Текст книги "Бизнес от сердца. Принципы основателя имидж-лабораторий «Персона»"

Мы создали грейды, аттестацию, живые журналы, мы прорисовывали путь специалистов, создали среду, в которой парикмахеры хотели работать. Они ехали со всей страны, вставали в очередь, чтобы попасть в новый, уже ставший легендарным бренд «Персона». Сейчас грейды и аттестация приняты в стране. По ним скоро будет жить весь парикмахерский мир России. Работа с людьми остается самой сложной и самой востребованной на сегодняшний день.

 Урок:

Важнейшим элементом является команда единомышленников. Наша «сборная по керлингу» была идеальным трио. Успешная сеть начинается не только со стратегии и денежных ресурсов, но и с команды.

Как минимум три лидера могут запустить механизм построения сети. В бьюти-бизнесе основным капиталом являются люди. Мы переплавили человеческий капитал в бизнес-результаты, используя грейды, аттестации, индивидуальную работу с людьми. Это требовало и требует по сей день много временных ресурсов и усилий всех лидеров команды в строительстве сети.

Увы, в то время у нас не было опыта работы с кармой, своей судьбой. И когда началась великая черная полоса «Персоны», судьба выбросила Дашу из компании в рождение детей. И я рад, что Даша не застала того, что нам с Костей пришлось пережить. Со временем и Костя исчез из жизни «Персоны». И уже мне пришлось трансформировать эту карму.

Третий взгляд

Дарья Масленникова (Воронина), методолог

В тот день, когда я решила, что должна работать в «Персоне», решение мое казалось мне гениальным и единственно возможным. Я позвонила. Меня спросили, пойду ли я администратором, я сказала, что я психолог. Девушка из отдела кадров заскучала и, явно не веря в успех, отправила меня в Школу стилистов «Персона». Это был 2002 год.

В школе стилистов со мной поговорила милейшая, интеллигентная и немного грустная Наташа Колосова, которой я звонила раз в четыре месяца еще два года. Два года! Мы мило беседовали, даже шутили, но она стояла на том, что руководство не готово рассматривать вопрос курса психологии для парикмахеров.

За два года я родила дочь, поработала на телевидении, в школе, устроилась преподавать в вуз и опубликовала в Hair’s how пять статей. Так мне хотелось доказать, что я могу быть в «Персоне». И вот я позвонила в очередной раз и между делом бросила реплику, что у меня, кстати, вышел цикл статей в ведущем журнале бьюти-индустрии. Не знаю, моя ли ставка сработала и статьи произвели впечатление или время пришло, но меня пригласили провести модуль по психологии в курсе для администраторов. Это была программа-профессия. Для сирот. Я провела. Потом все закрутилось. Я познакомилась с Игорем Владимировичем. С Костей Евстигнеевым – моим соратником на ближайшие несколько лет. Это был конец зимы 2004-го.

Он видел меня рекрутером, а я себя видела кем угодно, но не им. Каждый, кто хоть раз беседовал с Игорем Владимировичем, знает, что переубедить шефа, когда тот убежден в своем видении, не-воз-можно. Это чудо, мне удалось продвинуть такую идею: я нахожу рекрутера, и мне дают заниматься тем, что я умею, – развитием и обучением. Договорились.

Я была так счастлива, что не помнила о еде и сне. Открывался двенадцатый салон. Понеслись программы, семинары. Программа по обучению администраторов, психология для парикмахеров. Сначала я одна. Полгода меня ненавидели несколько сотен людей. Люто. Искренне, всей душой. Я была тем человеком, кто ввел штрафы за непрофессионализм, отсутствие на семинарах и за незнание продукции. Люди приходили на мои семинары, чтобы высказать мне в лицо то, что они думают, но… разговор складывался, тон менялся, и со временем поклонников стало больше, чем ненавистников, а потом мне удалось даже получить признание.

Через полгода в созданном отделе развития производства уже работали три человека. Салоны открывались. Искали, учили людей, приводили в порядок аттестационные испытания. Еще через год мне доверили уже HR-службу. Открывался двадцатый салон. Начинался франчайзинг.

Работы все больше, но не было ни времени, ни образца, где списать. Банковские или нефтяные кадровые политики в бьюти не работают! Саша Стоянова, крутой HR-директор, несколько раз встретилась со мной и дала, можно сказать, уроки смыслового HR.

Мы открывали специфику феминного бизнеса, где притягательность сильнее логики, где сплетни обгоняют объявления, где прикосновений так много, а спокойствия так мало, что нужно постоянное внимание к людям. Мы познавали формулу признания – Талантливо, Обаятельно, Профессионально. Мы открывали формулу возвратности клиентов. Мы творили, спешили, смеялись и плакали.

Когда я уходила – открывался сорок четвертый салон. Только HR-департамент состоял уже из четырнадцати человек. Моя преемница и соратница Вика Натрошвили перехватила дело, потом Юля Гордецкая. Тысяча сотрудников для сети салонов – это очень много. Для этой заряженной эротизмом и талантом, эстетикой и модой сферы – это действительно очень много!

Я не застала реорганизации и разделения сети на части. Я застала только бурный рост.

Если считать год за три, то понятно, почему через семь лет я уходила зрелым профессионалом, методологом, который не пасует ни перед какой задачей. Я знаю изнанку салонного бизнеса. Я понимаю начало, кульминацию и конец истерики любого сотрудника. Я научилась видеть тонкую настройку и теневые процессы – неосознаваемые, вытесненные.

У меня есть два близких друга – Костя Евстигнеев и Ольга Спартаковна Лебедева. Навсегда со мной уроки от моего наставника Игоря Стоянова, который дал мне свободу в творческом поиске.

Это моя первая серьезная любовь. «Персона» – это целый корпус идей, который определил смысловой ландшафт моей профессиональной деятельности, да и вообще бьюти-сферы.

!

Жемчужина – Лена Каменских

Лена была одним из первых профессиональных коучей и тренеров, с которыми начала работать «Персона». Со временем она стала одним из директоров Школы стилистов «Персоны» на Винзаводе. Это был роскошный период. В школу хорошо инвестировали, она была отремонтированная, помещение было просто шикарное. Лена говорила, что школа была про деньги, но нам так и не удалось вывести «Персону» в стабильную прибыль. Но это не ее ответственность, а моя прежде всего. Школа на тот момент оставалась, скорее всего, корпоративным университетом и готовила кадры только для потребностей сети «Персона».

Лена пыталась совместить в себе структурность и творчество. Она была и остается очень искренней в своем духовном поиске и прагматизме, всегда искала баланс, и в этом она была уникальна и удивительна. Мне нравилось, что Лена умела держать дистанцию, будучи при этом очень тонким и чувствительным человеком.

Она всегда оставалась для меня живой, пробующей, экспериментирующей, никогда не признающей свои ошибки публично. У Лены не было на тот момент успешного опыта работы в парах, но я этого не видел. Тогда мне хотелось со всеми строить партнерство. Закрытость Лены не позволила мне тогда разглядеть того, что она по жизни – одиночка, поэтому у нас и не получилось крепкого тандема.

У Лены тогда было больше поиска теоретических знаний, чем готовых эффективных решений для такой компании, как «Персона». «Персона» была и остается сложной компанией. Границ между мной и Леной было больше, чем душевности и тепла. Но это тонкая работа, мы до этого просто не дотянулись.

Лене удалось структурировать ряд процессов в школе. Она в этом эксперт. И впоследствии Лене удалось добиться в этом успеха на ее пути в бьюти-индустрии: в Chop-Chop и других компаниях.

Я знаю, что Лена дала «Персоне» и что «Персона» дала ей. Единственный вопрос: «Что Лена не смогла передать «Персоне» из того, что она наработала?» Но вклад Елены в ДНК компании, часть ее откровенной и искренней души, безусловно, остались.

Лена была и остается для меня запоминающимся директором школы. Она так и не смогла спрятать свою сложную и многогранную личную персону под маской структурности и четкости. Этим она мне и запомнилась.

 Урок:

Быть искренним и чувствительным безумно сложно. Но если человек умеет оставаться живым и естественным и при этом быть структурным при решении каких-то задач, то это высший пилотаж! В таком случае результат в команде может быть выше.

Я не снимаю с себя ответственности за то, что не смог сразу разглядеть все бизнес-таланты и быть гармоничным по отношению к Лене как к директору.

Третий взгляд

Лена Каменских, директор Школы стилистов «Персона:

В 2007 году директором школы была Ирина Павлова. Средняя выручка с января по июль 2007 года – 600 тысяч рублей в месяц, то есть школа работала практически без прибыли, а иногда расходы школы покрывались прибылью сети.

Официальное открытие Школы на Винзаводе состоялось 6 декабря 2007 года. Это было красивое помещение в стиле лофт площадью более 500 квадратных метров. С огромными окнами высотой в пять метров, с шикарным интерьером и в самом модном творческом месте Москвы на тот момент. И с высокой стоимостью аренды – 550 рублей за квадратный метр. Перед школой была поставлена сложная задача – не только окупать расходы, но и получать прибыль, что мне, когда я пришла, казалось нереальным.

Я пришла в ноябре 2007 года на должность арт-директора. Я окончила школу менеджеров, у меня был опыт продвижения учебных центров и курсов, опыт организации системы обучения. И я на тот момент вела различные творческие тренинги. Игорю показалась интересной идея ввести мои творческие тренинги в учебную программу школы, что мы в дальнейшем и воплотили в жизнь.

Я была во многом не согласна с политикой действующего директора школы (Иры Павловой). Необходимость решать некоторые проблемы уже очень назрела. В школе были очевидные проблемы: низкая выручка, достойных преподавателей не хватало, так как зарплаты были низкими, узкий ассортимент программ. Продажами никто не занимался системно, плановой рекламы практически не было. Некоторые учебные программы курсов были устаревшими. Мы начали постепенно внедрять изменения: пересмотрели наполнения курсов, начали поиск и привлечение дополнительных преподавателей, задействовали новые каналы рекламы, привлекли опытных менеджеров по продажам. За полгода после моего прихода и внедренных изменений школа вышла на оборот более одного миллиона рублей. Появилась прибыль.

Ирина Павлова ушла весной 2008 года. На должность директора претендовала Даша Воронина, и пару месяцев она руководила школой. Но у нее случились проблемы со здоровьем, и она отказалась от работы в школе. С 1 июля 2008 года меня назначили на должность исполнительного директора, и я продолжила перемены. Понимая амбициозность задач, в некоторых случаях мне приходилось действовать достаточно жестко, чтобы внедрить новые стандарты работы, отладить бизнес-процессы и вывести школу на другой уровень. Хотелось создать имидж современного, профессионального и модного учебного заведения.

Некоторые внедряемые перемены и новые стандарты приводили к конфликтам, я слыла жестким и излишне требовательным человеком. Но, видя позитивные изменения и большой поток студентов, многие старые преподаватели школы благодарили за изменения. Был костяк очень важных преподавателей, на которых можно было опереться, тех, кто поддерживал мои начинания. И в этой творческой атмосфере и в таком окружении было достаточно легко генерировать идеи и воплощать их.

Мы ввели регламенты работы, внедрили CRM и отладили работу менеджеров по продажам. Начали использовать интернет-маркетинг для продвижения в Сети. Раздробили курсы на более мелкие части и внедрили поэтапное обучение. Дополнили ассортимент курсов программами «для себя». В ассортименте школы на тот момент было 11 программ по подготовке специалистов: базовые курсы и повышение квалификации; был блок по управлению салоном красоты. Был пул обучающих программ и индивидуальных услуг по имиджу и стилю. Мы начали продвигать и корпоративные программы по стилю для сотрудников крупных компаний. Открыли творческую лабораторию, в которой были курсы фотографии, курсы по рисованию, флористике, монотипии, курс боди-арта. Выступали известные писатели и искусствоведы. Мы начали приглашать для лекций звезд, проводить различные мероприятия для сотрудников «Персоны». Также для сотрудников начали проводить занятия по йоге.

Выручка школы и прибыль начали расти. И в этом отчасти помог кризис 2008 года. Люди от страха перед будущим решались вкладывать деньги в обучение профессии, которая будет востребована всегда. В 2008–2009 годах в школе постоянно были заняты все аудитории, параллельно училось несколько групп стилистов-имиджмейкеров. Нам пришлось даже арендовать дополнительно помещение у соседней фотостудии Михаила Королева, чтобы вместить все группы обучающихся. Выручка выросла почти до двух миллионов. Кроме коммерческих курсов, на территории школы проводились аттестации персонала и внутренние курсы повышения квалификации.

Особо яркими моментами в этот период были:

– День рождения «Персоны», кажется, четырнадцатый по счету, на пляже в Серебряном Бору, который был организован как творческий фестиваль. Творческую часть организовывала школа. Мастер-классы художников, керамиста, флориста и коллективное творчество.

– День учителя в школе.

– Открытая лекция Александра Васильева, организованная на территории школы.

Но на самой сети «Персона» кризис 2008 года очень сказался. Участились случаи, когда из денег школы возмещались долги по зарплате персоналу сети. Оголялся счет школы, и иногда нечем было платить за аренду. Приходилось отвоевывать наши деньги и все время отстаивать наши расходы и интересы школы. Начались проблемы с действующим на тот момент новым руководством. Игорь Стоянов нанял управляющего сетью Петухова и HR-директора (Галина Суворова), а сам отошел от активного оперативного управления. Как мне казалось тогда, со стороны нового руководства сети насаждалась система тотального контроля и согласования каждого шага. В самой сети начались недовольства новым руководством, постоянные задержки зарплаты и увольнения персонала из-за этого. А школа уже приносила небольшую, но стабильную прибыль. HR-директор Суворова настаивала и продвигала идею, что должна получать процент от прибыли школы и, чтобы оправдать свое участие в процессе управления, начала внедряться во все рабочие моменты.

Несмотря на то, что я на опыте уже доказала свою лояльность компании и эффективность, нельзя было и шагу ступить без согласования, что сильно замедляло процесс управления компанией. Когда в очередной раз школа не смогла вовремя заплатить за аренду, так как наши деньги ушли в основную сеть, а я получила от HR-директора очередную порцию мелких упреков, я приняла решение уйти. Было до слез жаль оставлять то, на что было потрачено столько моих личных усилий. Но переработки по вечерам и большое количество стрессов очень сильно сказались на состоянии моего здоровья.

Я сама нашла и подготовила человека, Ольгу Бардо, которая меня заменила в качестве исполнительного директора, и еще полгода работала в качестве удаленного консультанта по рекламе школы, чтобы как-то поддержать на плаву те процессы, которые я запустила. Окончательно я ушла в начале 2010 года. И почти сразу после увольнения мне сделали операцию. Но этот опыт был бесценным и положил старт моей двенадцатилетней карьере в салонном бизнесе. Именно после этого меня пригласили открыть колледж «Монеко» в сети салонов «Моне», а в дальнейшем я стала исполнительным директором сети мужских парикмахерских и владельцем своего барбершопа.

Сейчас, по прошествии времени, я восхищаюсь стойкостью и гибкостью Игоря, его харизматичностью, которая помогала ему всегда находить нужных людей и оставаться на плаву даже в самые тяжелые времена. Удивляюсь и восхищаюсь жизненным потенциалом бренда «Персона». Пройти через такие сложности, выжить, трансформироваться, остаться современным и успешным брендом – это вызывает огромное уважение.

Жемчужина. Валентина Спиридоновна

Этот бесконечно скромный человек был рядом со мной и «Персоной» почти 20 лет. Хрупкая, тонкая, внимательная и грамотная как специалист по правовым вопросам и интеллектуальной собственности Валентина Спиридоновна Петросян. Я старательно долгое время берег баланс между молодыми, дерзкими и смелыми инициа-особенно касательно правовой безопасности и защиты многих ноу-хау «Персоны» и моих открытий, в частности. Валентина Спиридоновна всегда была на страже. Не от всех приключений и сложностей нам удалось уйти, используя ее мудрость, но это скорее моя ответственность и несовершенство той реальности, в которой мы и рынок развивались в то время. Первый франчайзи «Персоны» открылся в 2003 году. Представьте, тогда, более 15 лет назад, о франшизе почти никто не знал и не предполагал, что это понятие станет таким заезжженным и популярным в наши дни. Валентина Спиридоновна учила меня, и вместе мы сочиняли азбуку франчайзинга. И все, что «Персона» сформировала как пионер еще и рынка франшизы в российской индустрии красоты, нам удалось реализовать в тот период. Первые договора, первые партнеры, первые франчайзи-буки, новые рыночные понятия, как и первые товарные знаки были сформированы нашим интеллектом и предпринимательскими способностями.

Жемчужины – партнеры

Партнер для меня – это прежде всего человек со всеми своими привычками, характером и компетенциями, дополняющими мою натуру и достраивающими компетенции друг друга. Партнеров у меня было немного, и я помню, уважаю и люблю каждого из них. Моим первым партнером был Дима Савицкий, с ним были созданы третий салон в сети и вторая лаборатория. Дима был и остается моим другом и партнером, несмотря на то, что в 2012 году мы закрыли большую часть салонов и остаток продали нашему будущему франчайзи Кудрату. С тех пор у нас нет совместного бизнеса.

Дима чрезвычайно внимательный и требовательный инвестор. Он научил меня четкости в партнерских отношениях, прозрачности в денежных и взаимных обязательствах. Мое сотрудничество с ним сформировало в принципе мой партнерский подход в будущих сделках. Это всегда тонкая грань – дружить и строить бизнес вместе, проводя бок о бок много времени. Когда ты поглощен идеей, включен полностью в бизнес, то отношения и партнерство переплетаются. Мы с Димой совместно дружили, путешествовали и делились идеями, которые могли быть точно применены в наших салонах. Многие фотоработы, какие-то произведения современного искусства, которыми мы оба были увлечены, висели в наших салонах, были частью их концепций. Партнерам, людям в пути, я с радостью и благодарностью отдаю через эту книгу свою благодарность за доверие и часть совместного пути.

 Уроки:

– Человека определяет поступок.

– Никому из нас человеческое не чуждо, и все мы имеем право на ошибки.

– Партнер для меня – это человек, который принимает меня полностью, со всеми моими лучшими качествами и плохими чертами характера.

– Когда ты успешен – с тобой рядом все. Но, стоит тебе оступиться, допустить ошибку, зачастую все, кто был рядом, начинают спасать только свои деньги, оставляя тебя выбираться из проблемы в одиночку. Партнеры по бизнесу должны разделять с тобой не только твой успех, но и твои промахи, ответственность за них. Ведь очень часто бывает так, что люди готовы разделить с тобой успех и так же охотно отказать тебе в поддержке после промаха. И их можно называть как угодно: участники, акционеры, дольщики, сотрудники, но не партнеры.

– Нам всем предстоит научиться отличать злой намеренный умысел от права ошибаться и не казнить за ошибки.

Жемчужины – клиенты

Клиенты – еще одна важная группа людей, которая необходима каждому бизнесу. А «Персона» была построена на любви к тем, кто выбрал именно ее. В первом салоне собралась команда из ребят с непростой судьбой. Практически все были не из Москвы. Мы много трудились, с уважением относились друг к другу, салон для нас был вторым домом, а главной заботой были наши клиенты.

«Персона» родилась в период хаоса и расцвела в нем. Нашей особенностью было то, что мы не занимались торговлей, перепродажей валюты – мы предлагали качественные услуги. Наши клиенты приезжали к нам за этим качеством, заботой и атмосферой неординарности. Им приятно было тратить деньги в нашем салоне.

В то время постоянной клиенткой была директор спиртового завода. Она приезжала с вооруженной охраной. Мы закрывали для нее салон: охранник шел на массаж, а мастер создавал для нее красивую прическу. Вероятнее всего, на своем заводе она все крушила и ей беспрекословно подчинялись. В нашем салоне она была спокойна и расслабленна. Она просто наслаждалась атмосферой.

В 1997 году первому салону шел уже третий год, и ему требовалось обновление. У нас на тот момент не было возможности сделать ремонт. И каково же было наше удивление, когда одна из постоянных клиенток предложила свою помощь. Она направила к нам бригаду рабочих и мастеров, которые оштукатурили стены и отциклевали пол. Мы тогда сменили рабочие места парикмахеров: убрали классические и взамен поставили дизайнерские, сделанные из старых дубов. Мы выкапывали высохшие деревья, спиливали их и мастерили уникальные столы, на которые крепили зеркала. Смотрелось это очень необычно и креативно.

Клиенты «Персоны» были и остаются большими участниками формирования бизнеса. Салон изначально стал своего рода клубом, и атмосфера в нем была соответствующая. Наши клиенты приходили не только за тем, чтобы им сделали хорошую стрижку и качественное окрашивание, но и для того, чтобы просто поговорить, чем-то поделиться, обсудить последние новости, узнать о трендах.

Часто клиенты делились личными историями со своими мастерами, но это всегда оставалось между ними. Кстати, во многом поэтому у парикмахеров клиенты обслуживаются десятилетиями.

 Урок:

Мы часто стесняемся разговаривать с нашими гостями. Прячемся за мастеров, за услуги, за прайс-листы, за бренд, но клиенту по-настоящему важно знать и иметь контакт с живым человеком, основателем, лицом бренда.

Не стесняйтесь выходить лицом к лицу, вступать в диалог со своими гостями. Напрямую легче всего узнать истинные потребности клиента, получить обратную связь о том, что вам удалось создать. Оставайтесь на прямой линии с людьми, для которых вы делаете свой бизнес.

!

Жемчужина – персонал

Наработка первого опыта работы с персоналом для меня была самым тяжелым процессом. Парикмахеры, косметологи и визажисты – это особая каста ярких индивидуалистов, причем капризных, расчетливых, зачастую склонных к манипулированию, ищущих признания людей, со всем набором человеческих качеств. Им чуждо все общественное, несмотря на то что в салоне, по сути, они живут общиной, сообществом. Да, у каждого из них должен быть свой столик, свой шкафчик, свой инструмент, и вторжения в это личное пространство они не терпят. Я не говорю о том, что эти качества отрицательны, но при работе в сфере бьюти об этих особенностях никогда нельзя забывать.

Уже спустя много лет после создания «Персоны» я прочитал историю о гуру Падмасамбхаве – это известный тибетский мастер, который привез буддизм из Индии в Тибет. Когда он пришел в Тибет, буддисты верили только в то, что они умеют делать: возделывать землю, пасти овец. И еще была традиция бон, шаманизм – они верили в сверхъестественные силы природы. Меня осенило – это же про бьюти! Это в точности про мой бизнес!

 Медитация на подушке

…Когда пришел Падмасамбхава, тибетцы были очень сильными людьми. Они не верили ни философии, ни искусным уловкам пандитов. Образованность пандитов ничего им не доказывала. Тибетская традиция бон была очень крепкой, определенной и разумной. Тибетцы не верили философским рассуждениям Падмасамбхавы о таких вещах, как преходящее эго. Они не видели никакого смысла в его утверждениях. Они относились к его логическому анализу как к набору загадок – буддийских загадок.

Тибетцы верили, что существуют жизнь, «я» и мои ежедневные заботы – уход за домашними животными, работа в поле. Молочная ферма и поля существуют, а моя практическая деятельность, связанная с ними, – это мои священные действия, мои садханы. Воззрение бон таково: все это существует, поскольку мне нужно кормить детей, доить корову, собирать урожай, делать масло и сыр. Я верю в эти простые истины. Наша традиция бон верна, потому что подразумевает веру в святость вскармливания жизни, рождения пищи от земли для пропитания потомков. Эти очень простые вещи существуют. С точки зрения бон это религия, это истина.

Сравните с тибетцами: парикмахеры верят в собственную записную книжку, то есть в свою клиентскую базу, в свой талант и в свои руки. Парадокс настоящего момента заключается в том, что все специалисты в индустрии красоты получают свое вознаграждение сдельно, то есть достаточно высокий процент от оказанной ими услуги. Эта форма оплаты творческого труда достаточно справедлива для специалистов. Остается настроить такой же справедливый баланс между владельцами салонов красоты и их специалистами. За что несет ответственность владелец салона красоты и какую ответственность несет специалист? Кто и за что получает свою долю вознаграждения, которую предоставляет клиент салона в качестве оплаты за услугу?

Все ли из сторон понимают это партнерство одинаково?

Индустрия красоты была вынуждена в то время и в тех условиях держать персонал на окладе, компенсировать страховые выплаты. Парадокс. Только сейчас такой порядок потихоньку отмирает, и эта несправедливость по отношению к собственникам салонов меняется в сторону баланса взаимоотношений. Ведь за то, что происходит в салоне, в бизнесе персонал не несет ответственности. По сути, опоздание на работу, недовольство клиента и другие подобные проблемы – не их головная боль. От всех этих факторов пострадает бизнес и его владелец, а парикмахер за двадцать минут может собрать свои вещи и исчезнуть в неизвестном направлении.

На первом этапе, как и сейчас, важны были психологические, человеческие качества – за профессиональные голосовали всегда клиенты своей возвратностью и средним чеком. Помню, где-то в 1997–1998 годах в «Персону» пришел Сергей Москаленко из Киева. Он работал смело, даже резко, многое не умел, как выяснилось позже, когда он начал регулярно работать с гостями. Но он меня зацепил тем, что сказал в момент знакомства гениальную фразу на мой провокационный вопрос:

– Сергей, сколько дней ты готов работать?

– У эмигрантов выходных не бывает!

И не соврал. Он трудился пять дней в салоне и оставшиеся два дня, не сильно афишируя это, стриг в школе стилистов своих моделей, стараясь отточить мастерство. Это было очень показательно.

 Урок:

Отношения с ремесленными людьми, особенно творческих профессий, очень хрупкие и требуют, с одной стороны, ясности в виде четкой мотивации, прозрачной карьерной лестницы и простой дисциплины, а с другой – принятия, сердечности, уважения.

Да, в нашей сфере всегда была и остается одна большая проблема – парикмахеры уходят работать в другие салоны либо уводят клиентов на дом. В первые годы работы салона, когда я постоянно находился в режиме выживания, меня подстегивал страх потери звездного персонала. Мне было страшно, что я зависел от мастеров, от человеческого фактора. Любой неаккуратный шаг в отношениях с людьми мог привести к инциденту, уходу одного мастера со своей базой или вполне массовому исходу нескольких спецов, что привело бы к закрытию салона. И то грандиозное решение, которое стало кристаллической решеткой «Персоны», основой ее будущей экосистемы, было сформировано благодаря этому страху.

 Уроки:

– Жизнь – приключение!

– Лучше идти с единомышленниками.

– Но бизнес – это совсем не легкая прогулка. Это всегда ответственность, причем не только за себя.

– Человеческий капитал – это живая и очень тонкая материя, которая требует много сил.

– Бизнес – это одновременно много разных процессов: и приятных, и не очень. Важно быть готовым делать все.

– Бизнес требует включенности практически всегда.

– Необходимо уметь смотреть вверх и под ноги одновременно.