Текст книги "75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей"

Правило 2: Провокация

Екатерина опередила Елизавету и в письме сама попросила отослать ее к матери. Конечно же, это провокация, смелый ход. Вряд ли она действительно хотела ехать к обнищавшей родне, которая находилась в изгнании. Но все равно предприняла этот шаг, чтобы вызвать императрицу на диалог, чтобы показать свое отчаянное положение, как она уже кричит об этом.

Вы можете использовать это правило, чтобы оппонент наконец вас услышал. Часто люди ослеплены, до них просто не доходят ваши аргументы, и нужно спровоцировать собеседника – для того чтобы он остановился и увидел ситуацию вашими глазами. Особенно это касается случаев, когда вы находитесь далеко друг от друга, и окружение оппонента рисует ему благостную и искаженную картину.

Когда в 2006–2008 годах компания, которую я возглавлял, находилась в глубоком кризисе, мой старший партнер находился в другой стране и, по сути, не вел этот бизнес, а потому был слабо информирован. Его близкое окружение рассказывало ему сказки о происходящем в нашей компании. Мол, Рызов все придумал, на самом деле все нормально.

Когда я понял, что уже точно требуется его участие, я написал ему личное письмо от руки и добавил в конце, что вынужден сложить с себя полномочия генерального директора. На следующий день он прилетел в Москву один, без свиты, обсудить ситуацию тет-а-тет.

Вывод: Прямая провокация поможет достучаться до оппонента, особенно если между вами большая дистанция и информация обычно искажается по пути.

Правило 3: Власть

Напомню начало диалога Елизаветы с Екатериной:

– Как вы хотите, чтобы я вас отослала? Не забудьте, что у вас есть дети.

– Мои дети в ваших руках и лучше этого ничего не может быть: я надеюсь, что вы их не покинете.

Конечно же, Екатерина знала, что вся власть сосредоточена в одних руках: императрица в любой момент могла ее выслать или запереть в монастырь. Она прекрасно понимала, что попытка перехватить власть неминуемо приведет к печальным последствиям. Это только в кино тиран, получив резкий отпор от подчиненного, ставит его всем в пример и ценит за гордость и своеволие. На практике же в большинстве случаев – подчеркиваю, в большинстве случаев – «голова летит с плеч».

Если верить легенде, еще батюшка Елизаветы Петр I писал: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальства». Екатерина понимала, что борьба за власть с Елизаветой опасна, поэтому важно и нужно признать эту власть и демонстративно отдать ей то, чем она и так имеет право распоряжаться, тем самым заслужив доверие.

Важно: Когда вы имеете дело с властным человеком, отдайте ему власть и позвольте думать, что не представляете угрозы его позиции. Тогда он пойдет навстречу и решит ваши вопросы.

В канун Нового года мы переехали в новую квартиру, элитный дом. Хозяин квартиры предупредил: «Консьержка – отвратительный человек, может делать пакости. В общем, не знаю, как вы с ней будете общаться. Человек она не очень». Не беда.

Я понял сразу, что имею дело с микротираном. Пошел в магазин, купил килограмм мандаринов и отправился на встречу с консьержкой. Поздоровался, представился, сказал, что я новый жилец, попросил объяснить правила, поздравил с наступающим и подарил мандарины. В итоге тетя Зина даже кормила нашего кота, когда мы уезжали. Ни разу не возникло проблем с пропуском гостей, машин, доставки. А нужно было всего лишь косвенно признать ее микровласть.

Я рассказал об этом случае во время обеда с ВИП-участниками тренинга в одном из российских городов. И со мной в ответ поделились таким примером:

– Вы знаете, Игорь, должен подтвердить ваши слова. Недавно мы выполняли один крупный заказ в Казахстане, и на заседании правления один из главных устроил всем разнос за то, что срываются сроки, не выдерживаются договоренности. Тем, кто пытался доказать что-то, доставалось еще больше. Когда очередь дошла до нас, я встал, склонил голову и сказал: виноваты, будем следовать вашим указаниям, мы в вашей власти.

Я так и представил, как крупнейший бизнесмен, лет 55–60, стоит со склоненной головой. А история завершилась очень удачно. После паузы большой начальник обратился ко всем: вот, мол, учитесь, как разговаривать и работать надо, отдайте им все подряды.

Вывод: Склонить голову не значит поддаться. Опасно бороться за власть с тем, для кого она важнее всего.

Правило 4: Не ведись на провокации

Петр III всячески обзывал и провоцировал жену. Конечно же, это было сделано специально, чтобы выставить ее в плохом свете перед тетушкой. Если бы Екатерина поддалась, он имел бы все основания сказать: «Видите, тетушка, я говорил, что она своевольна и считает себя умнее и выше всех, что она заговорщица и претендует на власть». Но умнейшая будущая самодержица не повелась на провокации и говорила только с императрицей. Она отвечала не на выпады мужа, а на вопросы Елизаветы.

Часто в переговорах, особенно когда присутствует много людей – в том числе на совещаниях и выступлениях, – кто-то начинает провоцировать вас и отвлекать от темы. Делается это умышленно, чтобы скомпрометировать. Основное правило: придерживайтесь темы и общайтесь не с тем, кто провоцирует, а с тем, кто решает.

Когда я вел переговоры с банком о реструктуризации долга одного моего заказчика, на стороне оппонента был чиновник громадного роста и такого же телосложения, да еще и с голосом, как иерихонская труба. Он постоянно кидал в наш адрес провокационные вопросы: «Что, деньги налево пустили?», «Небось домов себе понастроили?».

Я предвидел такую ситуацию и попросил участников не отвечать ему, а каждый раз после подобного вопроса обращаться к представителю банка с фразой: «Мне отвечать на этот вопрос?» В итоге сотрудники банка сделали замечание провокатору и попросили не мешать диалогу.

Вывод: Реагируйте по существу и остерегайтесь провокаций. Всегда помните: цель провокатора – вызвать ваш гнев и оправдания. Не дайте ему такой возможности.

Правило 5: Не топи себя, излагай факты

Не знаю, как сложилась бы история России, если бы Екатерина решила оправдываться и домысливать за Бестужева, если бы она отвечала витиевато о письмах вместо того, чтобы говорить прямо. Да, были письма, три штуки, темы писем такие-то. Почему Бестужев говорит иначе, не могу знать.

К сожалению, многие люди не следуют этому правилу и стараются максимально оправдаться, домыслить, додумать. На вопрос «А почему Иванов сказал, что ты взял что-то без разрешения?» большинство начинает диалог в стиле «Наверное, он подумал…», «Наверное, он решил…», «Я так думаю, что он неправильно понял». А ведь важно излагать только факты, без примеси эмоций.

В 2012 году, на заре моей карьеры бизнес-тренера, Владимир Тарасов пригласил вести поединки в его лагере в Черногории. Для меня это было важное мероприятие, и я очень ждал его. По условиям я не платил за обучение, но дорогу и проживание оплачивал. Компания-организатор лагеря также организовывала мои тренинги и была должна мне за них деньги. Их финансовый директор предложил зачесть сумму долга в счет оплаты поездки, меня этот вариант устроил.

За две недели до мероприятия я получил гневное письмо от Владимира Константиновича, в котором он возмутился, что я злоупотребил его доверием, исказил его слова и передал куратору проекта, что не буду платить за билеты – это недопустимо! Я написал в ответ:

«Уважаемый Владимир Константинович!

В ответ на ваше письмо сообщаю:

1. Компания Х имеет передо мной задолженность за проведение мероприятий, – N рублей.

2. Стоимость проживания и перелет – Y. По договоренности с Иваном Ивановым, финансовым директором компании, мы произвели зачет сумм. Таким образом, мое проживание и перелет оплачены».

Ответ пришел незамедлительно: «Спасибо, Игорь, за пояснения».

Вывод: Не топите себя, излагайте только факты, не пытайтесь отвечать за чужие слова. Если есть вопросы, почему кто-то что-то сказал, советую уточнить у него.

Урок от Сергея Витте (1849–1915)

Прокладывай себе дорогу силой.

Юлий Цезарь

В 1905 году Сергей Юльевич Витте представлял Россию на переговорах с Японией. В какой-то момент у японского переговорщика Комуры, министра иностранных дел, сдали нервы: «Вы ведете себя так, будто в войне победила не Япония, а Россия!»

В самом деле, Россия потерпела сокрушительное поражение – и на суше, и на море. Ни армии, ни флота не осталось, Сибирь защищать было нечем. Однако Витте не только не принимал требования оппонента, но и имел наглость ставить свои условия. Даже традиционно сдержанные японцы не выдержали такого возмутительного поведения.

Делу не помогало и то, что переговоры проходили на территории США, а в качестве посредника выступал президент Теодор Рузвельт. В течение всего процесса он старался поддерживать Японию.

И тем не менее, Витте в итоге добился своего. Японии пришлось отказаться от многих своих притязаний. Даже освободить северную часть оккупированного ею острова Сахалин. Витте получил графский титул, а японцы получили массовые беспорядки в Токио, потому что Портсмутский мирный договор был воспринят обществом как унижение. Комура был вынужден уйти в отставку.

Что же позволило Витте добиться успеха? Умение придерживаться стратегии и грамотно выстраивать тактику переговорного процесса. Эту тактику отлично описал Ю. В. Дубинин:

«1. Ничем не показывать, что Россия желает мира. Вести себя так, чтобы создать впечатление, что если государь согласился на переговоры (инициатива исходила от США), то только ввиду общего желания почти всех стран, чтобы война была прекращена, а самой России мир безразличен.

2. Держать себя, как подобает представителю России, то есть представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность. То, что Россия в то время была величайшей империей мира, – это очевидный факт.

3. Имея в виду громадную роль прессы в Америке, держать себя предупредительно и доступно ко всем ее представителям, чтобы заслужить ее расположение. Далее, чтобы привлечь к себе население в Америке, которое крайне демократично, держать себя с ними совершенно просто, безо всякого чванства и совершенно демократично. Ввиду значительного влияния евреев, в особенности в Нью-Йорке, и американской прессы вообще, не относиться к ним враждебно, что, впрочем, совершенно соответствовало, как пишет Витте, его взглядам на еврейский вопрос вообще».

Оставалось реализовать эту тактику – как мы уже знаем, Сергей Юльевич прекрасно справился с задачей. Приведу вам его рассказ целиком: обратите внимание, как последовательно Витте выстраивает свою линию поведения, и как ему в этом помогают сарафанное радио и американская пресса, сами того не замечая.

«Когда мы приближались к Нью-Йорку, наш пароход встретили несколько пароходов с корреспондентами различных американских газет. Когда эти корреспонденты вошли на пароход, я им высказал радость по случаю моего приезда в страну, которая всегда была в дружественных отношениях с Россией, и мою симпатию к прессе, которая играет такую выдающуюся роль в Америке. С тех пор и до моего отъезда из Америки я всегда был, если можно так выразиться, под надзором газетчиков, которые следили за каждым моим шагом. ‹…›

Со дня приезда и до дня выезда из Америки меня постоянно снимали «кодаками» любопытные. Постоянно, в особенности дамы, подходили ко мне и просили остановиться на минуту, чтобы снять с меня карточку. Каждый день обращались ко мне со всех концов Америки, чтобы я прислал свою подпись, и ежедневно приходили ко мне, в особенности дамы, просить, чтобы я расписался на клочке бумаги. Я самым любезным образом исполнял все эти просьбы, свободно допускал к себе корреспондентов и вообще относился ко всем американцам с полным вниманием. Этот образ моего поведения постепенно все более и более располагал ко мне как американскую прессу, так и публику.

Когда меня возили экстренными поездами, я всегда подходил, оставляя поезд, к машинисту и благодарил его, подавая ему руку. Когда я сделал это в первый раз, к удивлению публики, то надо сказать, что на другой день об этом с особой благодарностью прокричали все газеты. Судя по поведению всех наших послов и высокопоставленных лиц, впрочем, не только русских, но и вообще заграничных, американцы привыкли видеть в этих послах, позволю исключить себя из этого определения, чопорных европейцев. И вдруг явился к ним чрезвычайный уполномоченный русского государя, председатель Комитета министров, долго бывший министром финансов, статс-секретарь Его Величества, и в обращении своем он еще более прост, более доступен, чем самый демократичный президент Рузвельт, который на своей демократической простоте особенно играет.

Я не сомневаюсь, что такое мое поведение, которое налагало на меня, в особенности по непривычке, большую тяжесть, так как, в сущности, я должен был быть непрерывно актером, весьма содействовало тому, что постепенно американское общественное мнение, а вслед затем и пресса все более и более склоняли свою симпатию к главноуполномоченному русского царя и его сотрудникам. Этот процесс совершенно ясно отразился в прессе».

Мало того, что такая тактика Витте была эффективной сама по себе, так еще и сторона оппонента невольно помогла ему в этой ситуации. Если российский представитель решил поработать на образ и «ходил в народ», то замкнутые японцы оставались верны себе, и тем самым проиграли битву за общественное одобрение. Витте пишет: «Если они не были чопорны, как европейские дипломаты-сановники, чему, впрочем, случайно препятствовала их внешность, то тот же эффект производился на американцев их скрытостью и уединенностью».

Что получилось в итоге? Президент Рузвельт понял, что если продолжит выступать на стороне Японии, то ему придется пойти против общественного мнения, и тогда проиграют все, и он сам в том числе. Витте тем временем продолжал стоять на своем и не принимал требования японцев. И тогда Рузвельт отправил телеграмму японскому императору, советуя согласиться на предложение российского представителя, что тот и сделал.

Изучая этот случай, я выделил алгоритм подготовки к переговорам – именно с него началась моя книга «Кремлевская школа переговоров», которая сейчас является бестселлером более чем в 20 странах. Я не буду повторяться и описывать заново алгоритм, но разберу приемы и уроки, которые привели Витте к потрясающему результату.

Правило 1: Адекватность

Сергей Юльевич не питал иллюзий в отношении силы и слабости своей позиции. Он выстроил всю картину как есть, без додумывания, и четко ее проанализировал. Война проиграна, ресурсов на продолжение нет, Сахалин оккупирован. Переговоры проходят на территории государства, чьи бизнес-интересы нацелены на Японию. Патрон переговоров Рузвельт симпатизирует оппонентам. На первый, второй и даже третий взгляд, ситуация патовая.

Большинство людей в подобной ситуации либо опускают руки, либо начинают рисовать розовых слоников и воздушные замки, обманывая себя, что все не так уж и плохо.

Важно: Адекватная картина мира помогает трезво оценить слабые звенья и укрепить их.

Будучи молодым предпринимателем, в начале нулевых я приехал из Минска в Москву вести бизнес, но не оценил силу и слабость своей позиции. Не понимал, что мой маленький бизнес не представлял интереса для потенциальных покупателей – сетей супермаркетов. Из-за неправильной оценки ситуации я совершал ошибку за ошибкой. Например, явился с предложением к крупнейшему дистрибьютору спиртных напитков и пафосно рассказал, какие мы крутые в Беларуси и как выгодно им будет с нами сотрудничать. На что получил ответ: «Ну так и продавайте там. Вы нам не интересны».

Сейчас я понимаю, насколько мне повезло, что меня вообще приняли. Но тогда неадекватная картина мира чуть не убила мой начинающийся бизнес.

Вывод: Адекватно оценивайте свои сильные и слабые стороны, иначе ваши воздушные замки рассыпятся при первых трудностях.

Правило 2: Ослабь сильное, если не получается усилить слабое

Трезвая оценка ситуации позволяет перейти ко второму, важнейшему правилу и усилить самые слабые звенья, а если не получается, то ослабить сильные стороны оппонента.

Витте прекрасно понимал свою слабую позицию и продумал план по ее укреплению. Самое любопытное в его опыте то, что такую позицию, по сути, невозможно усилить. Ну как? На руках ни одного козыря – ни перевеса на поле боя, ни союзников, ни запаса ресурсов. Задача от императора – мирный договор и выход из войны с наименьшими потерями. Что же сделал Витте: решил ослабить японскую делегацию, сыграв на их чопорности, и через общественное мнение надавить на Рузвельта.

И дальше он последовательно реализовал свой план: общался, давал интервью, вел себя социально. Со стороны вообще было непонятно, зачем он поехал в Америку на две недели раньше. А ответ был спрятан глубоко – чтобы ослабить оппонента. Витте хорошо понимал, что переговоры – это не череда коротких поединков, а процесс, и длительный.

После первых отказов от российских дистрибьюторов я осознал, что моя компания слишком маленькая, меня просто не воспринимают всерьез. И задался вопросом, как сделать так, чтобы оппонент не смотрел на меня как на мальчишку из Беларуси, – а было мне тогда 25 лет. Вопрос не давал покоя: я же не мог стать старше, не мог быстро получить опыт в России, не мог быстро создать компании имя.

Но в какой-то момент я понял, что все руководители компаний в прошлом либо были чиновниками, либо имели отношение к правоохранительным органам. И ответ пришел: ослабить их напор я смогу, только если рядом будет кто-то еще более крутой в их глазах. Мы наняли генерала в запасе на должность директора по развитию. Функция у него была только одна – ездить со мной по регионам и «надувать щеки». Задачу он выполнял блестяще. А я получил пропуск на новый обширный рынок.

Вывод: Если ваша позиция слабая и усилить ее нельзя, подумайте, как ослабить сильную позицию оппонента.

Правило 3: «Союз нерушимый»

Находите союзников и вовлекайте их в переговорный процесс. Кто такой союзник? Тот, с кем нечего делить. Тот, кто готов помогать. Тот, кто будет вас поддерживать. Но! Надо помнить: сегодня – союзник, завтра – противник.

Витте понимал, что ему нужен союзник. Им мог стать Рузвельт. Но он же был и потенциальным противником. Выходит, нельзя было его привлекать? Не совсем так. Если человек – пока не ваш союзник, есть повод подумать, как на него повлиять, что сделать, чтобы он начал играть на вашей стороне. И тут важно посмотреть не только на того, кто принимает решение, но и на тех, кто влияет на этот процесс, даже если они не участвуют в подписании документов или вообще не вовлечены в переговоры.

Вернемся к Витте: фактически в союзники он выбрал тех, кто напрямую не участвовал в переговорах – еврейскую диаспору, которая владела финансами в США и могла повлиять на президента.

А теперь вопрос: как сделать их союзниками? Ох как непросто: в Российской Империи царил антисемитизм, который поощрялся Николаем II. Доктор Дубровин, позже возглавивший Союз русского движения, с одобрения царя чинил погромы. Витте был ярым противником подобных действий. Он убеждал императора ослабить давление на евреев в России, приструнить деятельность черносотинского движения. И это помогло ему заслужить расположение диаспоры в Америке и получить важного союзника. А заодно улучшить свой образ в американской прессе, которая после той встречи приписала ему «выдающуюся роль в разрешении еврейского вопроса».

Как-то раз я выступал консультантом в переговорном процессе большой фармкомпании, которая хотела заключить с агрохолдингом контракт на поставку дорогостоящих препаратов, поддерживающих здоровье скота. Мои клиенты столкнулись с проблемой. Человек, который должен был принимать решение, всячески сопротивлялся. Немного деталей: окончательное решение принимал начальник службы безопасности, которого интересовало только два критерия – цена и качество, а потому его удовлетворял китайский дешевый препарат. Он не хотел слышать про возможные побочные эффекты и прочее.

Обратившись к первому правилу Витте, мы оценили силу своей позиции и поняли, что она слабая. Наш препарат дороже почти вдвое. Китайский препарат имеет сертификат, подтверждающий качество. И да, он гораздо слабее по показателям эффективности, но это на решение не влияет. Что делать? Согласно третьему правилу, искать союзника, который не участвует в процессе, но может на него повлиять.

Когда мы задумались, ответ пришел: главный ветеринарный врач – именно он максимально пострадает, если холдинг выберет менее эффективный препарат. Но ветврач не участвовал в процессе закупки. Парадокс, но так часто бывает: закупают одни, страдают другие.

Все, что нам оставалось, – донести до этого человека идею, что решение-то примет безопасник, но если процент падения скота будет высок, пострадает не он, а сам ветврач. И все… Далее наш союзник, как и в примере с Рузвельтом, все сделал сам.

Вывод: Думайте не только о том, кто принимает решение, а еще и о том, кто не участвует в переговорах, но может повлиять на их исход.