Текст книги "Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B"

Кроме того, чтобы одновременно и защитить цену (и, как следствие, маржу), и максимизировать объем продаж, компании будут использовать тактики, нацеленные на рост сбыта в стоимостном выражении. Такое положение дел подталкивает компании к тому, чтобы искать тактики (кроме демпинга или совершенства в вопросах управления ассортиментом) и развивать экспертный подход. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.

На рынке B2B выделяют четыре тактики продавцов: продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор и продавец готовых решений.

1. Продавец компонентов характеризуется отсутствием тактических особенностей и ценовым преимуществом ввиду либо эффекта масштаба (производитель), либо объема закупок (дистрибьютор или дилер).

2. Собиратель комплектов упрощает для клиента логистику, формируя набор из нескольких товаров и услуг, работая в режиме единого окна.

Две эти тактики называются транзакционными продажами и направлены на увеличение количества транзакций и вала маржи. Такой метод продаж оптимален при взаимодействии с конечными эксплуатантами (пусть и требует кастомизаций продукта), а также на поздних фазах стадии «Торнадо» (требуя прорывных технологий).

3. Тактика интегратора подразумевает «бесшовное» включение продукта в работу компании, помощь во внедрении и так далее. Иногда интегратор может даже не взимать плату за сам продукт, зарабатывая в первую очередь на «интеллектуальном клее», которым соединяет предлагаемое решение с уже имеющимися в распоряжении компании-клиента ресурсами.

4. Продавец готовых решений предлагает продукт под ключ. Некоторые компании, использующие данную тактику (например, General Electric), даже тарифицируют продукты и услуги по модели revenue share, забирая часть дохода только после того, как готовое решение создаст для клиента планируемую экономическую ценность. Эти тактики можно объединить в термин «экспертные продажи», которые характеризуются тем, что продавец как бы оставляет ценовой вопрос за кадром, акцентируя внимание на других составляющих сделки. Применение такие тактики находят при работе с экономическими покупателями в стадии «кегельбан», а также на ранних фазах стадии «торнадо» (до упомянутого выше перегиба).

Итоги главы

1. Клиенты не принимают решения о покупке мгновенно. Процесс принятия ими такого решения похож на путешествие, имеющее этапы, остановки, преграды и стимулы.

2. В этом путешествии можно – в идеальном случае – выделить шесть этапов.

3. Каждый этап имеет свои законы и правила, соблюдение которых позволяет не терять клиентов.

4. В зависимости от обстоятельств у одного и того же клиента может быть несколько JTBD, которые стоит изучать вместо сегментов целевой аудитории.

5. Каждый JTBD требует, чтобы точки контакта, из которых состоит путешествие, помогали клиенту сделать правильный выбор.

6. Управление путешествием потребителя – не просто модная забава, а работа, имеющая понятное финансовое выражение, поскольку оно позволяет влиять на базовые характеристики финансовой модели компании.

Практические задания

1. Попытайтесь представить возможные точки контакта вашей компании с клиентом на всех упомянутых выше этапах путешествия.

2. Попробуйте с помощью нашей инструкции рассчитать ваши JTBD (см. ссылку: https://youtu.be/styDBPUftWw).

3. Оцените, как каждая точка контакта должна адаптироваться под нужды конкретного JTBD.

Глава 2
Этап первичного осмысления

ЗАДАЧИ ЭТАПА

● Понять профиль самого клиента и того места, где он впервые начинает поиск информации о способах решения волнующей его проблемы.

● Понять, чем ваш продукт может его заинтересовать, и суметь оперативно преподнести информацию об этом клиенту, чтобы он уделил чуть больше своего времени и присмотрелся к вам получше.

● Перевести клиента на этап активной оценки после первого знакомства.

Перед вашим пока еще потенциальным клиентом впервые возникает задача, требующая принятия некоего решения. Представим себе голодного человека, который собирается пообедать. Вначале он обдумывает варианты удовлетворения своей потребности. Предположим, наш герой хорошо разбирается в кухнях разных стран и мысленно сравнивает грузинскую, итальянскую и тайскую. Вдруг он вспоминает, что придерживается диеты, и понимает: от хачапури по-аджарски придется отказаться. Потом просматривает ежедневник и видит, что на время обеда у него назначена деловая встреча, а значит, нужно выбрать тихое и спокойное место. На этой встрече будут обсуждаться важные вопросы, и лучше, если обед пройдет без лишних свидетелей. В итоге у нашего потенциального гостя формируется вот такой список критериев, предъявляемых потенциальному месту для обеда:

● тихое место;

● низкокалорийная кухня;

● интерьер, подходящий для деловой встречи.

Таким образом, на этапе первичного осмысления человек формирует для себя набор критериев, по которым проводит дальнейший сравнительный анализ и делает окончательный выбор в пользу того или иного варианта. И наша задача заключается в том, чтобы правильно понять и оценить эти варианты и сделать так, чтобы клиент перешел уже на этап активной оценки.

Можно сформулировать некую Полную формулу осмысления:

После определения целевых для компании JTBD настало время через исследования, собственный опыт, анализ и здравый смысл определить источники информации, в которых клиент ищет варианты решения задачи. Например, как человек выбирает ресторан. Он может следовать советам коллег, опираться на свой прошлый опыт или пользоваться такими приложениями, как «Афиша-Рестораны», TripAdvisor и др.

Сделать это очень важно: если о нас никто не знает, то вероятность, что к нам придут, крайне мала. Остается надеяться только на то, что однажды, когда человек пойдет по улице, начнется проливной дождь, он увидит именно наш ресторан, забежит переждать непогоду и ему приглянется заведение.

Подскажем три простых способа найти такие источники:

● спросить клиентов напрямую или отследить источники их перехода на наш сайт в «Яндекс.Метрике» и подобных сервисах;

● зайти на similarweb.com – сервис, предоставляющий доступ к веб-аналитике сайтов, ввести сайты ключевых конкурентов и в разделе Also visited websites (похожие посещаемые сайты) посмотреть, на каких еще сайтах бывают их клиенты;

● опросить лояльных вашему заведению клиентов о том, кто является в их случае ЛВР (лицами, влияющими на решения) или каким источникам информации они доверяют. Так возможность охватить на этом этапе нужную нам аудиторию значительно возрастет (табл. 2).

Потенциальных пока еще клиентов можно условно подразделить на четыре класса: собственно потенциальные клиенты, неклиенты первого уровня и неклиенты второго уровня, а также неизученный спрос.

Кто же такие неклиенты? Рассмотрим их типы на примере с рестораном.

● Неклиенты первого уровня – люди, которые используют ваши продукты и услуги, но в любой момент готовы от них отказаться. Для них поход в ресторан сродни маленькому событию в жизни. Как правило, они приносят на работу еду из дома, а в ресторанах обедают иногда, за компанию. Опрос таких неклиентов даст нам возможность понять, что, в конечном счете, может стимулировать их лояльность. При рассмотрении неклиентов первого уровня часто возникает вопрос, можно ли отнести к ним тех, кто обедает еще и в других ресторанах. Это не совсем корректно, поскольку рестораны составляют одну так называемую стратегическую группу, а значит, каждый, кто обедает в ресторане, формально является нашим потенциальным клиентом. В то же время иногда можно выделять внутри ресторанов стратегические группы разных ценовых уровней или видов кухни. Тогда, если у нас, например, среднеценовой ресторан итальянской кухни или экономпроизводитель горнодобывающего оборудования, то премиальный ресторан, ресторан узбекской кухни или, скажем, экономпроизводитель экскаваторов могут быть рассмотрены в качестве других стратегических групп.

● Неклиенты второго уровня – люди, которые принципиально отказались от использования вашей продукции или услуг. Они обедают на работе, заказывая готовую еду в офис. Опрос неклиентов объяснит вам, на основании чего они сделали выбор в пользу заказа готовой еды, вместо того чтобы прийти к вам в ресторан. Вы сможете понять, какие факторы это предопределяют и как можно извлечь из них выгоду. На своих семинарах автор этой классификации, профессор Ким (тот самый, кто придумал стратегию «голубого океана»), приводит следующий пример: сеть недорогих, но качественных мини-отелей в Сеуле задалась вопросом, как им привлечь более платежеспособную аудиторию постояльцев-бизнесменов. Несмотря на сильную занятость и фактическое отсутствие у бизнесменов возможности пользоваться привилегиями пятизвездочных отелей (спа, массаж, сауна и тому подобное), такие клиенты все равно предпочитали для своих командировок дорогостоящие варианты. Опросив таких клиентов, сеть мини-гостиниц выяснила, что главным фактором выбора отеля для них являлся здоровый сон, ассоциировавшийся с дорогостоящими ортопедическими матрасами. Что сделала сеть хостелов? Вложила деньги в закупку самых дорогих и современных ортопедических матрасов, начав позиционировать себя как пятизвездочный сон по цене трехзвездочного отеля. Тем самым компания обнаружила источник преимущества другой стратегической группы и отняла его вместе с частью клиентов.

● Неизученный спрос – люди, которые, может быть, едят в ресторанах, а может, нет. Это связано с тем, что их ключевая потребность состоит не в изысканной кухне. Например, им нужно провести совещание или деловую встречу. Вы должны думать о том, как удовлетворить потребность людей, которые ходят в рестораны не для того, чтобы есть. Отличным наглядным примером здесь является сеть кофеен «Кофемания». Традиционно много усилий и времени в сети тратится на приобретение популярности среди деловой или околоделовой публики. Это отражается и в меню, и в рассадке. Большая часть столиков в «Кофемании» нацелена на приватный разговор. Это место, куда приходят не есть, а решать деловые вопросы и заодно перекусить.

Быть везде и сразу – это половина дела. Вторая его половина состоит в том, чтобы научиться правильно себя преподносить. Это гораздо сложнее, потому что, с точки зрения хронологии, этап первичного осмысления очень быстрый. В его рамках человек за минуту решает, заслуживает ли тот или иной вариант его внимания, делает это не задумываясь или, как говорит нобелевский лауреат по экономике Даниэль Каннеман, «на автопилоте».

«Автопилот» – мыслительный процесс, в результате которого человек мгновенно принимает решения в знакомых условиях. Когда условия начинают стремительно меняться, включается структура «живого пилота», и человек начинает принимать решения несколько медленнее. Например, он постоянно обедал в кафе своего офисного здания. Он пришел туда сегодня, но увидел начавшийся ремонт. В это кафе человек отправился на «автопилоте», ему не требовалось ничего, чтобы принять решение, так как оно было для него лучшим выбором по совокупности факторов. Видя, что кафе закрыто, человек на некоторое время впадает в ступор. Вместо «автопилота» включается «живой пилот», который начинает продумывать альтернативу.

Представим, что человек открывает приложение «Афиша-Рестораны» и вводит необходимые ему критерии: средний чек, вид, кухня и адрес заведения. Приложение показывает ему десять ресторанов, отвечающих всем запросам. Человек бегло просматривает описание, фотографии и рейтинг. Если ему что-то нравится, он отмечает приглянувшиеся варианты и двигается с ними дальше – на этап активной оценки.

Но вы-то сами пока находитесь на этапе первичного осмысления. Ваша задача – понять, как заставить клиента перейти с вами на этап активной оценки, то есть сделать так, чтобы он позволил вам подробнее рассказать о себе. Достигается это двумя способами.

СПОСОБ № 1. СЛЕДОВАТЬ ПРАВИЛУ СЕМАНТИЧЕСКОГО СОВПАДЕНИЯ

Допустим, вы хотите пообедать в японском ресторане, в котором нет японского интерьера. Японскую кухню вы любите, а дубовые столы, пластмассовые ветки сакуры и оранжевый цвет нет. Вы заходите в «Яндекс» и вводите в поисковой строке «японский ресторан с современным интерьером». Представим, что на свой запрос вы получаете как контекстную рекламу (платные объявления), так и органическую выдачу. Видны заголовки рекламы трех сайтов: «Ресторан японской кухни», «Ресторан актуальной японской кухни» и «Ресторан японской кухни с современным интерьером».

Закономерности в изучении поведения потребителя говорят: чем ближе формулировка того, что человек видит в описании, к тому, как он себе это представляет и формулирует запрос, тем выше вероятность того, что он перейдет по объявлению, похожему на его запрос в типической ситуации. Выбор объявления с заголовком «Ресторан японской кухни с современным интерьером» будет выше, чем у других.

СПОСОБ № 2. WORDSTAT.YANDEX.RU

Второй способ понять, как вам лучше себя представить и что о себе говорить, – воспользоваться сервисом wordstat.yandex.ru. Проанализировав с его помощью, как пользователи ищут для себя продукт или услугу, вы можете узнать, в чем вообще нуждаются люди и как вы можете им помочь.

Давайте представим, что у вас есть ресторан «Счастливая поварешка». Вы заходите в Wordstat и смотрите, как и под каким углом люди ищут ваше заведение. Если довольно частым запросом является «счастливая поварешка самые вкусные блюда», то вы понимаете, что вам нужно разместить на своей главной странице чуть больше информации об этом. Кроме того, Wordstat помогает найти блюда, которыми люди чаще всего интересуются. Например, в строке поиска наберите «где в Москве самый вкусный цезарь» или «где в Москве самый вкусный стейк». Вы можете подставлять любые блюда и смотреть, какие из них являются реперными и самыми популярными. Если вы очень гордитесь вашей перловой кашей, но всего три человека за год интересовались тем, «где в Москве самая вкусная перловая каша», то при всем уважении перловая каша – не самое лучшее блюдо для продвижения и упоминания. И напротив, даже если ваш повар готовит не самый лучший стейк в городе, но люди часто ищут именно его, то вам все-таки стоит сделать акцент на том, что стейк вполне неплох. Обратите внимание: речь идет именно об этапе первичного осмысления. Если привлеченные информацией о стейке клиенты на более поздних этапах путешествия попробуют его и поймут, что он действительно не очень вкусный, то их взаимодействие с вами, несомненно, закончится. Но с позиции первичного узнавания говорить о стейке необходимо. Вспомните, например, как во время «бургерного бума» все без исключения заведения добавляли бургеры в меню.

Приведу пример из личной практики. В одном из городов Поволжья я столкнулся с заказчиком, который продавал канцелярские папки. В начале нашей совместной работы он пожаловался, что его наружная реклама плохо работает. Заказчик не измерял эффективность этой рекламы, а сразу обратился к самому тексту объявления. Он содержал такой призыв к действию: «САМЫЙ ШИРОКИЙ ВЫБОР КАНЦЕЛЯРСКИХ ТОВАРОВ В ГОРОДЕ N». Я отметил, что такое предложение мало кого заинтересует и что с помощью канцелярских товаров надо предложить именно решение какой-то конкретной проблемы. Здесь вступает в силу знаменитый принцип: никто не покупает дрели, все покупают дырки в стенах. Позволю себе его расширить: никто не покупает дырки, все покупают итоговый результат – картину на стене.

Когда мы в Wordstat выделили семантику поисковых запросов по офисным канцелярским папкам, то увидели, что те, в которых использование папок приравнивается к порядку в документации, – самые популярные. Стало понятно: порядок в данном случае и есть та самая картина на стене. Мы изменили логику в коммуникации и начали продавать папки с позиции «с помощью наших папок, ручек, тетрадок и других канцелярских товаров вы наведете порядок в деловой документации».

Из этого кейса можно сделать важный вывод: реклама – это классический инструмент работы с клиентом на этапе первичного осмысления. Но даже если реклама необычна, размещена в идеальном людном месте и имеет великолепный дизайн, но, при этом сам текст составлен неверно, то она не будет работать. В этот момент путешествие потребителя заканчивается. Человек говорит: «Нет, это не то, что я искал».

На этапе первичного осмысления важно отбирать контактные данные. Многие предприниматели вкладываются в точки контакта на этом этапе и сразу ждут продаж. Из схемы карты путешествия потребителя четко видно, что такое предположение глубоко ошибочно. Недостаточно просто рассказать клиенту о вас. Разумеется, найдутся те, кому хватит и этого, – например, люди, у которых болел зуб, слышат по радио рекламу вашей зубной клиники. Но процент таких «счастливых» совпадений ничтожно мал по сравнению с количеством потенциальных клиентов, узнавших про вас, но пока еще раздумывающих над покупкой.

Узнавшие о вас клиенты могли или не найти всей интересующей их информации (в таком случае они застревают на этапе первичного осмысления), или уйти «еще походить подумать» (то есть формально перешли на этап оценки, но вы потеряли возможность активно на них влиять). Чтобы помочь клиенту принять правильное решение на более поздних этапах путешествия, вы должны сами взять его за руку и провести через все необходимые точки контакта, подробно раскрывающие ваше преимущество в сравнении с конкурентами. А для этого вам необходимы его контактные данные – фамилия, имя и отчество, номер телефона, адрес электронной почты, ID в соцсетях или хотя бы некоторые из этих данных.

Поэтому на этапе первичного осмысления за охватом обязательно должны следовать инструменты захвата, то есть отбора контактных данных. Захват бывает двух видов: явный и скрытый.

Явный захват вы можете наблюдать на сайтах инфобизнесменов. «Оставь мне свои контактные данные, я пришлю тебе книги „Три способа стать гением за 30 минут“, „Никто не верил, что я смогу, а я смог“, „Секреты моего успеха, не считая богатого папы“, „Как работать 30 минут в год и стать миллиардером“».

Итак, человек оставляет вам контактные данные, а вы ему что-то за это даете. Зачем это надо? Давайте представим интернет-магазин, который закупает контекстную рекламу. По ней в этот магазин пришли десять человек. Один купил, а девять просто ушли, не оставив своих контактных данных. Получается, что за их переход мы заплатили, но ничего о них не знаем. Неинтересная и невыгодная сделка.

Гораздо интереснее, если десять клиентов пришли, один купил, а девять не купили, но при этом четверо из них оставили свои контактные данные в обмен на вашу полезную имейл-рассылку. И вы теперь к этим четверым имеете возможность регулярно обращаться с вашим контентом, и рано или поздно они про вас вспомнят и купят. То есть раньше вы за одну сумму получали одного купившего и девять ушедших, а теперь получаете не только одного купившего, пятерых ушедших, но и четырех потенциальных клиентов, оставивших вам свои контактные данные (табл. 3).

Неявный захват не позволяет вам получить контактные данные клиента, но позволяет запомнить его и в дальнейшем напоминать о себе. Существует много механизмов неявного захвата, но самый известный из них – ретаргетинг. Если совсем кратко, ретаргетинг – это когда вы запоминаете факт посещения клиентом вашего сайта и на этом основании в дальнейшем предъявляете ему рекламу. Можно показать рекламу только людям с определенным номером телефона или тем, кто посетил не менее пяти страниц, и так далее.

В целом, ретаргетинг работает очень просто. Давайте представим, что некий интернет-магазин торгует большим количеством Stock Keeping Unit (SKU). Например, в ассортименте есть телефоны и стиральные машины. Вы пришли к ним на главную страницу, на ней стоит кусочек кода – маркер ретаргетинга, который вас запомнил и благодаря которому вы попали в базу ретаргетинга «люди, посетившие главную страницу сайта». Теперь в социальных сетях и поисковиках вам будут показывать рекламные объявления с новинками.

Но допустим, что вы увидели рекламу смартфонов. Открыли страницу конкретного аппарата (карточку товара), на ней тоже отдельно стоит маркер ретаргетинга, который вас запомнил. Так вы попали в базу «людей, посмотревших страницу со смартфоном Х». Предположим, вы ничего не купили и ушли. Интернет-магазин может теперь показывать вам рекламу этой модели, когда цена на нее снизится. Через два месяца, когда у магазина начнется сезонная акция на эту модель, возникнет возможность не выбрасывать рекламные бюджеты на ветер, показывая объявление всем подряд. Можно будет прицельно показать рекламу тем, кто смартфоном интересовался по старой цене, но тогда не купил. Согласитесь, ожидаемые затраты на сделку будут ощутимо ниже.

У неявного захвата существует и масса других возможностей. Можно делать ретаргетинг по номеру телефона. Если номер телефона, указанный у вас на визитке, совпадает с тем, что вы указали при авторизации в соцсети, то я могу вам показать по нему рекламу в Facebook. Это очень удобно для тех, кто работает с потенциальными клиентами на выставках или во время семинаров и мастер-классов. Аналогичная схема работает и для адресов электронных почтовых ящиков.

Можно использовать ретаргетинг на основании поведения. Например, показывать рекламу тем людям, у которых скоро день рождения и которые вчера в группе наших конкурентов «ВКонтакте» оставили отметку «Мне нравится». С помощью ретаргетинговых машин можно задавать сколь угодно специфические и сложные критерии, а также находить сколь угодно узкую аудиторию и к ней обращаться.

Важное правило: если инструменты охвата не приводят к захвату, такие инструменты необходимо либо убрать, либо изменить. Надо четко понимать, что в охвате самом по себе нет никакой пользы, если он не позволяет вам захватывать контактные данные. Можно сделать так, чтобы вас все знали и любили. Но зачем? Вы хотите, чтобы эта лояльность выражалась в большем числе потенциальных клиентов, более частых покупках, большем среднем чеке. Отсюда мысль: если вы приехали, скажем, на выставку, встали там со стендом и ждете визиток и деловых контактов, то не тратьте свое время зря, уезжайте с этой выставки. Стенд стоит очень дорого. И каждый день на выставке без четкой стратегии отбора всех контактных данных каждого, кто мимо стенда прошел, – непозволительное расточительство. Если вы повесили наружную рекламу и не можете отследить, какой именно баннер зацепил клиента, то надо снимать эти щиты, потому что без захвата вы никогда не поймете, стоит ли в дальнейшем инвестировать в этот инструмент или лучше отказаться от него.

Итоги главы

1. Этап первичного осмысления предполагает, что клиент еще не знает о нашем продукте или услуге, равно как и о вариантах решения своей проблемы.

2. Он начинает искать решение своей проблемы, и наша задача – появиться там, где он ищет это решение.

3. Для этого можно воспользоваться специализированными сервисами и опросами как клиентов, так и неклиентов трех видов.

4. На данном этапе в сознании человека работают быстрые мыслительные процессы, а потому мы должны в кратчайшие сроки дать ему понять, что именно может решить его проблему.

5. Для этого необходимо изучать речевые обороты, которыми пользуется клиент, и оттачивать искусство копирайтинга.

6. Для того чтобы перевести клиента на следующий этап, нам необходимо иметь возможность обращаться к нему в дальнейшем, особенно если он пока не готов ничего у нас купить. В этом помогает использование разнообразных механизмов явного и неявного захвата.

Практические задания

1. Определите ваших клиентов и неклиентов.

2. Используя опросы и специализированные сервисы, подумайте, где вы будете искать клиентов и неклиентов.

3. Продумайте форматы присутствия в каналах охвата.

4. Определите соответствующие им каналы и механики явного и неявного захвата.

5. Продумайте маршруты миграции клиентов из каналов охвата в каналы захвата.

6. Откажитесь от всех каналов охвата, которые не приводят клиентов в каналы захвата.