Текст книги "Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать"

Очень трудно различить, находится ли компания в состоянии Позднего расцвета или уже перешла на этап Стабильности (рис. 6.2). Ее поведение в обоих случаях оказывается практически одинаковым. Различие состоит лишь в частоте, с которой будут проявляться признаки Расцвета, и в том, как долго станут сохраняться соответствующие типы поведения. По этой причине я представляю состояния Позднего расцвета и Стабильности в качестве единого этапа жизненного цикла.

Компания в состоянии Позднего расцвета / Стабильности – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства в течение определенного времени. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, и начинает утрачивать свою движущую силу – желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает от отношения, выражаемого словами «не чини то, что не сломано». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию Расцвета.

По мере снижения эластичности организация становится более дряблой. Хотя она по-прежнему хорошо организована и ориентирована на результат, в ней возникает меньше споров, чем на предыдущих этапах. Люди все больше и больше держатся за прошлое и полагаются на то, что успешно работало раньше. Стабильное положение компании на рынке дает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться неоправданным. Время от времени возникают всплески творческой активности и потребность в безотлагательных действиях, но такие проявления инициативы становятся все более кратковременными. Порядок преобладает во всем, и, чтобы не создавать угрозы прошлым достижениям, люди выбирают консервативные подходы.

В отличие от более ранних этапов работники проводят все больше времени в офисах и все реже взаимодействуют с клиентами. В армии подобный феномен отражается в изменении соотношения между числом боевых и числом вспомогательных частей. В организациях социальной помощи он находит выражение в изменении соотношения между числом социальных работников, занимающихся непосредственной помощью детям и инвалидам, и числом административных работников, которые могут быть так же или даже лучше подготовленными к социальной работе – но именно в офисе. В отчетности о прибылях и убытках компаний этот феномен выражается в увеличении процентной доли от суммы дохода общих и административных затрат по сравнению с процентной долей производственных издержек. На макроэкономическом уровне он выражается в виде роста доли государственных закупок, рассчитываемых в процентах от ВВП.

В то время как на этапах роста проявления несогласия носили открытый характер, теперь люди выражают свои мнения вялыми ухмылками, как бы говоря: «Это не то, что действительно важно». Ощущение срочности дел больше не возникает. Люди не возражают против долгих совещаний. Когда их зовут на собрание, они не увиливают и не приходят в ярость. Никто не кричит: «Где, черт возьми, я найду время для еще одного собрания?» Атмосфера становится все более официальной. Позднее, когда организация начинает стариться, работники приходят на собрания, чтобы отстаивать свои собственные интересы, а не интересы их компании. Собрания превращаются в мероприятия, на которых разворачиваются политические баталии.

На этапе Позднего расцвета / Стабильности новые идеи по-прежнему внимательно выслушиваются, но мало кто проявляет желание осваивать неизведанные территории. Как и в компании, находящейся в фазе Раннего расцвета, люди по-прежнему обсуждают долгосрочные стратегии, но при принятии решений все бóльшую роль начинают играть краткосрочные соображения.

Кроме того, происходит смещение центров власти. Набирают силу руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается все, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

Организация, достигшая Позднего расцвета / Стабильности, неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает. (Подробно эти тенденции и причины их появления будут рассмотрены в следующих главах.)

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход к Аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, является трудноуловимым. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа Расцвета движение по жизненному циклу представляет собой процесс ухудшения. Когда организации растут, они достигают точек перехода на новые этапы, дают почки и расцветают. Однако, когда организации стареют, в процессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерных точек. Этот процесс является процессом упадка.

Нормальные

Недостаточная управленческая глубина.

Аномальные

Недостаточная децентрализация.

Задача организации, достигшей Расцвета, – удержаться в этом состоянии. Если организация не делает того, что она должна для этого делать, то такая ошибка превращается в аномальную, а в итоге и в патологическую проблему.

Глава 7
Признаки Старения

Махатма Ганди – о том, что нас губит:

политика без принципов,

удовольствие без совести,

богатство без труда,

знание без характера,

бизнес без морали,

наука без гуманизма,

поклонение без жертвенности.

Симптомы того, что организация выходит из состояния Расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови или мочи пациента. К моменту, когда эти анализы что-то выявляют, это «что-то» уже является проблемой и требует врачебного вмешательства. Подобно медицинским анализам, финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь, когда в них появляются аномальные симптомы, и мы можем лишь надеяться на то, что увидели проблемы до того, как они приобрели характер патологии. Но мы стремимся к большему. Мы хотим выявлять симптомы ухудшения тогда, когда еще есть возможность профилактического лечения болезни.

Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.

Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния Расцвета, когда она оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки старения.

Расцвет – это промежуточное состояние между ростом и старением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из двух периодов – нарастания и спада (рис. 7.1). Не существует какой-то единственной оптимальной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада. Такая осведомленность поможет им предпринять меры, которые замедлят старение и омолодят их, позволяя оставаться в состоянии Расцвета. Организации всегда должны стремиться оставаться в этом состоянии.

Сопоставление Роста и Старения

Чтобы выяснить, стареет ли организация, обращайте внимание на эти изменения, пока они являются едва заметными. Позднее, когда организация уже состарится, они станут заметны всем.

В фазе Позднего расцвета симптомы этих изменений появляются по одному в разные моменты времени, как прерывистые события, которые никого не интересуют. Они возникают нечасто и не кажутся слишком раздражающими, но тем не менее они являются симптомами. Теперь настает время что-то делать, и в этой главе я расскажу, какие меры следует предпринять[61]61
  Более подробно см. в I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996).


[Закрыть]. Пока же давайте сопоставим изменения в их крайних проявлениях. После того как мы рассмотрим различия предельных вариантов изменений, нам будет легче заметить эти изменения, когда они будут проявляться в более мягкой форме.

1. От принятия риска к уклонению от риска?[62]62
  См. L. Marshall, S. Mobley, and G. Claver, «Why Smart Organizations Don't Learn» в S. Chawla and J. Renesch, Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace (Portland, OR: Productivity Press, 1995). Эти авторы утверждают, что управление риском связано с организационным обучением: в частности, разработанное К. Арджирисом представление о процессе обучения с помощью одиночного и двойного контура обратной связи позволяет осуществлять управление рисками, «Teaching Smart People How to Learn,» Harvard Business Review 69, 3 (May – June, 1991): 99–109. В полном соответствии с представлениями Арджириса методология Адизеса дает организациям возможность осуществлять обучение с помощью двойного контура обратной связи и таким образом поддерживать свое состояние Расцвета.


[Закрыть]

Мы все за прогресс при условии, что он не заставляет нас изменяться.

Морри Брикман, карикатурист

На этапе Младенчества цена риска невысока. Компаниям в этом возрасте практически нечего терять. На этапе «Давай-давай» основатели, ставшие крайне самонадеянными вследствие быстрого роста своих компаний, попросту не обращают внимания на риск. В это время менеджмент компаний привыкает к постоянному чередованию периодов изобилия и голода. Люди не слишком расстраиваются, если какая-то из их авантюр дает отрицательные результаты. Они верят, что другие неожиданные успехи компенсируют последствия таких неудач. Организации, достигшие этапа «Давай-давай», отличаются высокой терпимостью. Их работники просят и получают прощение за те ошибки, которые они уже совершили.

Организации, достигшие Расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент, контролирующий сам себя, воспринимает даже слабые результаты как успехи, так как ему кажется, что лучших показателей все равно не удалось бы добиться, а реалистичный план выхода из сложившейся ситуации у компании уже есть. И это то, что реально принимается во внимание. На этапе Расцвета менеджмент анализирует неудачи не только с точки зрения результатов. Ему важно выяснить, было ли максимально хорошим исполнение. Интерес проявляется не только к результатам, но и к процессу их получения. Неудачи – исполнение не на высшем уровне – происходят крайне редко. Каждая неудача анализируется, изучается и исправляется[63]63
  Это отражение согласуется с практикой, сторонниками которой выступают D. Schön and M. Rein, Frame Reflection: Toward the Resolution of Intractable Policy Controvercies (New York: Basic Books, 1994). В этой книге авторы показывают, как отражение не только событий, но и процесса их развертывания обеспечивает сокращение конфликтов и появление изменений второго порядка.


[Закрыть]. Люди агрессивны, но в то же время осторожны.

Компания растет, и теперь ей есть что терять. Цифры в отчетах становятся все более внушительными, а заинтересованные лица – более агрессивными. Число заинтересованных сторон также растет. Риск становится предметом разногласий. «Вы не можете быть повешены за то, чего не делали», – услышал я однажды. Зачем принимать на себя риски? Чтобы преуспеть в царстве бюрократии, не надо стремиться что-то делать. На эту тему придумано немало анекдотов. Например, такой:

«Я не знаю, почему уволили Джозефа, – говорит бюрократ, – ведь он ничего не делал!»

Или такой:

«Чем занимается сейчас твой брат? Я слышал, он искал работу в государственном учреждении». – «Теперь ничем. Он ее нашел».

Растущие компании дают. Стареющие компании берут. Считается, что, когда вы молоды, вы должны быть идеалистом и стремиться к изменению мира. Старея, мы бережем свои силы и думаем не о том, как изменить мир, а о том, как в нем выжить. Таким образом, желание избегать рисков приходит с годами, помогая беречь силы, а принимать на себя риски лучше тогда, когда сил – в избытке[64]64
  См. D. Breunlin, «Oscillation Theory and Family Development» в C. Falicov, Family Transitions: Continuity and Change Over the Life Cycle (New York: Guilford Press, 1988): 133–158. Автор описывает «теорию колебаний», предсказывающую противоположные движения в системах, переживающих старение, – в то время как молодые системы принимают на себя риск, старые системы его всячески избегают.


[Закрыть].

Остановка в росте означает начало умирания.

Чарльз Гау

С возрастом силы организации слабеют, потому что все больше ее энергии расходуется на внутренний маркетинг – борьбу за сохранение целостности того, что распадается на части. В результате у организации остается все меньше сил на решение внешних задач, и ее готовность принимать на себя риски снижается.

Когда компания находится в состоянии Раннего расцвета, такая осторожность является разумным средством сдерживания агрессивности, типичной для последней фазы этапа «Давай-давай». Когда же организация проходит точку своего наивысшего Расцвета, она стремится уравновесить стремление избежать риска и стремление к принятию риска. В фазе Позднего расцвета стремление избежать риска перевешивает готовность к принятию риска.

Добившись успеха, люди испытывают удовлетворенность и рассчитывают на использование энергии, накопленной в прошлом. Их отношение к происходящему можно выразить словами: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Теперь, когда организации есть что терять, люди не хотят нарушать покой своего безмятежного плавания и начинают воспринимать издержки принятия рисков как слишком высокие.

Так как осторожность становится доминирующим фактором, то стремление избегать риска преобладает над желанием брать на себя риск, и культура компании изменяется.

2. От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания

В период Младенчества менеджмент может сообщить вам, насколько хорошо компания работала в текущем году, только после завершения года. Менеджеры испытывают трудности с предсказанием своего будущего. Их управленческое поведение ориентировано на текущий момент. Ни прошлое, ни будущее в настоящий момент их не интересуют. Менеджмент может мечтать о далеком будущем, но эти мечты в лучшем случае будут неопределенными. Организации-младенцы реагируют на немедленные воздействия, и их результаты по-прежнему остаются слабыми. По определению их ожидания превосходят текущие результаты. Этот феномен превышения ожиданий над результатами наблюдается и в компаниях, достигших этапа «Давай-давай», которые по причине своей самонадеянности часто рассчитывают добиться невозможного.

В организациях, достигших этапа «Давай-давай», проводятся эксперименты. Менеджеры пытаются составить бюджет и план работы, но в действительности не слишком соблюдают условия этих документов. Нередко в таких организациях бюджеты составляются всего на несколько месяцев текущего финансового года. При сравнении фактических результатов с цифрами бюджета расхождения могут оказаться весьма значительными. Но иногда они бывают просто поразительными, отличаясь от целевых показателей на 200 % или даже 300 % как в ту, так и в другую сторону. Компании, достигшие данного этапа, не имеют внутренних инструментов контроля, и их ожидания не являются отражением результатов, основанных на опыте. Даже когда реальные результаты оказываются ниже запланированных, самонадеянные компании не корректируют бюджетные показатели. Они уверены, что результаты вырастут до нужных значений. Их планы, по-видимому, предполагают наступление чуда. Когда государство Израиль только создавалось и его выживание было под вопросом, Давиду Бен-Гуриону, первому израильскому премьер-министру, задали вопрос о том, полагается ли он на чудо. Бен-Гурион ответил так: «Мы не просто полагаемся на наступление чуда, мы его планируем». Компании, достигшие этапа «Давай-давай», больше верят, чем думают. Они ожидают большего и нацеливаются на большее. Как правило, они всегда недовольны результатами, даже самыми высокими. По мере развития таких компаний их горизонты расширяются.

На этапе Юности организация учится регулировать свою деятельность. В период Расцвета она умеет это делать. У организации в состоянии Расцвета темпы роста могут быть как у компании, достигшей этапа «Давай-давай», и при этом она умеет предсказывать свои результаты и добиваться их получения. Такая компания может открыто сообщать о своих планах и выполнять их с минимальными отклонениями.

Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей. Квазианархичная культура компаний, достигших этапа «Давай-давай», приветствует введение необходимой дисциплины. Но то, что функционально и желательно на одном этапе жизненного цикла, становится дисфункциональным и нежелательным на более поздних этапах[65]65
  См. B. Carter, M. McGoldrick, and G. Ferraro, The Changing Family Life Cycle: A Framework for Therapy (Boston: Allyn and Bacon, 1989), в особенности главу «Overview», с. 3–28. Авторы указывают на то, что изменение систем происходит в соответствии с определенной последовательностью: задачи, подходящие для одного этапа, могут не подходить для другого. Хотя организации не являются семьями, аналогия «системы» оказывается здесь полезной.


[Закрыть].

Поскольку компании в периоды Младенчества и «Давай-давай» считают, что больше – это всегда лучше, то на этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и в другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение – независимо от того, каким было превышение; если сбыт оказывается ниже ожидавшегося – работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.

Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета. У организации есть амбиции – наследие культуры этапа «Давай-давай», но по мере ее взросления эти амбиции постепенно дисциплинируются.

Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджета, а система вознаграждения[66]66
  См. A. Donnellon and M. Scully, «Will the Posr-Bureaucratic Organization Be a Post-Meritocratic Organization?» в C. Heckscher and A. Donnellon, eds., The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change (New York: Sage, 1994). В этой статье авторы критикуют систему вознаграждения, создаваемую в бюрократических организациях, утверждая, что она ограничивает эффективность группы. Вместо этого они пропагандируют постмеритократическую систему, которая поощряет независимость и концентрирует внимание на развитии способностей и на более эгалитарных структурах заработной платы. Они также приводят данные исследования Донеллона (1992) The Meaning of Teamwork (рукопись), указывающие на то, что само по себе вознаграждение не обеспечивает достаточной мотивации для лучших работников – эти люди сообщают о том, что им требуются задачи, которые воспринимаются ими как вызов.


[Закрыть]. Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.

Один из способов минимизации нежелательных отклонений и максимизации вознаграждения состоит в снижении ожиданий. При составлении бюджета люди устанавливают цели, которые, как они уверены, им удастся превысить или по крайне мере просто выполнить. Чтобы учесть любые неопределенности, они занижают свои цели. Когда такое поведение осуществляется впервые, оно служит противовесом культуре мышления этапа «Давай-давай», на котором желаемое часто выдается за действительное. Однако после наступления Расцвета такое поведение становится дисфункциональным, вызывая старение организации.

В организациях, находящихся на этапах Младенчества и «Давай-давай», работники получают вознаграждение за то, что они делают, независимо от того, как они это делают, – по крайней мере никто не уделяет этому большого внимания. Бюджеты составляются крайне редко. Премии устанавливаются с учетом фактических результатов и во многом напоминают комиссионные с продаж.

Когда система вознаграждения основывается на том, как работники достигают поставленных целей, то поведение людей изменяется. Такая система в большей степени вознаграждает за то, как работают люди, а не за то, что они делают[67]67
  См. J. Baron and K. Cook, «Process and Outcome: Perspectives on the Distribution of Rewards in Organizations,» Administrative Science Quarterly 37 (1992): 220–240. Авторы рассматривают различия между двумя типами систем вознаграждения: фокусирующихся на результатах и фокусирующихся на процессах.


[Закрыть]. Премии выплачиваются за превышение показателей бюджета. Чем ниже целевой показатель, тем выше вероятность его превышения и получения премии. В итоге система начинает вознаграждать людей, которые ловко лгут о том, чего они не могут достичь.

Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требований бюджета, люди устанавливают себе заниженные цели. Фактически подчиненные на любом уровне нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что их начальство будет торговаться с ними о повышении целевых показателей. Групповая система взаимного обмана развивается. Руководители торгуются о повышении целевых показателей бюджета, поскольку подозревают, что их подчиненные искусственно занижают плановые цифры, а подчиненные делают это, ожидая, что их руководители попытаются поднять планку результатов. Бюджет, получающий итоговое одобрение, не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных возможностей рынка. Он просто отражает степень доверия или недоверия между разными уровнями организационной иерархии.

Возьмем для примера человека, желающего, чтобы его лошадь гарантированно выигрывала на скачках каждый заезд, в котором она будет участвовать. В этом случае он будет заявлять лошадь только на те заезды, в которых кроме нее будут бежать лишь упрямые мулы. Лошадь будет выигрывать – но только до тех пор, пока она не начнет вести себя подобно мулам.

Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков.

В последние годы появилось новое увлечение: бенчмаркинг[68]68
  См. комментарии по поводу процесса бенчмаркинга в O. Mink, The Behavioral Change (New York: Harper & Row, 1970) и более поздних работах Оскара и Барбары Минк.


[Закрыть]. Организации стремятся к тому, чтобы повторить или превзойти наиболее очевидные результаты работы других, сопоставимых по основным параметрам организаций. Поскольку компания ориентируется на стандарт, заданный извне, это позволяет ей избежать внутренних взаимных обманов. Однако мне неочевидны долгосрочные побочные эффекты этой практики. Хотя говорить об этих эффектах еще слишком рано, у меня имеются на этот счет кое-какие сомнения. Стал бы я указывать своему сыну на лучшего ученика в классе и заставлять его учиться так же, как этот отличник? Стал бы постоянно сравнивать своего сына с этим лучшим учеником и стыдить его за недостаточно высокие оценки? Я сомневаюсь, что когда-нибудь стал бы поступать таким образом, но именно это и предусматривает бенчмаркинг. Что, скажите на милость, плохого в старой системе, при которой каждый прикладывал максимальные усилия, а прибыль поступала в общий котел? Вероятно, из-за того что менеджмент не уверен в правильности своего понимания «максимальных усилий», он вынужден искать эталон на стороне. Или, что еще хуже, может быть, менеджеры не верят друг другу и поэтому договариваются об идентификации границ возможного методом проб и ошибок?

Бенчмаркинг прекрасно подходит для задач планирования, но так ли он хорош при решении вопросов награждения и наказания?

С того момента, как компания перестает принимать на себя риски, а ее реальные результаты превосходят ожидаемые, она начинает накапливать денежные средства.

3. Денежные средства: от дефицита к изобилию

Компания, у которой ожидания превосходят результаты, всегда испытывает недостаток денежных средств. Ведь денежные средства подпитывают ее рост. Организации, которые хотят расти, всегда тратят больше денег, чем имеется у них в наличии. Поэтому на этапах Младенчества и «Давай-давай» компании постоянно страдают от нехватки денежных средств.

Организации, у которых результаты превосходят ожидания, тратят меньше, чем они могли или должны были бы тратить, поэтому у них начинают накапливаться финансовые ресурсы. На более поздних этапах мы встречаем высоколиквидные компании, имеющие больше денег, чем они могут израсходовать. При этом у них нет плана использования накопленных средств. Такая ситуация дурманит головы основателям компаний, достигших этапа «Давай-давай», побуждая их делать попытки поглощения богатых организаций.

4. От акцента на функции к акценту на форме

Смещение акцента – с функции на форму – это процесс, который начинается на этапе Юности с началом перехода от принципа «чем больше, тем лучше» к принципу «чем лучше, тем больше». В Юности организации понимают, что они могут стать более прибыльными за счет повышения качества продукции, а не за счет наращивания объемов ее выпуска. Им становится ясно, что они могут получать прибыль за счет сокращения, а не увеличения номенклатуры изделий.

Люди с предпринимательским талантом – а по определению таковыми являются основатели компаний – получают прибыль за счет наращивания сбыта. Люди с административным талантом получают прибыль за счет сокращения издержек. Предприниматель спрашивает: «Что еще мы можем сделать?» Администратор задает другой вопрос: «Что мы можем делать в меньших количествах?»

Систематизирующее поведение и ориентация приобретают функциональное значение на этапе Юности, когда приходит время охладить гиперактивность, возникшую на этапе «Давай-давай». Юность – это время удаления лишних листьев и побегов. Такая операция помогает концентрировать энергию и не допускать ее рассеивания. Внимание, которое уделялось эффективности, измеряемой доходами от продаж, переключается на продуктивность. В результате в фокусе оказывается форма, а не функция. Поскольку в организациях, достигших этапа «Давай-давай», форма практически не существует (она считается ненужной), то предельная полезность любой системы – ее форма, выработанная на этапе Юности, – имеет огромную ценность.

В период Расцвета форма и функция достигают состояния баланса[69]69
  См. в G. Bateson, Mind and Nature: A Necessary Unity (New York: Dutton, 1979) рассуждения об этой взаимозависимости. См. также вышедшую под редакцией Дональдсона книгу G. Bateson, A Sacred Unity: Further Steps to an Ecology of Mind (New York: Harper Collins, 1991).


[Закрыть]. Однако соотношение между гибкостью, функцией и формой (дисциплиной) не остается стабильным. Форма уравновешивает функцию, хотя развитие формы имеет сокращающуюся предельную полезность. Тем не менее она продолжает развиваться. Вот как, по моему мнению, это происходит.

Форма развивается, потому что она питает сама себя. Но каким же образом?

Форма подразумевает наличие правил для максимизации контроля и предсказуемости поведения. Ее цель состоит если не в исключении, то хотя бы в минимизации отклонений от нормы[70]70
  Это тождественно тому, что P. Watzlavick в Pragmatics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies and Paradoxes (New York: Norton, 1967) называл «отрицательной обратной связью» или информацией, предназначенной для уменьшения отклонения. Этот автор отмечал также, что использование отрицательной обратной связи порождает многие систематические проблемы.


[Закрыть]. Так как невозможно контролировать абсолютно все, то всегда существуют какие-то отклонения; поэтому организация, переживающая административный бум, вводит новые меры контроля для их устранения. Но это усиление контроля создает дополнительные возможности для появления новых отклонений. Чем больше мер контроля мы предусматриваем, тем больше выявляем отклонений все менее значительного характера. Эти отклонения требуют более строгих мер контроля, которые позволяют выявить еще более мелкие отклонения, и так далее, до тех пор пока мы не услышим аплодисменты Кафки[71]71
  G. Bateson в Steps in Ecology of Mind (New York: Ballantine, 1972) утверждал, что попытки корректировать системы за счет усиления контроля (например, с помощью отрицательной обратной связи) порождают патологию.


[Закрыть].

Акцент организации на форме влияет на функцию. Почему? Когда форма укрепляется, страдает гибкость, а в изменяющейся внешней среде снижение гибкости подразумевает ослабление функциональности. На более поздних этапах жизненного цикла остается только форма. Дерево погибло, но пень по-прежнему торчит из земли. Люди совершают ритуальные танцы, чтобы вызвать дождь, как будто эти танцы могут повлиять на погоду. Люди продолжают составлять бюджеты, хотя знают, что их цифры далеки от реальности. Они ведут себя так, как если бы, молясь о форме, они могли создать функцию. А когда такой подход не срабатывает, разве они прекращают ритуальный танец? Вовсе нет. Они продолжают танцевать еще более исступленно. По-видимому, они считают, что причина отсутствия дождя заключается в недостаточности формы – то есть в недостаточно хорошем исполнении танца. То же самое происходит и с бюрократией. Меры контроля не работают, и по определению они не могут работать идеально, поскольку всегда существуют неконтролируемые отклонения. Что делают в таких случаях администраторы? Они усиливают контроль. Если при этом остается какая-то функция, то она уходит в подполье – назло форме. Это происходит потому, что не существует средств контроля за контролем этой формы, предназначенных исключительно для поддержания ее дальнейшего развития.

Блоб продолжает разрастаться. Этим словом я называю образовательную бюрократию, которая является частью системы образования, но не включает в себя ни студентов, ни преподавателей, ни директоров колледжей. Она состоит из других людей, многие из которых выполняют очень тонкую работу. Но нужны ли они нам в таком количестве? …Если число учащихся в округе или в штате сокращается, то блоб все равно продолжает расти. Управленческая бюрократия становится все более и более многочисленной. И я могу сказать вам, как один из тех, кто управляет этой административной бюрократией, что когда она растет, то управлять ею становится все труднее и труднее и подконтрольность этой бюрократической системы постепенно утрачивается.

Министр образования Уильям Беннет (10 февраля 1998 года, новостная конференция, The Wall Street Journal)

Почему же форма побеждает функцию? Почему она развивается, несмотря на сокращение своей предельной полезности? Потому что эмоционально и психологически проще навязать форму, чем осуществлять функцию. Я умышленно использую такие слова, как «навязать» и «осуществлять». Навязать – значит добиться повторения ритуалов. Но повторение не требует творческой энергии. Оно не сопровождается беспокойством, побочным продуктом неопределенности, которая возникает всякий раз, когда мы делаем что-то новое. Для осуществления функции необходимо адаптироваться к изменяющейся реальности[72]72
  См. G. Bateson, «The New Conceptual Frames for Behavioral Science» в R. Donaldson, A Sacred Unity. В этой работе Бейтсон утверждает, что адаптация является функциональным процессом, требующим креативных реакций на «капризы» внешней среды. Он отмечает, что она представляет собой исключительно сложный процесс, который постоянно ставит под сомнение существующую форму.


[Закрыть]. Изменение порождает неопределенность. Неопределенность порождает беспокойство и требует психической энергии. Очень трудно и утомительно учиться чему-то новому. С другой стороны, чтобы навязать что-то уже существующее, повторяя «Нельзя. Нельзя. Нельзя», вам требуется только упорство и желание идти до конца.

Форма проста. Она не требует размышлений. Нам надо только повторять то, что мы привыкли делать. Со временем форма побеждает функцию, потому что она требует меньших затрат эмоций.

Пока существует функция, пусть в ограниченном или даже нелегальном виде, форма имеет шанс на выживание. Там, где нет никакой функциональности, где форма бесплодна, там возникает прорыв и происходит возрождение функции, после чего начинается новый этап ухаживания.

5. От почему и что к как, кто и почему сейчас?

На этапе Ухаживания каждый говорит о том, почему то или иное должно быть сделано. Ответы на вопросы, начинающиеся со слов что, как и кто, представляют лишь незначительный интерес.

В период Младенчества, сразу же после рождения организации, все думают только о том, что следует делать. Слово почему произносится крайне редко; некоторые даже считают его неуместным. «Делай сейчас». Девиз антикризисного управления «Готовься. Целься. Огонь», вероятно, возник в культуре организаций-младенцев, где каждый сосредоточен на стрельбе. Сначала мы должны поразить их, а затем уже можем побеспокоиться о том, как изолировать их и кто должен это делать.

В итоге организациям приходится расплачиваться за пренебрежение вопросами, начинающимися со слов как и кто. Организации по мере того, как они перерастают свои возможности, становятся настолько сложными, что не могут больше игнорировать эти вопросы. Прежде всего требует внимания вопрос как. Организации на этапе Юности тратят свое время на поиск ответа именно на него. Они пытаются установить, что и почему не следует делать, обращаясь для разнообразия к вопросу о том, как это должно быть сделано. Когда организации наконец-то переходят к вопросу кто, они уже становятся полностью проактивными. «Кто нам нужен, чтобы выполнить эту работу?» И они действительно проявляют зрелость, когда, основываясь на своем опыте, осознают, кто не является подходящей кандидатурой.

Организации на этапе Расцвета тратят время на поиск того, что они хотят, вместо того чтобы просто руководствоваться соображениями целесообразности. Они сами создают возможности, а не просто используют те, которые предоставляет им жизнь.

Они знают, чего хотят, потому что знают, чего они не хотят. Подобным образом они знают, кто им нужен, поскольку знают, кто им не нужен. Такая ориентация на вопрос кто декларируется в организациях, достигших Расцвета. Они уделяют внимание человеческим ресурсам, кадровым решениям и получают лучших специалистов, которых они могут получить за свои деньги.

В стареющих организациях вопрос как становится патологическим. Вместо того чтобы задумываться о том, как достичь того, что они решили достичь, и почему это надо делать, они просто ищут ответа на вопрос как. Стоп! Это уже ритуал.

Для организаций, достигших почтенного возраста, вопрос кто становится патологическим. В них начинается охота на ведьм. Каждый ищет того, кто это сделал, а не того, кто нам будет нужен, чтобы это сделать. Вместо того чтобы попытаться увидеть, что индивид может предложить своей организации, они начинают искать ошибки, допущенные этим человеком. Вопрос что также приобретает патологический характер. Организация находится в трудном положении, и все в отчаянии спрашивают, что мы должны сделать для ее выживания. Это совсем не то проактивное, устремленное вперед, энергичное что периода Младенчества, стимулируемое вопросом почему. Что нужно сделать основывается на страхе, а не на вере (рис. 7.2).