информируют Суперпоследователя о настоящих глубоких конфликтах. Он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, – он слишком мягок для этого.

Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Ему кажется, что это поставит под угрозу ощущение единства в команде, которое он ценит превыше всего. Трения в отношениях, связанные с конфликтом, он принимает на свой счет. Он старается ослабить эти трения, добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Такой подход отмечают и Блэйк и Мутон – они пишут, что человек подобного типа редко инициирует конфликт, но как только между людьми возникают трения, Суперпоследователь старается их смягчить{17}17
  Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.


[Закрыть].

Стремление разрешить конфликт не всегда оправданно. Решения, удовлетворяющие краткосрочные потребности, не обязательно положительны для компании в долгосрочном плане. Консенсус, достигнутый между членами организации в определенный момент, может соответствовать их сиюминутным интересам и противоречить интересам организации в целом, так как не все части организации участвуют в принятии краткосрочных решений. Важная задача менеджера – защищать будущие интересы компании. Суперпоследователя серьезные долгосрочные соображения интересуют гораздо меньше, чем происходящее в данную минуту.

Белл назвал людей такого типа «Угодник»{18}18
  Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), chap. 7.


[Закрыть]. Такой человек изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Поэтому Угодник не хочет принимать решения самостоятельно. Он не самостоятелен и основывается на мнении группы.

Угодник – приятный человек, успешный в решении задач, связанных с взаимоотношениями. Остроумие помогает ему снимать напряжение в группе. Он добр по отношению к другим и восприимчив к их чувствам. Из желания угодить он может часто менять мнение, порхая между популярными точками зрения. Белл цитирует выступление одного из подобных людей на совете директоров: «Я уверен, что мы должны привлекать финансирование посредством выпуска акций». Другие директора не согласились. Почти без паузы Угодник продолжает: «Но я не особенно убежден в этом»{19}19
  Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), с. 77.


[Закрыть].

Угоднику не особенно важна эффективность организации. Как правило, такой руководитель создает отличный моральный климат, но не формирует цель и направленность работы. Обычно организация под управлением Угодника прекрасно приспосабливается к новым условиям. Тем не менее такая организация функционирует на весьма посредственном уровне: ей недостает формализации и стремления к эффективности.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение. Суперпоследователь, несомненно, относится к типу политика. Он не готов брать на себя риск или ввязываться в конфликт, чтобы ради интересов долгосрочного развития нарушить краткосрочный баланс. Государственный муж – это лидер, чьи действия не всегда легко находят поддержку окружающих. Достижение консенсуса в интересах будущих поколений означает принятие решений, результат которых не полностью предсказуем. Это предполагает риск, а Суперпоследователь (000I) не любит рисковать.

Под руководством Суперпоследователя процветают группы, связанные краткосрочными интересами. Это происходит потому, что он не ставит перед подчиненными задачи в соответствии с долгосрочными целями корпорации. Суперпоследователь выбирает цель, в основе которой лежит сиюминутный баланс мнений тех, кто участвовал в принятии решений. Суперпоследователь даже не пытается подняться над временными соображениями и решить, в каком направлении должна двигаться организация. Он никогда не нарушит существующий консенсус. Он не любит противоречить подчиненным. Он не выносит агрессии, возникающей, когда выбранный план действий нарушает интересы определенной группы внутри компании. Он старается поддержать уже выбранное направление развития, а не предложить новое. Он всегда спрашивает: «С чем мы все готовы согласиться?» Вместо самостоятельных решений он постоянно цитирует других: «Такой-то сказал, что… Такие-то согласились, что…»

Руководителям каждого из типов, рассмотренных выше, свойственны характерные только для них жалобы. Одинокий рейнджер жалуется, что ему всегда не хватает времени. Бюрократ недоволен нарушением правил. Поджигателю не нравится, что поставленные им задачи никогда не выполняются. Если жалуется Суперпоследователь, то, как правило, на то, что кто-то его неверно понял.

Реакция подчиненных на Суперпоследователя может колебаться от энтузиазма до апатии и даже бунта. Те, кто получает от организации все, что хотят, готовы принять такого руководителя. С другой стороны, может возникнуть бунт, если компания начинает двигаться в направлении, которое меньшинство считает опасным.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и присоединиться к ней так, как будто всегда был ее лидером. Он постарается добиться единства, склоняя участвующие стороны к компромиссу. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

Под управлением Суперпоследователя борьба за влияние может стать крайне деструктивной. Пока он сам маневрирует между коллегами, те могут начать бороться друг с другом. Проведем сравнение с другими стилями управления. Рядом с Одиноким рейнджером борьба за власть практически невозможна. Если конфликты и возникают, он сам слишком занят, чтобы обращать внимание. Поджигатель станет манипулировать конфликтами, инициируя их или направляя в нужное ему русло. Бюрократ будет игнорировать борьбу за влияние до тех пор, пока она не станет угрозой его способности контролировать происходящее, а при возникновении такой угрозы будет бороться с конфликтом изо всех сил. Суперпоследователь просто расцветет на фоне борьбы за влияние, если удастся держать ее под своим контролем. Не предлагая разумной долгосрочной альтернативы, он защищает точку зрения большинства, основанную на краткосрочных соображениях. Это провоцирует конфликт и делает роль самого Суперпоследователя, примиряющего и объединяющего других, незаменимой, а его положение – ключевым.

На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно.

Управленческий стиль Суперпоследователя имеет и другие недостатки, существенные в долгосрочной перспективе. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики. Организация либо мечется от одного направления к другому, либо остается верной одной стратегии независимо от актуальных потребностей. Ни один из этих сценариев не годится для эффективной адаптации организации к изменяющейся среде.

Суперпоследователь любит обучать, но большая часть его обучения фокусируется на межличностных отношениях. Он хочет знать, кто, что и о чем думает, он хочет всеобщего согласия по всем вопросам. Он готов поддержать любую учебную программу, которая научит его лучше понимать человеческую натуру или поможет создать видимость единства в коллективе.

Подчиненные Суперпоследователя довольно быстро убеждаются в том, насколько он поверхностен. В его присутствии они выглядят миролюбивыми и поддерживают его, помня о том, что Суперпоследователь любит тех, кто нравится окружающим. Подчиненные понимают, что смогут рассчитывать на продвижение по службе, только если их будут поддерживать коллеги. Постепенно подчиненные начинают намеренно скрывать от начальника свои истинные чувства, потому что ощущают, что их эмоциями манипулируют. Иногда, чтобы привлечь внимание Суперпоследователя, его подчиненные пускают слух о том, что единство команды в опасности. Это не просто средство моментально привлечь внимание Суперпоследователя, но еще и способ ослабить позиции коллеги в глазах начальника.

Цели Одинокого рейнджера и Бюрократа очень краткосрочны. Одинокий рейнджер хочет, чтобы работа была сделана, а Бюрократ стремится к тому, чтобы система была прочна и незыблема. Поджигателя интересуют более долгосрочные цели, однако они, как правило, бессистемны. Суперпоследователь вовсе не имеет определенных целей применительно к организации. Он постоянно ищет консенсуса, его подход к постановке целей можно сравнить с тем, как косяк рыб плывет по течению. «Течением» определяется и направление движения Суперпоследователя. Он – лидер, потому что оказывается во главе «косяка». Когда группа готова сменить направление, он спрашивает: «Куда бы вы хотели, чтобы я вас повел?»

Говорят, что во время Французской революции Робеспьер, сидя однажды в кафе, увидел несущуюся мимо группу якобинцев. Он заторопился, допивая вино: «Вот мои люди. Я должен идти за ними и посмотреть, куда они направляются, ведь я их лидер».

Поведение в процессе принятия решений внутри организации подсказывает, какой стиль управления используется. Решения Одинокого рейнджера часто основаны на технической информации. Он на самом деле не намерен тратить время на принятие решений, потому что ему слишком не терпится скорее начать реализовывать намеченное. Бюрократ тоже не особенно силен в принятии решений. Он хотел бы, чтобы все решения принимались в письменной форме, – чтобы можно было определить виновного в случае нарушения правил. Это совершенно противоположно подходу Поджигателя, который хотел бы, чтобы решения были как можно менее конкретными. Поджигатель определенно не хочет никаких письменных решений, так как стремится избежать ограничений извне. Суперпоследователь вообще пытается избежать принятия решений. Когда что-то решено, он старается заручиться поддержкой каждой из участвующих сторон. Он крайне редко решает что-то самостоятельно.

Управленческий процесс предполагает реагирование на открывающиеся возможности и появляющиеся угрозы со стороны внешнего мира.

Одинокий рейнджер занят работой и не видит ни угроз, ни возможностей. Поджигатель, наоборот, слишком увлечен новыми возможностями и не замечает никаких угроз. Одинокий рейнджер планирует не дальше, чем следующая неделя. Он и так держит под контролем слишком много, чтобы еще выяснять причины происходящего. Поджигатель избегает планирования, потому что оно потребует от него необходимости придерживаться определенных решений. Он не хочет связывать себя, он хочет иметь возможность менять направление движения в любой момент. Для Поджигателя планирование есть мечтание, обмен идеями и мнениями и общее возбуждение. Обсуждение фокусируется не на возможном, а на желаемом.

Бюрократ понимает планирование как механизм, обеспечивающий неизменность порядка. Для такого менеджера планирование есть составление расписания, координирование, установление контрольных точек и выработка системы отчетности.

Суперпоследователь хотел бы использовать планирование в качестве объединительного механизма. Для него это обмен мнениями, осознание происходящего, возможность для людей выразить собственные устремления и ожидания, выявить конфликты, которые впоследствии могут быть устранены. Он скажет: «Мечтайте… Где ваша фантазия? Как вы видите будущее?» Когда прояснятся все возможные стремления и ожидания, он попытается поверхностно объединить их, так как не обладает качествами, необходимыми для решения глубинных проблем.

Когда Суперпоследователь уходит из организации, созданное им поверхностное объединение может рассыпаться. Менеджеры среднего звена могут начать двигаться в разных направлениях, и это создаст угрозу стабильности организации. В таких случаях для решения проблемы часто приглашают нового администратора. Единство, достигнутое на основе компромиссов, ему придется заменить жесткими правилами, которые могут не соответствовать интересам организации в изменяющейся среде.

При всем разнообразии у всех четырех стилей управления (P000, 0A00, 00Е0, 000I) есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Человека, соответствующего одному из этих типов, нельзя назвать гармоничным применительно к его потребностям или поведению. Таким людям присуще одномерное мышление. Они имеют ограниченную способность воспринимать, кто они и что должны делать в жизни.{20}20
  Особая благодарность Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета (UCLA) за то, что обратил мое внимание на эту распространенную характеристику.


[Закрыть]

Некоторые управленческие роли, описанные в этой книге, попадают под действие закона Вилкерсона, в соответствии с которым скелет любой организации или сообщества состоит из следующих компонентов.

Позвоночник – берется за руль и делает все, что нужно (Производитель).

Сустав – критикует все, что делают другие (Предприниматель). Грудная кость, приносящая счастье, – поддерживает идею, но хочет, чтобы кто-то другой выполнял работу (Интегратор). Челюсть – много говорит, но мало делает (Мертвый пень или человек вовсе без роли).

Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 66–67

Негибкое, одномерное поведение разрушительно для организации, так как ведет к ошибкам управления. Еще более важно то, что отсутствие гибкости негативно влияет на саму личность и ее способность функционировать в рамках организации. Любой, кому присущ один из четырех крайних стилей управления, может – именно поэтому – превратиться в 0-менеджера или Мертвый пень (0000); в фанатика или – если повезет – в мученика. Этот стиль управления описан в следующей главе.

Исключительная роль: объединять людей.

Как он добивается результата: добивается согласия и компромисса.

Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей.

Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими.

Основные личностные качества: мягкий, чувствительный, ориентирован на людей, понимающий, благодарен за возможность приблизиться к секретам организации.

Критерии самооценки: насколько он близок к лидерам организации.

Типичная жалоба: почему мы не находим согласия.

Принятие решения: только при условии согласия в группе.

Если есть свободное время: найдет новые конфликты (возможно, даже воображаемые), которые только он может разрешить; будет распространять сплетни или собирать информацию о таких конфликтах.

Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга», в отличие от него самого.

Стиль подчиненных: «солнечные», улыбчивые люди.

Продвижение подчиненных: если находит с ними общий язык.

За что подчиненные получают похвалу: за способность находить общий язык в команде.

О чем подчиненные не информируют начальника: о своих истинных чувствах, если они могут представлять угрозу установившемуся консенсусу.

Неприемлемое поведение подчиненных: распускать слухи, чтобы привлечь внимание.

Приходит и уходит с работы: по расписанию.

Подчиненные приходят и уходят с работы: вместе с начальником.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: регулярно.

Посещаемость собраний сотрудниками: приветствуется.

Повестка дня собрания: нет четкого плана; обсуждается то, что интересно сотрудникам.

Кто говорит на собраниях: все, кто хочет обсуждать человеческие проблемы.

Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях.

Отношение к системному менеджменту: относится с подозрением; не приемлет, если это ведет к институциональному разрешению конфликта; будет противодействовать, если воспримет такое управление как угрозу созданному им псевдоединству или сделает его самого невостребованным.

Отношение к конфликтам: поддерживает, если сам может быть полезен в разрешении конфликта.

Отношение к переменам: поддерживает, если они усиливают его роль в качестве миротворца и не нарушают достигнутого в команде единства.

Тип информации, которую считает ценной: информация о том, кто и что думает по тому или иному вопросу; не станет ею делиться.

К чему подходит творчески: процесс интеграции и объединения.