Текст книги "Прибавить оборотов! 47 маркетинговых способов увеличить продажи – системно, быстро и без бюджета"

Мы можем нанять еще больше менеджеров по продаже в нашу компанию…

• да (стоп – а зачем?)

• нет

В нашей компании кандидаты становятся «продавцами»…

• да

• нет (это упущение…)

В нашей компании бывшие сотрудники продают компанию и ее решения…

• да

• нет (а это возможность!..)

В нашей компании продает каждый клиент…

• да

• нет (что же мы время теряем!)

Игорь Манн, «Маркетинг без бюджета». М., Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Лорейн Грабс-Уэст, «Сотрудники на всю жизнь». М., Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Тони Шей, «Доставляя счастье». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Джек Митчелл, «Обнимите своих сотрудников». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Джек Митчелл, «Обнимите своих клиентов». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Повторюсь. Каждый сотрудник вашей компании, имеющий отношение к маркетингу/продажам, должен работать по принципу «МОТО» – максимальная Мотивация, комплексное Обучение, постоянная Тренировка и необходимое Оснащение.

Каждый сотрудник должен быть правильно замотивирован.

Известная фраза: «Что мы мотивируем, то и полу чаем…»

Компания должна использовать все возможное, чтобы замотивировать сотрудников на рост продаж.

Мотивация – тема непростая, и:

а) в ней нужно хорошо разобраться;

б) уметь правильно ее организовать.

Одна только мотивация делится на моральную и материальную; кнутом и пряником; ожидаемую и неожиданную; индивидуальную и командную.

А кроме мотиваторов есть стабилизаторы, демотиваторы, причины остаться в компании…

Уверен, вы этого не знали.

А что не знаешь, то делаешь интуитивно (а значит, не всегда делаешь и не всегда правильно) или не делаешь вовсе.

Один из наших клиентов попросил разработать для него эффективную систему мотивации персонала департамента маркетинга (более 30 сотрудников).

Мы занимались этим 2 месяца.

Финальная версия включала в себя более 80 «мотиваторов».

Я более 10 лет работал директором по маркетингу – но тут удивился сам. Я и представить не мог, что существует столько вариантов «зажечь» маркетеров!

Сотрудники должны быть хорошо обучены.

Обучение должно идти по двум направлениям:

1) продукты/услуги компании (так называемое продуктовое обучение);

2) профессиональные навыки.

В профессиональном обучении тем очень много – продажи, работа с возражениями, закрытие сделок, тайм-менеджмент, самоорганизация, хорошие манеры… (да-да, не улыбайтесь).

Посмотрите книгу «Номер 1» – там практически готовый список из тридцати навыков и компетенций, которыми должны обладать ваши сотрудники.

Вопрос больной – в подавляющем большинстве российских компаний не учат. Боятся, что сотрудник научится и уйдет.

В одной из американских книг встретил отличный диалог двух топ-менеджеров:

– Ты не боишься, что обучишь своих сотрудников и они от тебя уйдут?

– Я больше боюсь, что я их не обучу, и они у меня останутся.

Без комментариев.

Мало научить какому-то навыку – важно оттренировать его. Желательно до автоматизма.

Поэтому тренируйте, тренируйте и снова тренируйте ваших сотрудников – и в первую очередь это касается вашего фронт-офиса – отдела продаж, сервисной службы, кол-центра.

Многие компании специально нанимают в штат внутреннего тренера – чтобы он постоянно учил и постоянно тренировал сотрудников.

Ставка окупается.

У сотрудников компании должны быть все необходимые для работы «инструменты»: мебель (как насчет столов, за которыми можно работать и стоя?), техника/оборудование, программное обеспечение / софт, аксессуары, униформа, бэк-офис.

И это не блажь. Сходите, к примеру, на экскурсию в компании Zappos, Google, Яндекс или Enter. Вдохновитесь.

Проведите аналогию между двумя воинами– здоровяками, вышедшими на поле брани: один с голыми руками, другой вооружен до зубов.

Чья возьмет?

Мотивация мотивирует на рост.

Обучение помогает расти.

Тренировка – на автомате применять полученные при обучении навыки.

Оснащение – при прочих равных – позволяет превосходить ваших конкурентов.

В нашей компании сотрудники мотивируются правильно…

• да

• нет

• не знаю

В нашей компании сотрудники обучены как надо…

• да

• нет

• не знаю

В нашей компании нужные сотрудники тренируются постоянно…

• да

• нет

• не знаю

В нашей компании сотрудники оснащены всем необходимым…

• да

• нет

• не знаю ☹

Майкл Абрашофф, «Это ваш корабль». СПб., Питер, 2004.

Джеймс Мерфи, «Бизнес-поединок». М., Манн, Иванов и Фербер, 2005.

Игорь Манн, «Номер 1». М., Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Прекрасные организации могут иметь прекрасных лидеров и плохую структуру, но я никогда не видел прекрасной организации, которая имела бы хорошую структуру и плохого лидера.

Джордж Барна

Не у каждой компании есть свое подразделение, служба или отдел маркетинга – но если он есть, то должен быть организован правильно и работать максимально эффективно.

Каким он должен быть? Как он должен быть организован?

Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу.

Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст вам ничего полезного и практичного.

Все индивидуально, как отпечатки пальцев, – и ваша структура отдела маркетинга будет зависеть, в частности, от:

• задач, решаемых маркетингом;

• личности маркетера / руководителя службы маркетинга;

• типа маркетинга в компании (драйвер бизнеса или поддержка продаж);

• размера компании и т. д.

Какие задачи может решать маркетинг?

Помимо увеличения оборота (напоминаю, вы сейчас читаете лучшую книгу на эту тему ☺) маркетинг может увеличивать узнаваемость и выводить на рынок новые продукты, услуги, категории и компании.

Общий подход: старайтесь тянуть с созданием официальной структуры как можно дольше.

Пусть меньшее количество менеджеров делает больше.

Отдавайте на аутсорсинг все, что можно.

Развернутая, сложная структура – удел больших компаний.

Оставайтесь маленькими в маркетинге, насколько это возможно.

Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работ, бюрократия и отчетность, заменяющие реальную работу…

Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь).

Правильно организованный отдел маркетинга делает все, что нужно, в нужное время, нужного качества и в нужном количестве, укладываясь в отведенный ему бюджет.

В нем нет:

• слепых зон («ой, мы не знаем, кто это должен делать»);

• зон наслоения («мы думали, что это делают они – а они думали, что это будем делать мы»);

• «белых пятен» («а вот этим у нас вообще никто не занимается»).

Мне как консультанту приходилось работать с несколькими банками.

Банки вроде бы и работали давно, и структура у них устоялась… но после нашего аудита в одном банке добавили в структуру сотрудников, работающих с соцсетями и с PR, а в другом – сотрудников, занимающихся инновациями и продуктовым маркетингом. «Белые пятна» исчезли, а эффективность маркетинга вы росла.

Вы уже прочитали о многих способах увеличения оборота компании с помощью маркетинга (и еще много приемов впереди!) – и все это могут делать ваши маркетеры, и делать результативно, если их работа организована правильно.

А плохой отдел маркетинга только будет портить вам настроение – и все возможные бизнес-показатели.

В нашей компании отдел маркетинга организован правильно и работает так, как надо:

• да

• нет

• не знаю ☹

Игорь Манн, «Арифметика маркетинга для первых лиц». М., Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Я бы мечтал написать о том, что правильная организация отдела маркетинга и правильная работа этого отдела – главный драйвер увеличения оборота… но это будет преувеличением.

Лучшая организация отдела продаж и четкая его работа – вот что является основным драйвером увеличения продаж.

Нюансов тут много…

В России уже многие руководители слышали о том, что лучше делить менеджеров по продаже на охотников и фермеров. Но не все это делают.

Важно и то, от чего вы будете «танцевать» – от региона, продуктовой категории или групп клиентов.

Важно правильно организовать работу отдела продаж, когда он работает и с прямыми продажами, и с партнерами.

А вот и совсем свежий тренд: некоторые компании в США создают два параллельных отдела продаж. Побеждает и выживает сильнейший.

Там же идут нескончаемые эксперименты, например, идет обмен клиентскими территориями и списками клиентов между менеджерами по продажам – отчеты показывают увеличение продаж!

Я рекомендую вам сделать аудит отдела продаж при помощи внешней консалтинговой компании.

Я уверен, что лучший выбор для аудита – компания Oy-li.

Почему я так думаю?

Во-первых, я сравнивал.

Во-вторых, они обещают увеличить ваши продажи втрое, основываясь на своей модели «ЛИС: люди/инструменты/системы». Правильная структура (система) – один из «китов» этой модели, как вы видите.

Ну и в-третьих, я акционер этой компании. Готов, если что, ответить лично.

Я убежден, что любой отдел продаж – при более правильной организации – сможет работать лучше. Какой-то на десятки процентов, а какой-то в разы (это не преувеличение и не опечатка).

В общем, если вы ищете легкий и быстрый способ увеличить оборот – начните с отдела продаж.

В нашей компании отдел продаж организован правильно и работает на все 100 %:

• да

• нет

• не знаю ☹

По моей оценке в 80 % российских компаний этот конфликт существует.

Причины разные. Но чаще всего в конфликте виноват маркетинг, особенно в тех компаниях, где его функция – поддержка продаж.

К сожалению, большинство маркетеров сами никогда не работали в продажах, оторваны от «полей», не всегда могут правильно оценить практичность и эффективность предлагаемых решений.

А если делают полезные вещи, не всегда могут правильно «пропиарить» деятельность и результаты внутри компании.

И очевидно, что там, где конфликт, там низкие результаты.

Решить эту проблему можно очень быстро – было бы желание.

Не создавайте почву для конфликта – а если он уже есть, то как можно скорее сводите его на нет!

Когда ключевые службы компании сфокусированы на клиенте – продажи растут.

Когда они сфокусированы на войне друг с другом – продажи, может, и растут, но скорее вопреки, чем благодаря.

Несколько лет назад я консультировал одну российскую компанию. Я упоминал об этом случае в начале книги, сейчас расскажу подробнее.

Два собственника попросили помочь решить проблему жесткого конфликта между отделами маркетинга и продаж (можно было бы назвать это даже противостоянием, взаимным бойкотом).

Мы провели аудит, опросили сотрудников отделов продаж и маркетинга, особенно внимательно поговорили с директором отдела продаж и руководителем отдела маркетинга.

Причины конфликта стали вырисовываться почти сразу.

Мы проанализировали все интервью, поговорили с собственниками (один курировал отдел продаж, другой – отдел маркетинга) и предложили план решения конфликтной ситуации.

Он включал:

•

набор организационных мер (в частности, еженедельные рабочие встречи руководителей отделов, общие собрания служб и ротация кадров);

•

бóльшую функциональную прозрачность (в том числе манифест полезности маркетинга, тренинг «Маркетинг для немаркетеров», создание определения маркетинга и глоссария маркетинговых терминов);

•

взаимную информационную открытость (в частности, дерево маркетинговых инструментов, план топ-5, план 90 дней) – всего более 20 активностей.

План был принят, работа началась – и мы активно участвовали в реализации этого плана.

Первые результаты были видны уже через 2 не дели.

А через 2 месяца – при повторном опросе сотрудников отделов продаж и маркетинга – от конфликта и следа не осталось (разве что небольшой «осадочек» ☺).

Мораль: конфликт – это плохо. Не стоит затягивать с его разрешением. Если он есть – работайте с ним по системе.

А лучше сразу организовать все так, чтобы не было почвы для его появления.

В нашей компании есть конфликт между продажами и маркетингом?

• да

• нет

Игорь Манн, «Маркетинг на 100 %. Ремикс». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Достаточно лишь немного разбираться в математике, чтобы понять: среднее качество персонала любой компании… ничем не отличается от качества персонала фирм-конкурентов… Результат определяется тем, у какой стороны лучше ге нералы…

Джек Траут

Хороший маркетер (менеджер по маркетингу) в нашей стране – большая редкость.

А СМО (chief marketing officer, директор по маркетингу) – очень-очень большая редкость. Практически вымирающий вид ☹

Это правда. Все мои знакомые рекрутеры сетуют, что на рынке практически невозможно найти хорошего директора по маркетингу.

«Старая гвардия» уходит на повышение или в собственный бизнес, а молодая смена подрастает не в том количестве и не того качества, которого бы хотелось.

Посмотрите на таблицу на следующей странице.

Хороший директор по маркетингу должен быть хорошим лидером, начальником, профессионалом, коллегой, подчиненным и союзником – для разных внутренних целевых аудиторий.

Где же такого найти, спросите вы?

Не можете найти – воспитывайте. Других вариантов нет.

В прошлом году я несколько дней провел в одной немаленькой компании (страна, область деятельности и размер значения не имеют).

Руководитель службы маркетинга в этой компании – девушка, 25 (!) лет.

Умная, быстрая, не боится ничего, не закрывает глаза на недостатки и очень болеет за свою компанию.

Я думаю, таких маркетеров в СНГ немало.

Конечно, в 25 лет у тебя не так много знаний – я вообще в этом возрасте рекламным агентом и копирайтером работал…

Но что у молодых маркетеров есть – так это драйв.

И если в этом возрасте маркетер в ударных дозах получает знания от эксперта (я работал в этой компании консультантом), наставника или классного спикера на семинаре, – это неудержимая сила.

Обращаюсь к руководителям – учите ваших маркетеров, давайте им возможность получать внешние знания, не экономьте на этом и не бойтесь, что обученный маркетер от вас уйдет.

Обращаюсь к маркетерам – просите, требуйте, выбивайте из ваших директоров внешние знания: хорошие тренинги, отличных консультантов.

И будьте лояльными к тем компаниям, которые вас учат.

И будьте благодарными – быстро показывайте отличные результаты работы.

Знания + Драйв = Результаты.

Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, как вы помните.

А маркетинговые лодки почти всех российских бизнесов тонут – и тонут быстро.

Только представьте, сколько всего хорошего для увеличения оборота может сделать хороший директор по маркетингу (дочитайте книгу до конца, если пока представить не можете)…

Сколько не будет сделано… или будет сделано плохо – если директор по маркетингу так себе.

Помните эпиграф к этому разделу?

Ищите лучшего маркетингового генерала.

Или растите его из подающего надежды маркетингового лейтенанта.

И не бойтесь расставаться с директором по маркетингу класса «так себе».

Вам нужен лучший из лучших.

Если вы не можете изменить нынешнего СМО – вы должны заменить его. Аминь.

В нашей компании руководитель маркетинга – настоящий профи?

• да

• нет, увы

Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Игорь Манн, «Арифметика маркетинга для первых лиц». М., Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Я убежден, что самый эффективный способ увеличить продажи, оборот – это замена неэффективного руководителя отдела продаж на профессио нала.

Как и директор по маркетингу, такой руководитель отдела продаж в жестком дефиците, нарасхват.

Основная задача директора по продажам – выполнение плана.

Но если есть задача увеличить продажи, то он может быть самым лучшим катализатором увеличения оборота (или его «тормозом»).

Как и руководитель службы маркетинга, директор по продажам многолик.

Он стратег (в том числе принимающий решение, в каких направлениях компания может развиваться), он лидер (ведет за собой команду продаж), он драйвер («зажигатель» сотрудников, новатор, «дожиматель»…), он наставник (учит команду), он «тыловик» (решает кадровые вопросы, вопросы с IT, бухгалтерией, логистикой…) и – иногда – продавец.

В нашей компании руководитель отдела продаж настоящий профессионал, катализатор роста?

• да

• нет, увы

4. Работа с клиентами

В этом (очень емком) блоке – четыре направления работы, позволяющие увеличивать продажи.

Чтобы их проще было запомнить, я придумал мнемонику ПРУВ (созвучную prove – англ. доказывать).

П – привлечение клиентов (это нужно абсолютно каждой компании, и на это уходит до 100 % бюджетов и усилий большинства компаний).

Р – работа – правильная, конечно – с клиентами: клиентской базой и/или клиентским потоком.

У – удержание клиентов (тех, которые пытаются уйти или подумывают об этом) и/или некоторые превентивные меры, чтобы такого желания у клиентов не возникло.

В – возвращение клиентов, которые уже ушли от вас (прекратили покупки, расторгли договора).

Если вы умеете правильно привлекать много (или нужное количество) правильных клиентов, то у вас никогда не будет проблем с доходами.

Если вы правильно работаете с клиентами, у вас, как правило, большие продажи, покупки повторяются, вы можете продавать дорого, а частота потребления ваших решений – выше.

О том, как этого добиться, читайте ниже.

Если вы будете удерживать клиентов, у вас будут большие объемы продаж за счет повторных покупок плюс вы получите экономию на рекламном бюджете – зачем рекламироваться, когда клиенты сами приходят снова и снова?

Возвращая клиентов (а это просто, если знать, что нужно сделать), вы быстро увеличиваете оборот даже на рынке, рост которого замедляется или прекратился (особенно на рынке b2b).

Давайте теперь разбираться, что нужно сделать по каждому из этих направлений.

* * *

Привлечение клиентов – самая востребованная маркетинговая задача. До 100 % маркетинговых бюджетов некоторых компаний уходит именно на ее решение.

Очевидно, чем больше у вас новых (и при этом правильных/целевых) клиентов – тем выше у вас продажи и выше оборот.

Если по аналогии с пирамидой потребностей Маслоу построить пирамиду работы с клиентами, то привлечение клиентов будет лежать в основании этой пирамиды. Это базовая, ключевая задача практически каждого бизнеса.

Вот что нужно знать и делать, чтобы правильно организовать работу по привлечению клиентов.

1. На привлечение клиентов работает весь комплекс маркетинга, а не только продвижение.

2. Вы четко понимаете, кто ваш целевой клиент.

3. Вы не тратите силы и ресурсы на привлечение нецелевых/неправильных клиентов.

4. Для привлечения клиентов вы используете онлайн– и офлайн-продвижение.

5. Вы смело используете не только классические, но и новые и революционные инструменты привлечения.

6. Вы используете матрицу инструментов, чтобы понимать, насколько эффективно работают ваши каналы онлайн– и офлайн-привлечения.

7. Вы думаете не только про эффективность ваших каналов привлечения, но и про эффективность ваших сообщений.

8. Вы используете программы «нАВыроСт» и «Перехват».

9. Вы знаете, что ваша главная цель – не просто привлечение, а высокая конверсия привлечения.

Для привлечения клиентов можно использовать не только продвижение (реклама, стимулирование сбыта, прямой маркетинг…), но и другие элементы комплекса маркетинга.

Вы можете изменить цену – и к вам потянутся новые клиенты, привлекаемые более низкой или более высокой ценой.

Вы можете «включить» новые каналы продаж – и вы привлечете новых пользователей, которые раньше не могли у вас купить или им это было не удобно.

И, наконец, вы можете добавить в свою продуктовую линейку новые продукты и/или услуги – и притянуть ими новых клиентов.

Еще раз – на привлечение работает весь комплекс маркетинга.

Какие элементы нашего комплекса маркетинга мы используем сейчас для привлечения клиентов?

• продукт

• цены

• каналы продаж

• коммуникации

Что нам нужно начать использовать еще?

• продукт

• цены

• каналы продаж

• коммуникации