Текст книги "Стили менеджмента – эффективные и неэффективные"

Почему идеал недостижим?

Почему безупречного PAEI-менеджера, который умеет все, не существует? На то есть веское основание – то, что подвержено изменениям, не может быть совершенным. Ничто не совершенно, поскольку ничто не остается статичным.

У всего есть жизненный цикл. Родители обращаются с сорокалетним сыном иначе, чем с новорожденным младенцем. Обращаться с новорожденным младенцем как со взрослым – значит поставить его жизнь под угрозу; нянчиться с сорокалетним, как с новорожденным младенцем, – значит разрушать его психику. Стиль поведения родителей должен меняться по мере того, как меняются дети, жизнь не позволяет нам стоять на месте. Мы меняемся, к лучшему или к худшему.

Нет идеального родителя, нет идеального лидера и, если на то пошло, нет даже идеального цветка. Совершенство возможно, но мимолетно, или, если перефразировать Энди Уорхола, в жизни каждому из нас доводится с четверть часа побыть совершенством. Однако условия меняются, и функциональная синхронизация того, что мы делаем, не может оставаться безукоризненной постоянно {10}10
  См. Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles.


[Закрыть]. Если сказать, что хорошим лидером может быть любой и в то же время никто, это высказывание может показаться противоречивым, однако оно обретает смысл в следующем контексте: любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером при любых обстоятельствах.

Все люди невежды, но каждый – в чем-то своем.

Уилл Роджерс

Есть и другая причина, делающая невозможным существование идеального менеджера. Перечисленные управленческие функции несовместимы в краткосрочном аспекте. Пример такой несовместимости – P и I. Приходилось ли вам посещать курсы или семинары по развитию I-навыков – вас учат ладить с людьми, эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым? Затем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис, начинается аврал, и вам приходится проводить собрание, выступая в роли P. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет с вашей ориентацией на работу в команде и способностью терпеливо выслушивать других?

Когда нужно срочно получить результаты, то есть обеспечить выполнение P-функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. P вытесняет I.

Вдумаемся в проблему глубже. Все мы знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Другие – талантливые интеграторы; они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, то есть одна мешает выполнению другой. Способность успешно выполнять одну из PAEI-функций наверняка снизит способность осуществить другую.

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к P и I. Так, производство P идет вразрез с предпринимательством E. Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Вы так поглощены удовлетворением текущих потребностей, что у вас не остается времени и сил подумать о перспективах. Таким образом, P угрожает E – если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Он держит в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Верно и обратное – E угрожает P. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение P-функции. Производственники вечно ворчат на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы и заняться их реализацией.

Рассмотрим другую комбинацию: P и A. Эти функции тоже несовместимы. Если вы играете в теннис пара на пару и мяч стремительно летит в центр корта, будете ли вы раздумывать, куда он приземлится, прежде чем решите, кто примет удар? Вряд ли. Вы броситесь к нему оба. Такой подход результативен, поскольку один из вас отобьет мяч, но не слишком эффективен. Эффективный подход предполагает, что никто из вас не тронется с места, пока мяч не коснется земли, хотя к этому моменту будет уже слишком поздно что-либо делать. Следовательно, такой подход нерезультативен.

Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем, что организованность и порядок – A – приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете в результативности. Так происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой – а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов – становится система в целом.

Представьте теннисиста, который тренируется, пока не доведет каждое движение до совершенства, а потом предлагает сопернику посылать мяч в ту точку корта, где ему удобнее отбить мяч. Такой подход я называю не приблизительно верным, а образцово неверным. Именно так действует бюрократия. Тот факт, что потребности клиента изменились, никого не волнует. Каждый механически выполняет свою работу как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно и предельно безрезультативно.

В чем несовместимость предпринимательства E и администрирования A? Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. Таким образом, A представляет угрозу для E. Верно и обратное: избыток изменений препятствует систематизации, режиму и порядку.

Рассмотрим несовместимость администрирования A и интеграции I. В какой стране меньше всего адвокатов на душу населения? В Японии, поскольку для этой страны характерна развитая I. Японский бизнес отличает высочайшая преданность делу и тесные взаимосвязи между людьми. Компании гарантируют пожизненную занятость, а на предприятиях царит почти семейная атмосфера. Здесь все заботятся друг о друге, руководствуясь в первую очередь нормами национальной культуры, а не предписаниями правовых институтов. Впрочем, в последние годы ситуация меняется: A развивается, а I идет на убыль.

А в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? В США. Наша судебная система перегружена. Мы постоянно ищем тех, кто, вмешается в наши внутренние дела, чтобы решить проблемы наших взаимоотношений. Уровень A в США чрезвычайно высок и продолжает расти, тогда как наша I оставляет желать лучшего.

Из-за подобных проблем совместимости большинство руководителей успешно справляются с одной-двумя функциями, а выстраивая свою линию поведения, предпочитают применять навыки, которыми владеют уверенно. Именно эти доминирующие элементы я и называю «стилем» управления. Так, paEi-руководитель блестяще прогнозирует будущее, его pAei-коллега является прекрасным организатором, а носитель paeI-стиля как никто умеет воодушевлять людей и т. д. Иными словами, стиль любого руководителя имеет соответствующую доминанту, что делает его либо производителем P, либо администратором A, либо предпринимателем E, либо интегратором I, либо позволяет ему успешно справляться с определенным сочетанием соответствующих функций, однако PAEI-руководителя не существует.

К сожалению, у любого руководителя способность к выполнению отдельных PAEI-функций может быть нереализованной, вытесненной, затухающей или попросту неразвитой изначально. Более того, наши внутренние конфликты усугубляются изменениями – чем больше в нашей жизни шума и суеты, тем хуже сбалансированы отдельные функции.

Отсутствие прочерков в PAEI-коде

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на неправильное управление? Ничего подобного. Менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные. P-менеджер должен быть Paei, а не P-, A-менеджер – pAei, а не -A– и т. д. Стиль -A– дисфункционален не потому, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе.

Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно. Менеджер должен выполнять хотя бы одну функцию на непревзойденном уровне и обладать необходимым минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения прочих. Почему? Во-первых, он должен быть готов в случае необходимости взять на себя любые обязанности, а во-вторых, ему нужно уметь общаться с теми, кто блестяще справляется с задачами, которые тяжело даются ему самому. Нельзя создать команду из четырех человек, которые мыслят единообразно. Члены команды должны придерживаться разных подходов и при этом находить общий язык.

Даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. (Соответствие их стиля лидерства потребностям организации зависит от потребностей организации в конкретный момент.)

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями. Менеджер без прочерков в PAEI-коде, который способен выполнять все четыре функции, даже если «на отлично» он справляется лишь с одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если он работает во взаимодополняющей команде, а порученное дело соответствует его возможностям.

Какова основная цель обучения руководителей, если взрастить идеального PAEI-руководителя невозможно? Идет ли речь о тренингах представителей высшего руководства в организации или о подготовке мастеров делового администрирования (MBA) в университете, принимать на такое обучение следует лишь тех, кто обладает задатками лидера, то есть I-качествами, и при этом блестяще справляется еще хотя бы с одной функцией управления. Будущему руководителю нужно дать понять, что даже если он будет круглым отличником на занятиях, он никогда не достигнет совершенства. На собственном опыте он должен усвоить, что ему не обойтись без тех, кто дополняет его самого. Он должен научиться не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо. Короче говоря, он должен научиться принимать правильные решения и воплощать их в жизнь, работая с командой людей, которые придерживаются иных стилей, нежели он сам. Благодаря атмосфере взаимного доверия и уважения в такой команде неизбежные конфликты между ее членами носят конструктивный, а не деструктивный характер.

Реальное решение: взаимодополняющая команда

Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди. Чтобы успешно управлять, нужно собрать вместе руководителей с различными подходами и образом мышления. Вместо того чтобы разглагольствовать о менеджере, который планирует, организует и т. д., следует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции. Функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора должна выполнять взаимодополняющая команда, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.

Каждый человек в чем-то меня превосходит.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово «взаимодополняющая», потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня». Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.

Нам нужна взаимодополняющая команда – ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественную тенденциозность подходов друг друга. Вот что такое команда.

Неизбежность конфликта

Как же сформировать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но при этом успешно работают вместе? Различие стилей автоматически порождает конфликт и расхождение во взглядах, даже если все члены команды – зрелые люди, готовые к диалогу.

Те, кто соглашался со мной, не открыли мне ничего нового.

Роберт Хайнлайн

Администратор конфликтует с предпринимателем: консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача в краткосрочном аспекте, а E ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе. Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как E влекут преобразования, которые чреваты конфликтами, а I жаждет гармонии. При этом каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и размолвкам.

Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты {11}11
  Другим источником конфликта в управленческих командах является различие интересов, которое может стать помехой для совместной работы. Этой теме будет посвящена отдельная книга.


[Закрыть].

Чрезвычайно важно признать, что конфликты и разногласия – неизбежный и даже желательный аспект управления, если научиться направлять их в конструктивное русло. Вопрос о том, как этого добиться, частично освещается в данной работе, а более подробно рассматривается в третьей книге данной серии – «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

Лидерство: быть большим пальцем

По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, – не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». Я считаю, что любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания. Каждый человек – скрытый PAEI, который способен выполнять любую функцию, но не все одновременно. Будут ли наши задатки развиваться или пропадут зря, зависит от условий, в которых мы будем работать. Если не подавлять этот потенциал, человек при необходимости сумеет принять вызов и освоить любую из четырех функций менеджмента.

Хороший менеджер создает условия, в которых события скорей всего будут развиваться наиболее благоприятным образом.

Ральф Эблон

Лидер отличается от хорошего руководителя тем, что он не только блестяще справляется с одной из управленческих функций, но и является непревзойденным интегратором.

Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» Однако по моим представлениям, лидер – это большой палец. Почему? Большой палец может работать в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу – и это позволяет руке делать свое дело.

Хорошим менеджером можно стать и без I. Ему не обязательно быть большим пальцем. Однако чтобы стать лидером, руководитель должен отлично справляться с I-функцией, благодаря которой четыре пальца действуют как одна рука.

Тип лидера, в котором нуждается организация – PaeI, pAeI или paEI, – зависит от этапа ее жизненного цикла {12}12
  См. Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles, Chapters 11–12.


[Закрыть]. Соответствующий стиль лидерства меняется по мере роста и старения организации, как меняется подход родителей к воспитанию ребенка, который взрослеет.

«Познай себя»

Следующие главы посвящены анализу основных стилей успешного и неправильного управления. Я расскажу о том, как носители этих стилей воспринимают самих себя и окружающих, как они общаются с другими людьми, принимают и внедряют решения, формируют команды, обращаются с подчиненными и адаптируются к изменениям. Кроме того, вы научитесь определять собственный стиль управления, что поможет вам общаться с коллегами, начальниками и подчиненными. (Сделать это труднее, чем кажется на первый взгляд, – большинство из нас без труда подмечает характерные черты других людей, но не имеет представления, как воспринимают нас окружающие.)

Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть[5]5
  Цит. по изданию: Мигель де Сервантес Сааведра. Хитроумный идальго Дон Кихот Ламанчский / Перевод Н. Любимова. – М.: Художественная литература, 1988. – Прим. пер.


[Закрыть].

Мигель де Сервантес

В конце книги даны задания для самопроверки. Они помогут определить, усвоили ли вы изложенный материал, и оценить свой личный стиль. Поняв, что вы за руководитель, вы сделаете важный шаг на пути к самосовершенствованию.