Текст книги "75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей"

Правило 4: Сила в равновесии

Вспомним, как вел себя Сергей Юльевич во время переговоров: «ничем не показывал, что Россия желает мира» и «держал себя, как подобает представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность».

Витте использовал гениальнейший прием – «сила в равновесии»: никогда не показывайте оппоненту свою слабую позицию. Покажите, что вы не нуждаетесь в положительном исходе.

Самый большой грех переговорщика – нуждаться. Например: «Мне очень нужен этот контракт». Как только продемонстрируете такую позицию – все, вы проиграли. Если ваш оппонент почует страх потери, у него появится желание взять себе побольше. Представьте, что было бы, если бы Витте приехал в состоянии нужды и выпрашивал мирный договор. Думаю, вы знаете ответ.

Недавно мне позвонил товарищ и попросил помочь выторговать скидку на квартиру. Забегу вперед: я отказался. А отказался потому, что он начал просьбу с таких слов:

– Игорь, мы так хотим купить эту квартиру! Три раза уже смотрели, жена дизайнера туда привозила. Нам так нравится, не хотим ничего другого. Помоги получить скидку.

Но я ответил: покупай по той цене, которую просят. Скажете, непрофессионально? А нет… Дело в том, что продавец уже почувствовал нужду, и даже если бы я вошел с безразличным видом, мои друзья не позволили бы вести переговоры из этой позиции. Уж слишком далеко зашли. Если бы на первом этапе просмотров подключили бы меня, тогда другое дело. А теперь уже поздно.

К приему «сила в равновесии» стоит обратиться еще до начала переговоров. Представьте у себя в руках весы: на одной чаше – «мне нужно это», на другой – «я не получу это». Подумайте, что плохого случится, если не получите контракт, и что хорошего, если получите. Попробуйте мысленно уравновесить позиции, продумать план действий в случае отрицательного результата.

И конечно же, по примеру Сергея Витте, не демонстрируйте нужду:

1. Замените слово «нужно» на «хочу».

2. Не спешите делать дополнительные скидки и бонусы раньше, чем вас об этом попросили. Вообще не говорите об условиях до того, как услышите запрос.

3. Контролируйте темп речи. Ускоренная речь выдает нужду.

4. Уберите постоянные вопросы: «Ну что, вы решили?», «Каков ваш ответ?»

5. Не звоните часто.

6. Выдерживайте паузу.

Как говорил А. С. Пушкин: «Чем меньше женщину мы любим…» – помните продолжение?

Вывод: Формулируйте запрос, но не выдавайте нужду, не ослабляйте свою позицию.

Урок от Уинстона Черчилля (1874–1965)

«‹…› Я полон уверенности в том, что если все выполнят свой долг, если мы не будем пренебрегать ничем и если принять все меры так, как это делалось до сих пор, мы снова докажем, что способны защитить наш родной Остров, перенесем бурю войны и переживем угрозу тирании, если потребуется – в течение многих лет, и, если потребуется, – одни. ‹…›

Мы пойдем до конца, мы будем биться во Франции, мы будем бороться на морях и океанах, мы будем сражаться с растущей уверенностью и растущей силой в воздухе, мы будем защищать наш Остров, какова бы ни была цена, мы будем сражаться на пляжах, мы будем драться на побережьях, мы будем драться в полях и на улицах, мы будем биться на холмах; мы никогда не сдадимся, и даже, если так случится, во что я ни на мгновение не верю, что этот Остров или бо́льшая его часть будет порабощена и будет умирать с голода, тогда наша империя за морем, вооруженная и под охраной Британского флота, будет продолжать сражение до тех пор, пока, в благословенное Богом время, Новый Свет, со всей его силой и мощью, не отправится на спасение и освобождение Старого».

Этими словами 4 июня 1940 года Уинстон Черчилль высказал свой решительный отказ от любых переговоров с Гитлером. Но для этого ему пришлось проделать достаточно долгий путь.

В 1940 году Великобритания стояла на пороге войны, как и весь мир. То есть формально она объявила войну еще в сентябре 1939-го, но до весны следующего года активных действий на земле не вела. И все это время перед страной стоял острый вопрос: вступать в переговоры с Гитлером или нет.

Когда Черчилль занял пост премьер-министра Великобритании, он столкнулся с проблемой. Все соседние с Великобританией страны были либо уже оккупированы, либо прямо сейчас боролись с атаковавшей их немецкой армией. Необходимо было сделать выбор: либо принять марионеточный режим Гитлера, либо активно вступить в войну. Естественно, никто не хотел воевать, и правящие круги Великобритании искали возможности решить вопрос через переговоры. В частности, граф Галифакс, занимавший пост министра иностранных дел.

В мае 1940 года, когда британский военный кабинет обсуждал дальнейший курс действий, члены кабинета разошлись во мнениях. Галифакс был одним из тех, кто рассматривал возможность контакта с нацистской Германией. Черчилль же выступал решительно против этого, но у него были связаны руки, потому что сторонники Галифакса давили на него, склоняя к переговорам. Дополнительную сложность в ситуацию вносил тот факт, что общаться с Гитлером, возможно, пришлось бы через Муссолини – в 1940 некоторые политики еще надеялись, что смогут достучаться до одного диктатора через другого, хоть это был и не самый надежный вариант.

Черчилль не хотел даже рассматривать возможность мирных переговоров с Гитлером. Это отражало не только его личную решимость, но и в целом приверженность моральной и существенной борьбе против нацистской идеологии. Под его руководством в этот период Великобритания укрепила позицию против умиротворения Германии и способствовала окончательной победе союзников.

Однако с официальным отказом Черчилль медлил. Он долго принимал решение, и оно далось ему тяжело, так как давление со стороны правящего круга было огромным. И только когда смог найти точку опоры – народ Великобритании, он наконец озвучил решение отказаться от переговоров.

Правило 1: Измерь давление

Если ваша голова в пасти у льва, он не будет с вами вести переговоры. Если вы полностью зависите от оппонента, если есть нужда и нет альтернативы, то ни о каком обсуждении не может быть и речи. Сильный бьет слабого – это непреложное правило. Именно поэтому Черчилль отказался от переговоров с Гитлером.

Многие люди пренебрегают этим правилом и стремглав несутся в пропасть, свято веруя, что к ним отнесутся, как к равным. Что сильный будет с ними вести переговоры даже при условии, что они слабее его. Но равенство неравных равно неравенство. И Черчилль это хорошо понимал.

Он не пытался о чем-то договариваться с Гитлером, потому что обсуждать мир с ним можно было только на неравных условиях, и такой вариант его совсем не устраивал. Если вы не готовы продемонстрировать силу, то время переговоров еще не наступило. Вас будут избивать и выжимать наилучшие условия.

Про это правило забывают некоторые бизнес-тренеры, рекомендующие обходить секретарей и сразу пробиваться на переговоры к первым лицам. Однажды я такому любителю и мастеру обходных путей задал вопрос:

– Допустим, ты прошел мимо секретаря и попал в кабинет к руководителю крупной компании. И…? Что дальше?

– Буду разговаривать.

– А он будет с тобой разговаривать? Зачем ты ему нужен?

Да, это неприятно слышать, но если оппонент не испытывает давления, которое подталкивало бы его к контакту с вами, то переговоров не будет. Нужно либо найти это давление, либо попытаться создать.

Что же такое давление в переговорах? Подробно рассказал об этом в книге «Переговоры с монстрами», в том числе про роль мотивации «овчарка сзади». Напомню коротко: речь про негативные последствия наши и нашего оппонента, которые могут возникнуть, если договоренности не состоятся. Давление можно измерить, то есть оценить, у кого негативных последствий больше и насколько.

Вернемся к несостоявшимся переговорам Черчилля и Гитлера. Премьер-министр четко понимал, что если они провалятся, то негативных последствий для Великобритании окажется намного больше, чем у Германии, у которой на тот момент были слишком крепкие позиции. Поэтому идти на переговоры означало по собственной воле положить голову в пасть к льву.

Ко мне обратился за консультацией коммерческий директор одной небольшой компании, которая поставляла в сети супермаркетов чехлы для автомобилей. Сети отказывались принимать повышение цены. «Что делать? Как на них надавить?» – спрашивал директор.

Прежде чем отвечать и давать советы, я попросил измерить давление, то есть оценить негативные последствия для обеих сторон. Выяснилось, что если сотрудничество прекратится, то поставщик потеряет немалую долю продаж и позиции в регионе, а вот сети… Как говорится, «отряд не заметит потери бойца». Вообще ничего не потеряет. Более того, конкуренты предлагали сетям такой же продукт по более низким ценам, и процент оборота у моего клиента был мизерный в его товарной категории.

Конечно, можно сказать: иди убеждай, говори о выгодах. Но будут ли слушать? Вряд ли. Значит, стоит сначала заняться укреплением своей позиции. В данном случае компания могла бы повысить долю товара в ассортименте магазинов, привлечь больше покупателей – сделать так, чтобы сетям они стали интересны и чтобы потерять их было хотя бы заметно. И уже после этого можно было бы выдвигать свои условия.

Вывод: Переговоры возможны только на условиях равенства. Если вы приходите в слабой позиции, то это уже не переговоры.

Если ваша позиция слишком слабая, подумайте сначала, как ее усилить – если внимательно читали предыдущую главу, то уже знаете, как это сделать. Непрерывно задавайте себе вопросы: «За счет чего?», «За счет кого?», «Как я могу продемонстрировать силу своей позиции или ослабить позицию оппонента?»

Правило 2: Не показывай интерес

Искать контакт с Гитлером означало бы действовать из слабой позиции. Обратиться за помощью к Муссолини означало бы показать ему свой интерес и дать пространство для манипуляций. Этого Черчилль тоже не хотел, потому что четко понимал: проявишь интерес – и тебя сожрут.

При покупке квартиры, автомобиля, бизнеса не показывайте, что они вам понравились, потому что продавец сразу в вас вцепится. Явный интерес, звонки, письма показывают оппоненту, что вы слабее. Постоянные попытки зайти с другой стороны и выяснить, что происходит, уточнение деталей – все это воспринимается как демонстрация нужды, которую мы обсуждали в прошлой главе.

Также нужно очень внимательно относиться к людям, которые пытаются подтолкнуть вас к решению о сотрудничестве или покупке. Например, вы посмотрели машину – в целом понравилась. Решаете взять паузу и хорошенько все обдумать, но ваш товарищ начинает буквально тянуть вас к ней: «Ты что, не упускай шанс, это же суперцена! К вечеру точно купят». И вот вы уже поддались на уговоры и открыли кошелек. Вполне вероятно, что друг действовал из лучших побуждений, но лучшие ли они для вас?

Я столкнулся с таким советчиком при строительстве одного из ресторанов Gan Bei Dubai. Когда мы заключили договор на аренду площади под ресторан в Дубае, мы были новичками на рынке, ничего о нем не знали. И совершили большую ошибку, которую потом пришлось исправлять, срочно и задорого. У проекта были жесткие сроки, над нами висел штраф в случае задержки. И мы, побоявшись штрафа, поддались на провокации одного советчика, который навязал нам своего подрядчика. Непорядочного и неспособного работать. Но виноваты были мы сами: из-за спешки проявили слабость и позволили другим людям сыграть на наших интересах.

Галифакс искренне верил, что нужно вступить в союз с Германией, это была его позиция. Если бы Черчилль ему поддался, отступив от своих истинных целей, Великобритания могла бы быть поглощена, и мир сейчас был бы совсем другим.

Вывод: Не все должно быть рассказано. Поменьше проявляйте интерес и не расспрашивайте оппонента слишком активно. Выслушивайте все позиции, но действуйте с трезвой головой и по своему намеченному плану.

Правило 3: Не держи «льва» в ванной комнате

В отличие от Галифакса и других британских политиков, Уинстон Черчилль смог распознать, что переговоры с Гитлером опасны, как и сам диктатор. Он четко понимал: как бы искусно ни велись переговоры и что бы Гитлер ни обещал, исполнено это не будет.

Черчилль вынес урок из ошибки предшественника, Невилла Чемберлена, который пытался любой ценой утихомирить тирана, отдав меньшее, но сохранив большее. История показала, что попытки быть сговорчивым деспотичные люди воспринимают как слабость и выжимают все из своих оппонентов. И подтвердила искреннюю веру Черчилля в то, что «миротворец – это тот, кто кормит крокодила в надежде, что тот съест его последним».

В бизнесе, в жизни важно не верить словам, а оценивать поступки оппонентов. Особенно жестких. Хищные «львы» иногда делают вид, что намерены с вами договориться, при этом постоянно меняют стратегию поведения: то давят, то показывают, что готовы пойти на уступки. Но чего они на самом деле хотят?

Мой хороший знакомый попался в ловушку подобного хищника. Вот как он сам это описывает:

«У меня был совместный бизнес с партнером: его доля – 80 %, моя – 20 %. Я взял на себя функцию управляющего, и все было хорошо, компания развивалась. Но в какой-то момент партнер резко поменял модель общения со мной. Он начал высказывать недовольство, требовать дополнительной отчетности, присылать ревизоров. Я был дезориентирован. Персонал вообще не понимал, что происходит.

Я решил обсудить ситуацию на личной встрече. Разговор шёл на повышенных тонах. Партнер требовал уволить коммерческого директора и принять на это место его ставленника. Естественно, я был против. Но в ответ слышал ещё более настойчивые требования и даже угрозы. Финальной точкой стало его заявление, что если я не делаю это сам, то он заберёт у меня право управлять сотрудниками и уволит не только директора, но и ещё половину команды.

Для того, чтобы сгладить конфликт и не дать ему разрастись, я принял трудное решение и согласился. Мне было стыдно смотреть в глаза отличному сотруднику. Но… Партнер был доволен. Какое-то время он снова разговаривал по-деловому, но потом начался ад. В результате у меня «отжали» долю, и я остался ни с чем.

Оглядываясь назад, могу сказать, что в самом начале все козыри были у меня. Да, у него было влияние и бо́льшая доля. Но я управлял бизнесом, собрал лояльную команду – мы могли выставлять свои условия. В конце концов, я мог предложить партнеру выкупить его долю и попрощаться вместо того, чтобы исполнять приказы. Но я кормил хищника, и он меня сожрал».

Вывод: Оценивайте оппонентов адекватно. Не верьте словам монстров и не кормите их уступками. Не бегите от сложных ситуаций, они вас догонят и поглотят.

Правило 4: В чем сила?

Уинстон Черчилль, как мы увидели, не сразу нашел точку опоры. Соседи были завоеваны или увязли в сражениях, США были готовы предоставлять продовольствие и оружие, но не вступать в войну. Единственное, на что Черчилль в итоге смог опереться – это народ, его дух и желание защищать свое. В речи он признал, что есть угроза и что враг сильный, но обратился к желанию народа сохранить независимость и свободу, даже если придется за них воевать. Не можешь опереться на силу – опирайся на слабость.

«Я полон уверенности в том, что, если все выполнят свой долг, если мы не будем пренебрегать ничем и если принять все меры так, как это делалось до сих пор, мы снова докажем, что способны защитить наш родной Остров, перенесем бурю войны и переживем угрозу тирании, если потребуется – в течение многих лет, и, если потребуется, – одни».

Людям очень тяжело признаться, что они чего-то не знают, не во всем разбираются, совершили ошибку. Тяжело просить помощи и поддержки у подчиненных, да даже у близких.

В 2007 году немецкий производитель вин очень сильно нас подвел, поставил бракованную продукцию. 450 000 бутылок, которые мы везли через пол-Европы, за которые заплатили все таможенные пошлины и которые поставили нашим клиентам – все до единой оказались с осадком и подлежали уничтожению. Шквал негодования полился на нас. И я решил действовать. Собрал ключевых покупателей, принес извинения и попросил их помощи в этом вопросе.

Моя опора на слабость сработала. Один из директоров авторитетной компании-дистрибьютора встал и сказал:

– Игорь, спасибо за искренность и что не стал отмазываться. Я дам команду перебрать весь остаток: если найдем нормальные бутылки, пустим в продажу. Остальное тоже придумаем куда пристроить. У нас есть связи на кондитерской фабрике, они могут купить негодную продукцию со скидкой.

К нему присоединились почти все присутствующие. И это позволило нам минимизировать убытки.

Когда случилась пандемия и у многих не было денег, чтобы платить арендодателям и кредиторам, я советовал не ждать, пока спросят, а играть на опережение. Признать, что нет финансов, и инициировать процесс реструктуризации. Да, в картине мира многих людей кажется нормальным бегать от проблемы. Я же предлагаю прислушаться к гениальному политику Уинстону Черчиллю и опереться на свою слабость, превратив ее в силу.

Вывод: Когда нет возможности использовать сильную сторону, попробуйте опереться на слабую. Продемонстрируйте ее и признайте ошибку.

Урок от Махатмы Ганди (1869–1948)

В 1930–1931 годах Ганди вел переговоры с генерал-губернатором Индии лордом Ирвином по поводу отмены налога на соль и освобождения политзаключенных. Переговоры были очень непростые, так как британская власть не хотела ни в чем уступать.

Поэтому Ганди начал с объявления кампании гражданского неповиновения, в том числе знаменитого «Соляного похода» к морю для незаконной добычи соли. Это привлекло внимание мировой прессы и оказало давление на англичан.

Так Ганди добился личной встречи с Ирвином. На приеме он вел себя твердо, но уважительно. Апеллировал к моральным принципам, убеждал, что насилие порождает только больше насилия. Обещал прекратить кампанию гражданского неповиновения, если англичане пойдут на уступки.

После долгих дебатов Ирвин был вынужден согласиться на компромисс. Это была большая победа Ганди, достигнутая ненасильственным путем.

Рассмотрим еще один пример. В 1947 году, уже после провозглашения независимости Индии, в стране разразилась волна межрелигиозных столкновений между индусами и мусульманами. Ганди, будучи убежденным сторонником мира, отправился в один из наиболее пострадавших городов – Калькутту.

Прямо на вокзале он вступил в импровизированные переговоры с толпой разъяренных индусов, требовавших мести мусульманам. Ганди призывал их к спокойствию и братству. Он объявил, что будет голодать до тех пор, пока насилие не прекратится. Этот поступок произвел шокирующий эффект. Люди стали расходиться, так и не причинив вреда мусульманам. Таким образом Ганди сумел предотвратить кровопролитие, проявив твердость и гуманизм.

Правило 1: Создай «изжогу»

В первом примере Ганди четко понял, что диалога не получится, его никто не хотел слушать. Лорд Ирвин смотрел на местное население свысока и не собирался считаться с их мнением. Поэтому Ганди прибег к очень интересному приему, который заставляет оппонента уж если не договориться, то по крайней мере выслушать позицию.

Он продумал действия и сделал несколько шагов, которые показали серьезность происходящего, при этом не применяя силу. Ганди инициировал Солевой поход в марте – апреле 1930 года, протестуя против монополии на добычу соли. В походе от города Сабармати до побережья Аравийского моря, расстоянием около 400 км, приняло участие более 50 тысяч человек.

Ганди и его соратники нарушали закон, добывая соль путем выпаривания морской воды и не выплачивая при этом налог. Это вызвало жестокие репрессии со стороны колониальных властей, что только усилило протестные настроения. В итоге Солевой поход стал важным событием в борьбе за независимость Индии, подтолкнув миллионы людей к гражданскому неповиновению и вынудив англичан пойти на уступки.

Одно время я часто консультировал банки по вопросам взыскания корпоративных долгов. И на сленге работников банка такой подход назывался «создать изжогу»: сделать так, чтобы оппонент был вынужден с тобой разговаривать.

К сожалению, долговые отношения в России напоминают старый анекдот:

Сара с Абрамом ложатся спать. Абрам вздыхает, крутится, не спит и страдает. Сара не выдерживает и пристает к нему с расспросами, в чем дело.

– Понимаешь, – говорит Абрам, – я должен Мойше сто рублей, срок завтра, а я никак не могу отдать. Вот, весь извелся, спать не могу.

– Ага, – говорит Сара, – погоди минуту.

Она стучит в стену и кричит:

– Мойше! Мойше! Ты меня слышишь?

– Слышу, – отвечает Мойше.

– Абрам должен тебе сто рублей? Так вот, он тебе не может их отдать!

Потом поворачивается к Абраму и говорит:

– Спи, Абрам. Пусть теперь Мойше не спит!

Так вот, большинство должников вели себя нагло, надменно, не желая встречаться и что-либо обсуждать. Часто угрожая, выталкивая сотрудников банка из квартир и посылая подальше. Мы помогли им разработать грамотную политику, сделать так, чтобы человек вынужден был разговаривать с банком, – но без применения угроз и силы. И тут в дело шли разные методы: начинали действовать «по уставу», блокировали выезды, описывали и изымали все, даже мелкое имущество, вежливо извещали близких и родственников, информировали партнеров. Все в рамках правового поля, никакого беспредела. В итоге должник скрепя сердце садился за стол переговоров.

Другой пример произошел в моей компании. У нас работал один товарищ, который зарекомендовал себя с нехорошей стороны. И нам очень хотелось с ним расстаться. Начали разговор вежливо, но он грубо нас прервал: «Замучаетесь меня увольнять. Я буду приходить на работу и, если уволите, обрушу на вас всю мощь трудового законодательства». И поставил ультиматум в виде выплаты ему 6 окладов, плюс отпуск и еще много чего. Ну, на такое я точно не был готов.

Мы поняли, что он непереговороспособен и что надо его подтолкнуть, создав «изжогу». Со следующего дня все шло своим чередом, только включилось правило «живем по уставу». Мы просто начали требовать четкого выполнения должностных инструкций, которые он, естественно, подписывал. При этом фиксировали все его осечки. На крики о нарушении прав отвечали вежливо и лишь показывали на правила и регламенты. Ничего лишнего, ни одного незаконного требования.

Через три дня он покинул нашу компанию, правда, написав негативный отзыв, но его мы смогли оспорить.

Вывод: Если одна из сторон не желает договариваться и переоценивает свою силу, надо создать ей условия, при которых она пусть нехотя, но пойдет на сближение.