Текст книги "Переговоры с монстрами. Воркбук"

Игорь Рызов
Переговоры с монстрами. Воркбук

© Игорь Рызов, 2024

© Оформление. ООО «Издательство Эксмо», 2024

Введение

Переговоры – это сама жизнь. Другими словами, то, как вы живете, прямо зависит от того, как и насколько хорошо вы ведете переговоры. Умение добиваться нужного результата через диалог нужно не только топ-менеджерам, продюсерам, инвесторам или владельцам бизнесов, а всем без исключения. Посудите сами: мы постоянно ведем переговоры, когда устраиваемся на работу, арендуем квартиру, совершаем крупные покупки, нанимаем рабочих для ремонта, выбираем няню, организуем отпуск – в общем, делаем любое из тысячи, казалось бы, привычных дел.

Поэтому наравне с дипломатическими и бизнес-переговорами принято выделять и переговоры бытовые. Думаете, они не так уж и важны? Ошибаетесь. Лишь научившись вести переговоры в повседневной жизни, вы сможете овладеть бизнес-уровнем и дипломатическим уровнем. Поэтому воркбук по книге «Переговоры с “монстрами”» будет полезен всем, независимо от профессии или рода деятельности.

Для работы с воркбуком заведите личный дневник или поле заметок в телефоне. Там вы будете выполнять упражнения и фиксировать свой прогресс. Задания, которые вы найдете здесь, посвящены борьбе со всевозможными «монстрами», мешающими переговорному процессу. Что это за «монстры»? Реальные оппоненты, которые только и мечтают «раздавить вас или съесть»? Или неверные установки, сидящие в вашей голове и заставляющие видеть врагов там, где их, возможно, никогда и не было? Чтобы погрузиться в эту тему, советую прочитать или послушать мою книгу «Переговоры с “монстрами”». Тогда практики из этого воркбука принесут вам еще больше пользы, ведь у вас появится представление, в каких ситуациях могут применяться те или иные техники.

Как обезвредить того, кто негативно настроен по отношению к вам? Как планировать переговоры? Как показывать свои лучшие стороны в коммуникациях? Как избавиться от безосновательных опасений? Как научиться адекватно оценивать перспективы переговоров?

Выполнив все упражнения, вы найдете ответы на эти вопросы. А еще научитесь своевременно включать рациональное мышление, быстро анализировать ситуацию, расставлять приоритеты и правильно и эффективно выстраивать переговорный процесс, чтобы выходить из него с наибольшей выгодой.

Приступим?

Часть 1
Где логово «монстра»?

Переговоры – важная часть жизни. Можно быть блестящим специалистом в своей области, но, если вы не умеете коммуницировать и анализировать собеседников, вряд ли ваши таланты оценят по достоинству. А ведь еще есть неверные установки, например: «Я не пойду просить!», «Я не пойду унижаться!». Во-первых, переговоры не унижение. Во-вторых, люди крайне редко замечают тех, кто не заявляет о себе. Так что подобные убеждения крайне непродуктивны.

Поэтому мы начнем с борьбы с «монстрами» – реальными и мнимыми, которые мешают нам участвовать в переговорном процессе. Это люди, которые либо реально сильнее нас по каким-то важным в данной ситуации параметрам, либо считают себя таковыми, либо… мы сами их такими представляем.

«Вспомнить все»

Любые переговоры и по большому счету любая ситуация, в которой участвуют две стороны, имеют два режима: борьба и сотрудничество.

Режим сотрудничества – это готовность:

• обсуждать разные варианты рационально;

• двигаться навстречу друг другу;

• думать не только о собственной выгоде, а о взаимовыгодном результате.

Режим борьбы – это:

• нежелание думать об интересах партнера;

• опора на принцип «Только мне!»;

• стремление остаться правым, даже если в итоге это не принесет выгоды.

Вспомните несколько ситуаций переговоров с вашим участием. Подумайте, в каком режиме они проходили: сотрудничества или борьбы? Опишите ваш опыт режима сотрудничества в дневнике или заметках, чтобы привести мысли в порядок и освежить восприятие.

Какие, на ваш взгляд, приемы сотрудничества применили вы или ваш оппонент? (Например, предложили бонус, продлили срок оплаты, подождали опоздавшего и другие приемы, о которых вы можете прочитать в книге.) Впишите ответ в свой дневник или заметки.

Теперь, когда с сотрудничеством разобрались, попробуйте описать свой опыт ведения переговоров в режиме борьбы.

Почему вы относите эту ситуацию к борьбе? Какие признаки этого режима можете выделить? (Например, кто-то из собеседников отомстил противоположной стороне за какой-то недочет, не предоставив льгот, или потребовал выполнять работы только по одному сценарию из двух возможных.) Впишите ответ в свой дневник или заметки.

А теперь сделайте для себя вывод:

• Какая из этих ситуаций принесла вам больше плодов? (И практических, и моральных: премия, выполненный подряд, чувство гордости и прочее.)

• В какой из них вы чувствовали себя более уверенно?

• Нет ли у вас ощущения, что там, где вы включили режим борьбы, следовало настроиться на сотрудничество или наоборот?

Цель этого упражнения – прежде всего научиться понимать разницу между двумя стилями переговоров и уяснить очень важный момент: оба режима – и борьбы, и сотрудничества – имеют право на существование. Режим сотрудничества в целом более плодотворен. Но иногда приходится включить режим борьбы. И многие упражнения из этого воркбука помогут вам не только овладеть искусством переговоров, но и научиться использовать все доступные при этом средства.

Ну а сейчас мы будем учиться отличать реальных «монстров» от надуманных.

Если изначально один из переговорщиков настроен на сотрудничество, а второй – на борьбу, в большинстве случаев переговоры будут проходить в режиме борьбы. А в борьбе побеждает тот, кто изначально сильнее. Или проигрывают оба.

«Откуда рога растут?»

Да, среди тех, с кем нам приходится общаться, могут быть реально неприятные люди: самонадеянные, невоспитанные, привыкшие вести переговоры с позиции «я начальник – ты дурак». Их можно назвать «монстрами». Но очень часто они созданы нашим воображением. И пока мы лепим ярлыки и демонизируем собеседника, переговорный процесс вряд ли сдвинется с мертвой точки. Важно осознать: тот, кого мы воображаем «монстром», на самом деле может вовсе не быть таковым.

Так что же делать? В первую очередь разобраться в собственных негативных установках. Задайте себе вопрос: почему я считаю господина Х «монстром»? Какие чувства у меня вызывает перспектива общения с ним? Чем он так страшен? Запишите в дневник или заметки все, что приходит в голову, даже если ответы на эти вопросы кажутся нелепыми вам самому. Можете опираться на этот пример:

• Мне кажется, этот человек способен на физическую агрессию.

А теперь попробуйте объяснить самому себе, почему такие мысли вообще у вас возникли. Вы видели, как ведет себя этот человек на переговорах с другими? Как он в обыденной жизни обижает жену/детей/котят/пенсионеров? Или вам просто показалось, что он злой? А почему вам так показалось? Проанализируйте ваши ощущения. Выпишите ответы в дневник или заметки. Здесь тоже один пример уже есть, а остальные приведите самостоятельно.

• Приличный человек не наденет красные носки!

Теперь попробуйте отделить реальные основания от надуманных. Как это сделать? Вот пример: «Я лично видел, как этот человек общается с подчиненными, – он абсолютное хамло!» – реальное основание, благодаря которому вы можете назвать собеседника «монстром». А вот «Приличный человек не наденет галстук с изображением жабы» или «Он же родился под знаком Водолея, а они все…» – скорее надуманное основание. Человек в галстуке с жабой вполне может быть приятен в общении и адекватен в переговорах, а Водолей окажется прекрасным профессионалом. Сколько у вас получилось тех и других? Попробуйте подсчитать и записать в дневнике или заметках, сколько оснований на самом деле реальны, а сколько – надуманны.

Чувствуете, как поголовье «монстров» начинает сокращаться? Ведь получилось больше надуманных причин, чем настоящих. Конечно, бывает и наоборот. И это означает, что переговоры, возможно, окажутся довольно сложными. Но, как известно, нет ничего невозможного для человека с интеллектом.

«Докопаться до причин»

Предыдущее упражнение наглядно дало понять: бо́льшая часть препятствий находится в нашей собственной голове. Но почему они возникают, эти самые препятствия? Давайте подумаем об истоках таких неверных установок.

Необходимая оговорка: если проблема лежит где-то глубоко в подсознании, то разбираться с ней часто приходится при помощи психолога. Но начать работу можно самостоятельно. Итак, задайте себе несколько вопросов и запишите ответы в свой дневник или заметки:

1. Почему у меня заранее возник негативный настрой? Может быть, дело не в «монстре», а в чем-то другом?

2. Может быть, я сомневаюсь в своих коммуникативных способностях?

3. Может быть, меня вообще подсознательно не устраивает эта работа / должность / карьера? Может быть, в глубине души я понимаю, что все это мне чуждо?

Будьте честны с собой. Зафиксируйте вывод после этого самоанализа в своем дневнике или заметках. Даже если пока не понимаете, как быть с полученной информацией дальше, ведь как минимум уже появилось над чем поразмыслить.

«Да или нет»

Основная задача, которая стоит перед любым переговорщиком еще до начала самих переговоров, – решить: состоятся ли они в принципе или лучше от них отказаться. Да, такое бывает. И очень важно понять, какой вариант предпочтительнее в данный момент. История знает множество случаев (и в своей книге «Переговоры с “монстрами”» я подробно о них рассказываю), когда, например, политики отказывались от переговоров, объясняя это своими принципами, и в итоге проигрывали. «Я не сяду с этими подлецами за один стол!» Но иногда бывает, что переговоры необходимы; и единственный способ провести их – сесть за стол с «подлецами». Или, напротив, решение не вступать в переговоры (с террористами, например) оказывалось единственно верным.

Итак, и переговоры, и отказ от них могут как привести к положительным результатам, так и сильно усложнить ситуацию. И очень важно понять, какой выбор нужно сделать в этом конкретном случае.

Чтобы принять решение, нужно для начала отвлечься от вашего личного восприятия оппонента. Если он «монстр», забудьте об этом. Если он красавчик и душка, об этом тоже забудьте. Думайте только о двух вещах:

1. Что могут принести нам переговоры? (Как положительные, так и отрицательные последствия.) Вспомните всё: финансовую выгоду, приобретение опыта, возможность зарекомендовать себя перед руководством…

2. Что может принести нам отказ от переговоров? (Как положительные, так и отрицательные последствия.) И здесь тоже впишите все, что сможете вспомнить.

А теперь уложите свои мысли в список плюсов и минусов. Запишите его в свой дневник или заметки. Для большей наглядности все «за» и «против» можно оформить в виде таблицы на отдельном листе бумаги. Это касается не только переговоров на работе, но и любого вопроса, связанного с сопоставлением положительных и отрицательных результатов.

Вам будет легче принять решение, оценив все плюсы и минусы! Такое сравнение, кстати, полезно проводить перед началом практически любого серьезного мероприятия, пусть даже оно не относится к теме переговоров: смена работы, крупная покупка, взятие кредита и так далее. Особенно если в процесс вовлечена еще одна сторона. Конечно, список или таблицу в этом случае придется немного скорректировать в зависимости от ситуации.

Часть 2
Рационализаторские предложения

Именно рациональное мышление и рациональные идеи могут помочь в переговорах с «монстрами». В отличие от эмоциональных! Простой пример: некая фирма, назовем ее «Х», резко отказывается от контрактов с фирмой-партнером, потому что, как показалось руководителям предприятия «Х», партнеры начали на ходу выставлять новые условия и «слишком много хотят». Сотрудничество разваливается, в итоге фирма «Х» несет убытки. Решение отказаться от сотрудничества было принято руководством на эмоциях и не принесло пользы. Рациональные же решения принимаются с холодной головой.

Конечно, если партнеры реально начали выдвигать невыполнимые требования и нарушать условия договоренностей, то отказ от сотрудничества – как раз рациональное решение.

Рациональность помогает нам ответить на два вопроса:

1. Пора ли вступать в переговоры? Или лучше пока подождать и собраться с силами?

2. Как усилить свою позицию в переговорах с «монстром»?

Рациональное решение – производное силы. Эмоциональные решения в большинстве случаев происходят от слабости.

Эти вопросы могут показаться слишком глобальными, и с ходу ответить на них, возможно, не получится. Давайте разобьем их на несколько более конкретных:

1. У кого более сильная позиция – у меня (нас) или у «монстра»?

2. Что мне (нам) нужно на самом деле?

3. Какие у меня (нас) есть альтернативы?

4. Какие альтернативы есть у «монстра»?

5. Достаточно ли у меня (нас) сил и ресурсов, чтобы вступить в переговоры?

6. Когда у меня (нас) наступает дедлайн?

7. Когда наступает дедлайн у «монстра»?

Ответив на все эти вопросы, вы без труда разберетесь с двумя основными:

1. Пора ли вступать в переговоры или пока лучше отказаться?

2. Как усилить свою позицию, чтобы достойно вести переговоры с «монстром»?

Все последующие упражнения в этой части, по существу, «прокачка» ответов и на вспомогательные вопросы, и на два основных!

«Кто сильнее, или Что теряет “монстр”?»

Когда нам предстоят переговоры с «монстром», в голове часто крутится мысль наподобие «Да он же меня сожрет и не заметит!». Но на самом деле, даже если вы рядовой рекламный агент, которому нужно продать свои услуги, а «монстр» – глава крупной корпорации, у вас есть все шансы на победу. О чем нужно помнить?

• Не только «монстр» нужен вам, но и вы ему.

• Да, в случае неудачи переговоров ваши потери вполне могут оказаться более ощутимыми, но и он тоже будет вынужден предпринимать какие-то дополнительные шаги.

И в итоге оказывается, что «монстр» не такой уж и неуязвимый!

Напомнить себе об этом бывает полезно. Зачем? Во-первых, чтобы укрепить уверенность в себе, а во-вторых, чтобы страшный образ «монстра» стал не таким страшным.

Представьте: вам предстоят переговоры с «монстром». И вам кажется, что все очень плохо.

Подумайте: в чем слабые места «монстра», что он потеряет, если ваши переговоры с ним зайдут в тупик?

Мы приведем вам один пример, а вы в дневнике или заметках продумайте остальные!

• Мы договариваемся чуть ли не в последний момент, и, если мне откажут, ему придется срочно искать новых партнеров.

Подумайте: что придется предпринять вам, если переговоры зайдут в тупик?

Один пример написан ниже, продумайте остальные!

• Нам придется залезть в резервные суммы для оплаты склада.

А теперь ответьте на вопросы и впишите свои ответы в дневник или заметки!

• Сколько слабых мест у «монстра» вы нашли?

• Повлияет ли на бюджет (престиж и т. д.) «монстра» неудача в ваших с ним переговорах?

• Насколько опасны для вашего бюджета (престижа и т. д.) шаги, на которые придется пойти в случае срыва переговоров?

Делаем выводы и вписываем их:

1. У кого больше слабых мест: у «монстра» или у вас?

2. Что выгоднее: пытаться вступить в переговоры без уверенности в их успехе или сразу искать какие-то другие варианты?

Если слабых мест у «монстра» крайне мало, а вы можете предложить ему не так уж много, возможно, стоит усилить свои позиции, прежде чем вступать в переговоры. Например, разработать какие-то эксклюзивные предложения. Плюс в том, что вы все-таки осознаете, что в панцире «монстра» тоже есть щели.

«Катастрофа, которая… не катастрофа»

Мы иногда склонны к неоправданной панике. Особенно перед лицом «монстра». И, что самое неприятное, паника часто не заставляет нас мобилизоваться, а, напротив, лишает разума. Например: вам поручены важные переговоры с кем-то, кто вполне вписывается в характеристики «монстра». Переговоры серьезные, начальство строгое, выгоды от удачных переговоров явные. А от неудачных?

И в голове начинают возникать страшные картины: переговоры проваливаются, «монстр» откусывает вам голову, премию, конечно же, не дают, родное предприятие идет по миру, ваши дети идут на улицу просить милостыню… И этот страх настолько парализует, что переговоры и в самом деле проваливаются.

Но все ли так страшно?

Если от переговоров зависит очень многое, а ваше начальство грозит за неудачу санкциями – это неприятно. Но, как говорят, выхода нет только из могилы. Попробуйте как можно подробнее расписать все свои опасения, а потом, подумав, предложить варианты решения каждой проблемы.

Примеры.

Проблема: за неудачные переговоры с «монстром» вас могут уволить. А это чревато серьезным проседанием всей семьи в финансовом плане.

А если подумать? У вас ведь есть опыт проживания на значительно меньшую сумму, чем вы получаете сейчас? Значит, это, в принципе, не смертельно. Да, придется затянуть пояса, но ведь увольнение еще не конец жизни. И самое главное: если вас посылали на такие важные переговоры, значит, как специалист вы чего-то стоите. В вас верят. А следовательно, работу найдете достаточно быстро…

Проблема: ваша компания уже «записала себе в актив» сотрудничество с «монстром». Если переговоры провалятся, вам этого не простят.

А если подумать? Это не последний «монстр» на свете. В случае неудачи вы можете проявить инициативу и предложить руководству прощупать почву относительно сотрудничества с кем-то еще.

Конечно, бывают реально фатальные ситуации. Например, вы в ужасных долгах, начальство уже давно вами недовольно, увольнение станет катастрофой, у вас трое малолетних детей и родные вряд ли окажут вам поддержку, даже моральную, не говоря о материальной. В этом случае стоит подумать: может быть, вы вообще находитесь не на своем месте и занимаетесь не своим делом? Или что-то не так с вашими жизненными установками? Но это, как говорится, уже совсем другая история…

«Стрельба по разным целям»

Часто переговоры не удаются по самой банальной причине: несогласованность целей у разных сотрудников или неправильное их понимание.

Простой пример: компании предстоят переговоры с «монстром». В переговоры с вашей стороны вовлечено несколько человек, например:

• руководитель предприятия;

• его заместитель;

• руководитель пиар-агентства предприятия;

• собственно переговорщик.

Казалось бы, цель у них одна. Какая? Наверное, успешные переговоры. Но успех в данном случае еще не все. Попробуйте собрать вместе всех, кто вовлечен в переговорный процесс, и попросите озвучить то, чего они ожидают от переговоров (помимо основной цели, конечно). Вы удивитесь, но ответы могут быть разные. Например:

1. Мы хотим показать, что мы лучшие на рынке строительных материалов.

2. Мы хотим получить максимальную прибыль от заключенного контракта и открыть еще пару филиалов.

3. Мы хотим громко заявить о себе.

Согласны, что это совершенно разные цели? И с тем, что, если нет согласованности между всеми, кто готовится к переговорному процессу и участвует в нем, процесс может стать непредсказуемым?

И еще один сюрприз: и у переговорщика может быть своя личная цель. Например, получить большую премию и закрыть наконец эту поганую ипотеку!

Поэтому, если вам предстоит переговорный процесс, за который отвечает несколько человек (независимо от того, сколько в итоге будет представителей компании на непосредственных переговорах), соберите всех заинтересованных людей и обсудите такие вопросы:

1. Какова наша основная, реальная цель, актуальная для всего предприятия?

2. Какую цель переговоров ставит перед собой представитель «А», «В», «С»?

3. А может быть, у переговорщика тоже есть своя личная цель? Какая?

И в зависимости от полученных ответов выстраивайте стратегию переговоров!

«Есть ли у нас альтернатива?»

Множество переговоров провалилось только потому, что у переговорщика не было плана Б на случай, если переговоры… провалятся. Короче говоря, позиция «Нам нужен контракт любой ценой, выхода нет!» или «Если я не буду работать в этой компании, я пойду попрошайничать и жить под мостом!» проигрышна по определению. План Б должен быть. Прежде чем вступать в переговорный процесс (да и вообще начинать какое-либо новое дело), сядьте и подробно распишите: что следует сделать в случае, если придется отступить? Какой у меня план Б? Например:

– Если меня не возьмут на работу в контору «Х», мне нужно:

• обновить резюме;

• сходить на собеседование в контору «Y», в которую меня звали;

• подумать о повышении квалификации…

– Если мне придется долго ждать ответа на свой запрос, то я:

• использую это время для предварительных переговоров с компанией «Х»;

• предварительно приму предложение компании «Y» и прощупаю почву, возможно ли совмещать работу, если «Х» тоже меня пригласит…

И так далее. Здесь сложно давать конкретные советы, поскольку сфер деятельности очень много. Но я предлагаю вам примерный образец плана, который вы можете использовать в поисках запасного аэродрома. Этот шаблон можно применить практически к любому делу, просто скорректировать немного, но это вы можете сделать и самостоятельно. Далее собраны фразы, которые вы можете продолжить, составляя свой план Б. Для удобства можно фиксировать его в дневнике или заметках, но иногда полезно и просто поразмышлять о возможных решениях.

• Если на наш первый звонок вообще не ответят, то мы…

• Если нам зададут вопросы, не входящие в сферу нашей компетенции, мы…

• Если нас будут кормить завтраками и переносить встречу, мы…

• Если нам долго не будут сообщать о своем решении, мы…

• Если резервы во время ожидания будут истощаться, мы…

• Если эта часть рынка окажется для нас закрыта, мы попробуем… выйти на соседнюю республику, периферийные города, на Марс (последнее, конечно, шутка, все должно быть реально и осуществимо).

Наличие плана Б – всегда укрепление позиций. Если у вас нет этого плана, к переговорам вы, скорее всего, еще не готовы. Вопрос «Какие у меня альтернативы?» должен быть одним из основных!