Текст книги "Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать"

Организации, достигшие этапа Юности, должны трансформировать свое сознание, направляя свои решения на обеспечение качества, а не количества. Когда форма начинает соперничать с функцией, между двумя этими ориентациями разгорается борьба.

Менеджеры компаний, достигших этапа «Давай-давай», спрашивают меня: «Как можно обеспечить увеличение и сбыта, и прибыли?»

Я отвечаю им так: «Прежде всего вы должны потратить время на то, чтобы стать организованными и систематизированными». Помните слова знаменитого йога Бикрама Чудури – «Дорога на небеса проходит через ад»? Чтобы осуществить свою мечту, организация, достигшая этапа «Давай-давай», должна вынести и пережить трудности этапа Юности.

Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации являются и сбыт, и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя.

Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них более важными, чем цели сбыта.

Сказанное иллюстрирует пример изменения важности целей:

Период Роста: сбыт важнее прибыли.

Период Расцвета: сбыт и прибыль имеют равное значение.

Период Старения: прибыль важнее сбыта.

17. От потребителей к капиталу

В период Ухаживания имеется несколько групп заинтересованных лиц, которые получают выгоды от создания организации, но их интересы пока что не принимаются во внимание. Значение имеют лишь собственные интересы основателей. С этапа Младенчества пожелания заинтересованных лиц постепенно, одно за другим, начинают приниматься во внимание, и наконец, когда компания достигает Расцвета, они оказываются полностью интегрированными и сбалансированными[85]85
  Интеграция интересов групп заинтересованных лиц требует осуществления коммуникаций, помогающих выявлять и анализировать различия. См. описание процесса диалога в D. Bohm, On Dialogue (New York and London: Routledge, 1996). Балансировка интересов – это непрерывный процесс, который никогда не кончается; она является не результатом, а именно процессом.


[Закрыть]. Так как интеграция не является устойчивым состоянием, то по мере старения компании заинтересованные группы теряют свою власть до тех пор, пока от них не остаются только «тени». Это именно то, что мы называем политикой.

На этапе Юности денежные средства имеют для организаций первостепенное значение. На этапе «Давай-давай» компания превращается в персональную песочницу основателя, а потребители становятся королями. На этапе Юности компания вместе со своим собственным правящим классом становится клиентом и начинает защищать свои собственные интересы. На этапе Расцвета в виде заинтересованного лица начинает действовать человеческий фактор, и его интересы увязываются и согласуются с интересами всех других групп. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента, работников, капитала, а также существующих и будущих потребителей[86]86
  Существует новый процесс, называемый «групповое расследование», который основывается на использовании введенного Уайтом понятия «размышляющей группы» для создания организационных контекстов с целью выработки относительного знания. См. докторскую диссертацию S. Simon, «Restoring the Organization Using Team Inquiry as a Participatory Action Research Tool to Co-Construct Alternative Approaches to Leadership Within a Sub-Division of a Multinational Manufacturing Corporation» (Santa Barbara, CA: The Fielding Institute, 1998). Этот процесс «группового расследования» уравновешивает интересы разных групп в организации и устанавливает между ними отношения доверия.


[Закрыть]. Так как на этапах старения способность адаптироваться к изменениям ослабевает, то потребителям придается все меньшее и меньшее значение. Личные цели менеджмента также становятся менее важными, так как они утрачивают свою роль движущей силы. В позднем возрасте цель заключается в личном выживании, и люди начинают спешно покидать борт корабля. Это означает, что в процессе принятия решений доминирующую роль играют внешние заинтересованные группы, а интересы групп, образующих организацию, становятся нерелевантными.

Этот процесс приводит к смене целей: определяющие и ограничивающие цели меняются местами.

18. От наличности к политике

Определяющими являются такие цели, которые мы хотим максимизировать; ограничивающие цели определяются условиями, которые мы не хотим нарушать. На этапах Младенчества и «Давай-давай» обслуживание рынка является определяющей целью, а прибыль – ограничивающей. Дивиденды рассматриваются скорее как выплаты по купонам облигации – как минимальная сумма, которую надо заплатить собственникам, чтобы они не отказались от дальнейшего оказания финансовой поддержки. Дивиденды не являются целью собственников. Для собственников важна оценка рынка, а не быстрый доход. Их цель заключается в максимизации продаж при одновременном удержании прибыли на минимально приемлемом уровне.

В организациях, вступивших в пору Юности, когда прибыль становится мерой значимости и когда увеличение сбыта необязательно обеспечивает рост прибыли, объем продаж становится ограничивающей, а прибыль – определяющей целью.

Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыль должна быть главной целью, ориентация на сбыт по-прежнему доминирует в организационной культуре. Компании вырабатывают приверженность ориентации на сбыт на этапах Младенчества и «Давай-давай». На этих этапах больше означает лучше. Таким образом, в компаниях, достигших этапа Юности, трудно определить, является ли прибыль определяющей или же ограничивающей целью. Менеджеры таких компаний колеблются между ориентацией на прибыль и ориентацией на сбыт. Они хотят увеличения обоих этих показателей. Когда же, в силу своего нахождения на конкретном этапе жизненного цикла, они не могут одновременно достичь этих несовместимых целей, они проявляют недовольство и разочарование друг другом.

На этапе Расцвета компании стремятся достичь и достигают роста и сбыта, и прибыли, и для них обе цели оказываются определяющими. Ограничивающие цели (устанавливающие, чего они не должны делать) определяются их стратегиями экспансии.

После окончания этапа Расцвета по мере старения организации прибыльность становится определяющей целью, а сбыт – ограничивающей. Вместо удовлетворения потребностей клиента менеджмент учится зарабатывать деньги с помощью интерпретации результатов анализа хозяйственной деятельности и реагирования на краткосрочные ожидания фондового рынка. Поскольку прибыль – измеряемая доходом на акцию – является целью, то инвестиционное сообщество занимает позицию клиента. В компаниях, находящихся в частном владении, собственники перестают давать деньги и начинают их требовать. Теперь организация кормит своих владельцев, а не они кормят ее.

Такой порядок развития является универсальным. Этапы роста – это этапы жертвования. Расцвет – это этап существования. Этапы старения – это этапы получения. По мере старения люди становятся все более эгоцентричными – желчными, требовательными и капризными. Что же происходит? Когда система стареет, то для обеспечения ее функционирования требуется все больше и больше энергии. Когда система распадается, то нужно все больше и больше энергии для сохранения ее внутренней связанности.

Когда люди видят приближение конца, они стараются защитить себя от возможных неприятностей и начинают эгоистично запасать время, деньги и вообще все, что могут. Подобным образом и стареющие организации стараются отдавать меньше, а брать больше. Они сокращают инвестиции в будущее и пытаются выдоить из своих коров все молоко, до последней капли (рис. 7.5).

Когда компания стареет, ее менеджеры действуют так, как если бы она существовала только для того, чтобы давать прибыль. Ради увеличения прибыли они сокращают финансирование непрофильных операций – рекламы, стимулирования сбыта, исследований и новых разработок. В результате они ослабляют факторы, повышающие гибкость и предпринимательскую активность[87]87
  См. M. Peteraf, «The Cornestones of Competitive Advantage: A Resourse-based View,» Strategic Management Journal 14 (1993): 179–192. Автор утверждает, что гибкость имеет ключевое значение для непрерывного успеха в условиях конкуренции.


[Закрыть]. Так как организационный климат стимулирует получение краткосрочной прибыли, то те, кто обеспечивает достижение этой цели, укрепляют свое политическое влияние в компании. В организации остается немного людей, борющихся за выделение ресурсов на проведение изменений, которые бы могли обещать результаты в долгосрочной перспективе, а культурный климат не поощряет интереса к доходам в отдаленном будущем. Люди, инициирующие изменения, вынуждены ходить на цыпочках. Остальные работники называют их бесчувственными эгоистами, неспособными к работе в команде. В результате своей активности они оказываются в политической и функциональной изоляции. В итоге они прекращают свои попытки и увольняются или оказываются уволенными.

По мере старения система сокращает свой временной горизонт: она приобретает краткосрочную ориентацию (рис. 7.6).

Когда организация стареет, наступает время дойки. Владельцы спешат получить доход от своих инвестиций. Они хотят обеспечить максимально быструю окупаемость своих вложений. В результате они сдирают не только жир, но и мясо. Таким образом, сокращая свое участие, они часто лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который я обозначил как Охота на ведьм. На этом этапе начинается поиск виноватых и вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Они начинают напоминать старых, дряхлых мужчин, которые больше не хотят нести никаких обязательств даже перед своими женами. Они заботятся только о своем здоровье и душевном комфорте. В стареющих организациях основные силы менеджеров уходят на политические игры.

На этапе Бюрократизма устанавливается благословенная тишина. Организация находится под строгим контролем и больше ни за что не борется. Чтобы выжить или получить продвижение, необходимо полностью прекратить любые самостоятельные усилия. До тех пор пока человек действует строго по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Если вы сидите тихо, не гоните волну, никого не задеваете и никому не угрожаете – то есть до тех пор, пока вы избегаете конфронтации, – у вас есть шансы занять самый высокий руководящий пост. Ваша главная цель состоит в том, чтобы попасть в разряд политических активов, а не пассивов.

Теперь давайте опишем симптомы старения и то, что происходит на этапах жизненного цикла стареющей организации.

Глава 8
Стареющие организации: Аристократизм

Когда организация приближается к этапу, который я называю Аристократизмом (рис. 8.1), взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся все более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Для сравнения: на этапах роста изменение поощряется, даже несмотря на то что оно порождает конфликт, а качество межличностных отношений имеет лишь второстепенное значение.

Для уменьшения числа конфликтов компания на этапе Аристократизма поддерживает изменения на минимальном уровне. В ней возникает все меньше разногласий и формируется сообщество «старых приятелей». Отсутствие конфликтов еще не приводит к существенным дисфункциональным результатам[88]88
  Имеются результаты масштабного исследования, указывающие на то, что конфликт является генерирующим процессом – обращение к различиям приводит к укреплению доверия и улучшению организационного научения. См. D. Sandole and H. Van der Merwe, eds., Conflict Resolution Theory and Practice: Integration and Application (New York: Manchester University Press, 1993). В этом сборнике имеется несколько статей, посвященных конструктивной природе конфликта. См. также D. Schön and M. Rein, Frame Reflection: Toward the Resolution of Intractable Polcy Controversies (New York: Basic Books, 1994). С точки зрения этих авторов, для организации характерно отсутствие управляемого конфликта.


[Закрыть]. Организация снижает темпы своего изменения, но она ощутит результаты этого позднее. Организация неуклонно отдаляется от своих клиентов, ослабление духа предпринимательства ведет ее от Позднего расцвета к Стабильности и в итоге к Аристократизму.

Организации на этапе Аристократизма:

● снижают ожидания роста;

● проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

● фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на ви́дении будущего;

● с подозрением относятся к изменениям;

● вознаграждают тех, кто делает то, что им велят делать;

● более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

● тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;

● больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

● требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

● держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг «Не гони волну»;

● внедряют лишь незначительные внутренние инновации;

● покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;

● представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.

Устойчивое снижение гибкости организаций-аристократов, начавшееся еще в период Расцвета, имеет долговременные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов также ослабевает. Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности.

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера в аристократических организациях становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

Работники аристократических организаций имеют свои отличительные особенности. Их поведение непохоже на поведение людей из организаций, находящихся на других этапах жизненного цикла. Обратите внимание на то, как они одеваются, где они собираются, как используют пространство, как обращаются друг к другу и как улаживают конфликты.

Если в компании-младенце вы способны трудиться эффективно, то можете приходить на работу в чем угодно. До тех пор пока вы обеспечиваете нужный результат, никто не сделает вам замечания. Когда компания достигает этапа «Давай-давай», ее работники начинают носить костюмы и спортивного покроя пиджаки с галстуками, но строгих требований к одежде в такой компании еще не существует. Компании, достигшие Расцвета, требуют, чтобы ее люди выглядели как профессионалы. Костюмы, которые они носят с белыми или голубыми рубашками, не должны быть ни слишком дорогими, ни слишком дешевыми, а у всех галстуков должен быть определенный фасон. Таким образом достигается функциональное единообразие, которое отражает заранее продуманный желательный имидж. К моменту, когда организация вступает в пору Аристократизма, остается только одно единообразие. Оно необязательно должно быть функциональным, чтобы демонстрировать имидж организации. Нормы внешнего вида устанавливаются исключительно ради самого единообразия. Менеджеры одеваются так, как будто они собираются на свадьбу или на похороны. Такое всеобщее консервативное единообразие в одежде отражает консервативное единообразие мышления. В организации форма доминирует над функцией и выражает себя в мебели, одежде служащих и в том пространстве, в котором работают люди.

Где собираются работники организации на стадии Младенчества? У них нет времени для посещения совещаний, поэтому в их организации отсутствует специальное помещение для проведения этих мероприятий. Совещания происходят в такси по дороге в аэропорт, в ресторанах во время обеденного перерыва, в коридорах и в лифтах. Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай-давай», собираются, если собираются вообще, в кабинете основателя – центре власти компании. Рабочие завтраки и обеды являются неотъемлемой частью жизни таких организаций. Поскольку основатель, как правило, принимает все решения сам, то дискуссии сводятся к минимуму. Люди переключаются с одной темы на другую, и часто бывает трудно понять, как вообще такое совещание приводит к какому-то решению.

На этапе Юности в организации происходит много изменений властных полномочий и проводится много совещаний. Вместо того чтобы больше бывать «на передовой», люди проводят время на совещаниях, обсуждая обязанности, правила, политику, информационные потребности и системы вознаграждения. В организациях, у которых этап Юности протекает аномально, реальные совещания происходят вне рамок официальных собраний – в коридорах или даже дома у работников в ночное время. Эти неофициальные совещания порождают множество слухов[89]89
  Авторы некоторых книг предполагают, что неформальные каналы коммуникаций (слухи) полезны для организаций потому, что они продвигают инновации. См. C. Conrad, Strategic Organizational Communication: Culture, Situations, and Adaption (New York: Holt, Rinehart, Winston, 1985; 1990), в особенности главу 7 «The Personal-interpersonal Dimension of Organizational Communication: Foundationas and Assumptions», с. 55–186. Однако исследования говорят также о том, что слухи, циркулирующие в организации, могут оказывать деструктивное влияние на ее культуру, если эти неформальные каналы заменят официальные каналы коммуникаций. Крепс пишет: «Чем менее формальная структура используется для предоставления информации членам организации, тем больше они зависят от слухов при сборе информации и тем большее значение приобретают эти слухи». [G. Kreps, Organizational Communication (New York: Longman Press, 1990): 201.]


[Закрыть]. Официальные собрания скучны, их участники испытывают напряжение и с трудом сдерживают свое раздражение. Поведение участников определяется их групповыми интересами. Каждый наблюдает за каждым. Кто с кем разговаривает? Кто с кем идет обедать?

К моменту, когда компания достигает Расцвета, она имеет официальное помещение для совещаний, в котором заседает ее правление. Мебель в этом помещении является скорее функциональной, чем обеспечивающей комфорт: рабочие столы и стулья, хорошее освещение, белые стены с цветными указателями.

Когда планировкой и обстановкой помещения для совещаний занимается организация, достигшая этапа Аристократизма, то получается совершенно иной результат. В таком помещении вы почти наверняка встретите массивный стол из полированного темного дерева, вокруг которого стоят мягкие кресла, обитые бархатом. На полу лежит толстый ковер. Свет приглушен, окна занавешены плотными шторами. Стены обшиты деревянными панелями, и на одной из них висит большой портрет неулыбающегося основателя компании, строго смотрящего на участников совещания, как бы предупреждая их о необходимости всегда помнить свое место. Разумеется, не все организации, достигшие этапа Аристократизма, имеют портреты основателей в помещениях для совещаний. Многие предпочитают развешивать по стенам портреты прошлых президентов или произведения искусства.

Тишина в таких помещениях подавляет. Когда участники совещания занимают свои места за столом, то приглушенный свет, единообразие костюмов и строгий взгляд смотрящего со стены основателя заставляют их почувствовать себя не в своей тарелке. Как в таких условиях они могут запросто сказать руководителям компании «Послушайте, ребята, ведь мы теряем свою рыночную долю»? Однажды я сотрудничал с очень крупным банком. В здании этого банка кабинет для заседаний совета директоров находился на самом престижном этаже. Двери кабинета были не дверями, а настоящими вратами: они имели огромную высоту и выглядели подобно доставленным с горы Синай каменным скрижалям с десятью заповедями Моисея. На этих дверях не было ручек: они открывались автоматически, как только электронные датчики фиксировали приближение человека. Когда я подходил к кабинету для заседаний совета директоров этого банка, у меня было ощущение, что передо мной открываются небесные врата. Длинный стол из красного дерева, за которым могло разместиться не менее тридцати человек, доминировал в помещении. На столе перед каждым участником стоял микрофон, а сами участники располагались в глубоких мягких креслах. В комнате царил полумрак, так как тяжелые шторы отгораживали ее от остального мира. Я действительно испытал чувство робости.

Специалисты по промышленной психологии отмечают, что пространство, освещение и цвет влияют на поведение рабочих. Менеджеры также не могут избежать подобных воздействий. Кабинет для заседаний совета директоров как бы говорит каждому входящему: «Не гони волну!»

Организации-младенцы страдают от нехватки места. В таких организациях иногда сразу несколько человек пользуются одним столом, одним компьютером и одним телефоном и каждый из них сознает важность сокращения издержек. Персонал типичной компании, достигшей этапа «Давай-давай», рассредоточен по городу или даже по всей стране. Отдел сбыта находится в центре, бухгалтерия – на окраине, а штаб-квартира – вообще в другом городе. Но почему? Потому что такая компания ориентируется на благоприятные возможности. Она не планирует, она просто реагирует. Когда сбыт возрастает, она арендует новые помещения и набирает дополнительный персонал. Когда такая компания созревает и вступает в пору Юности, то большое количество удаленных друг от друга помещений способствует активизации распространения слухов.

Компания, достигшая Расцвета, начинает консолидировать свои рабочие помещения. Поэтому она переезжает в такое место, где может разместить все свои взаимосвязанные подразделения. Работники начинают гордиться тем, как эффективно они используют свое пространство. Офисы отличаются продуманной планировкой, а производственные помещения хорошо соответствуют тем задачам, для решения которых они строились. На этапе Расцвета компании не стремятся к показному богатству, роскоши или внешним эффектам.

Однако, когда организация вступает в пору Аристократизма, форма начинает доминировать над функцией. Только в одном ее коридоре смогли бы успешно разместиться несколько организаций-младенцев. Аренда помещений, занимаемых президентом компании, – с личной ванной, столовой и комнатой секретаря – иногда стоит дороже, чем аренда всех помещений, которые когда-то занимала эта компания на этапе «Давай-давай». Нередко компании-аристократы тратят по миллиону долларов на обстановку и украшение офисов своих президентов. В одном из таких офисов мне довелось увидеть самую роскошную ванну из всех, которые я когда-либо встречал в своей жизни.