Текст книги "Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B"

Глава 3
Этап активной оценки

ЗАДАЧИ ЭТАПА

● Предложить клиенту лучший продукт, определив целевой для него набор характеристик и факторов выбора.

● Наилучшим образом показать клиенту преимущества продукта.

● Протестировать ценовые границы, в которых клиент готов покупать.

● Снять предпродажные возражения, передав лид на следующий этап.

Итак, после первичного осмысления заинтересованный клиент решает продолжить путешествие и переходит на этап активной оценки. Важно помнить, что этот переход клиент совершает не только с нами, но и с рядом наших конкурентов, приглянувшихся ему на предыдущем этапе. Отобрав для себя несколько альтернатив, он начинает процедуру активного сравнения – кто сможет решить его проблему наилучшим образом.

В этом процессе клиент ориентируется на три основных параметра:

● продукт;

● бренд;

● цена.

Это значит, что одержать победу над конкурентами в борьбе за внимание покупателя мы можем только в том случае, если предлагаем ему лучший продукт по лучшей воспринимаемой цене и лучше всего запакованный (лучше всего доносящий ценность).

Данное правило справедливо для любых рынков.

Как в премиальном, так и в экономсегменте справедливо так называемое уравнение стоимости. (В маркетинге существует разделение стоимости и цены. Предполагается, что эффективно сформированное у клиента восприятие стоимости является ключевым фактором, влияющим на вероятность перехода клиента на этап сделки.)

О том, что качество является воспринимаемой, а не реальной категорией, мы подробнее расскажем в следующих книгах, а пока остановимся на том, что среднестатистический потребитель очень слабо разбирается в качестве какого бы то ни было товара или услуги, делая поправку на бренд. Тогда

Сущность воспринимаемой цены более сложна и хорошо рассмотрена, например признанным бизнес-лидером Германом Симоном. Если кратко, даже такой объективный параметр, как цена, является воспринимаемым. Допустим, клиент на полке магазина находит два вида сливочного масла. Одно стоит 100 рублей, а другое 110 рублей. Кажется, что первое масло дешевле, поскольку упаковка у них визуально одинаковая по размерам, однако при более пристальном рассмотрении оказывается, что у второго масла вес 500 грамм, а у первого – 400. Очевидно, что первый продукт намного дороже, хотя цена кажется потребителю меньшей.

Таким образом, мы можем записать критически важное для этапа оценки полное уравнение оценки продукта:

Данное уравнение показывает, что для успеха на этапе оценки мы должны эффективно управлять этими тремя параметрами.

Многие компании теряют клиента именно на этапе активной оценки. Почему? Они не работают с продуктом, брендом и ценой комплексно, а занимаются чем-то одним. С точки зрения маркетинга такая стратегия в корне неверна.

Например, есть предприниматели, которые очень верят в свой продукт. Они говорят: «Мой продукт самый лучший. Он не нуждается в маркетинге. Он сам себя продает». Такой подход часто встречается среди руководителей заводов, которые в прошлом занимались военным производством, а после распада СССР перепрофилировались на гражданское производство. Им тяжело признавать, что продукт, который они делают сегодня, не самый востребованный. Его переоценивают потому, что помнят о некогда качественном производстве или же полагаются на личное мнение. Действовать в логике «мой продукт самый лучший» – большое маркетинговое заблуждение.

Действовать только в логике цены не менее опасно. К сожалению, многие люди, выбирая продукт, привыкли опираться на стоимость, игнорируя качество. Они не могут на «слепых тестах» отличить один сорт пива от другого, живые фрукты в йогурте от химических заменителей, дорогой товар от дешевого. То же самое происходит и в B2B-компаниях. Возьмем, например, тендер. Очень часто решения принимаются исключительно на основании «хорошей» цены, которая на деле не имеет под собой качественных показателей. Если клиента устроила стоимость нашего продукта или услуги, но на этом закончилось все хорошее, что мы можем ему предложить, то нашим лояльным клиентом он не станет никогда.

Заблуждаются и те, кто верит только в бренд. Нередко встречаются предприниматели, которые считают, что если вложиться в раскрутку своего бренда, то это немедленно даст наилучшие результаты. Да, бывает и такое. На этапе активной оценки клиент может сделать выбор в нашу пользу, основываясь только на бренде. Но если сам продукт окажется плохим и человек получит лишь рекламу нашего бренда, он опять же не останется нашим клиентом надолго.

Для правильного взаимодействия с клиентом на этапе активной оценки надо одновременно управлять всеми тремя составляющими: продуктом, брендом и ценой. Поскольку ценообразование – большая и сложная тема, которой будет посвящена отдельная книга, мы пока рассмотрим только бренд и сам продукт.

Начнем с продукта и поговорим о двух основных составляющих: как построить продукт, оптимально соответствующий запросу клиента, и как создать оптимальную товарную матрицу, которая будет максимизировать LTV клиента.

Модель QFD (Quality Function Deployment), как и многие другие фундаментальные модели, была придумана и разработана в Японии инженерами Toyota. Успешная маркетинговая стратегия, которой на протяжении многих лет славится этот автомобильный концерн, не дает усомниться в эффективности этой модели.

QFD, или построение матрицы развертывания функций качества, помогает просчитать факторы, по которым клиент выбирает наш продукт. Построение такой матрицы – одна из ключевых задач, стоящих перед нами при разработке CJM.

Если говорить простыми словами, то QFD – это метод преобразования пожеланий потребителей в требования к характеристикам и качеству нашей продукции, услуги и (или) процесса. Сущность данного инструмента получения и обработки информации в том, чтобы понять, чего в действительности хочет потребитель и как он оценивает уже имеющиеся на рынке предложения.

Матрица QFD помогает компании определить, какие именно требования потребитель предъявляет к данному виду продукции, поэтому ценна еще и тем, что может быть разработана практически для каждого уникального конечного изделия или продукта.

QFD реализует следующие возможности:

1. Детально сопоставить между собой общие критерии, по которым клиент делает выбор, и существующие характеристики нашего продукта;

2. Понять, насколько важны наши характеристики для клиента.

Ниже мы подробно разберем следующие шаги:

● как собрать данные для QFD и какого рода данные нам будут необходимы;

● как сопоставить технические характеристики с факторами выбора потребителя и посчитать, насколько они важны;

● какие выводы можно сделать на основе матрицы QFD.

Построению матрицы предшествует сбор данных и материалов для проведения исследования. Причем результаты таких исследований можно использовать на всех этапах путешествия и во всех точках контакта. Этот процесс можно разбить на несколько итераций.

СБОР ДАННЫХ С ПОМОЩЬЮ ПРОВЕДЕНИЯ ОПРОСА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Мы предлагаем спросить потребителей, по каким факторам они выбирают конкретный продукт. Такой опрос должен содержать как минимум девять вопросов о параметрах ценностного предложения, которые могут быть важны для клиентов (рис. 14).

Например, швейцарский теоретик бизнеса Александр Остервальдер[4]4
  Остервальдер А. Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть] предлагает следующую классификацию видов ценностного предложения:

● новизна;

● уникальность;

● доступность;

● производительность;

● безопасность;

● дизайн;

● цена;

● экономия;

● бренд.

Конечно, для вашего продукта факторы выбора могут быть изменены. Что-то может и должно быть добавлено или удалено, но список выше всегда будет служить вам ориентиром (так, например, очевидные факторы для категорийного менеджера сети при выборе поставщика продукции – это сервис со стороны производителя или сформированный со стороны конечного потребителя спрос, их можно смело добавлять в матрицу ценностного предложения, посоветовавшись с экспертами).

Опрос лучше всего проводить не с помощью фокус-группы, а на репрезентативной выборке, например по телефону. Данные, полученные в ходе этого опроса, попадут в горизонтальные строки матрицы QFD.

Можно предложить респондентам самим назвать наиболее важные характеристики УТП (уникальное торговое предложение) нашего продукта. В некоторых случаях результаты такого опроса могут быть совсем неожиданными и, значит, более ценными.

СБОР ДАННЫХ О ТЕХНИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ С ПОМОЩЬЮ ПРОВЕДЕНИЯ ФОКУС-СЕССИИ

Наша задача – заполнить вертикальные столбики матрицы. Это можно сделать с помощью обсуждения, на которое стоит пригласить всех сотрудников компании, хорошо знакомых с обсуждаемым (актуальным или перспективным) продуктом. «Какие технические характеристики продукта вы бы выделили в качестве основных?» – именно такой вопрос стоит задать собравшимся. Из чего наш продукт состоит с производственной и дизайнерской точки зрения? Например, банка Coca-Cola может быть сведена к следующему набору технических характеристик: форма и материал банки, объем, способ открывания, наличие узнаваемого логотипа и дизайн, информация о составе, вкус напитка, степень его газации, температура жидкости и т. д. Обратите внимание, что в зависимости от задач исследования оценке могут иногда подвергаться и более частные свойства. Например, не просто указана информация о составе, но и отдельно – информация о калорийности. Или не просто указан материал, из которого сделана банка, но и проставлен значок, свидетельствующий о возможности переработки.

Кроме того, стоит обратить внимание, что в некоторых видах бизнеса (прежде всего в розничной торговле, HoReCa и сфере услуг) технические характеристики QFD и точки контакта в потребительском путешествии во многом совпадают. Например, представим себя руководителем продуктового магазина. Часть технических характеристик этого магазина, находящихся «на передовой» (вход в магазин, прикассовая зона, мерчандайзинг, шелфтокеры, воблеры, работа продавцов-консультантов и кассиров) – неотъемлемые части карты потребительского путешествия. При построении QFD в таком виде бизнеса их останется дополнить внутренними техническими характеристиками (соответствующими основным группам операционных бизнес-процессов), такими как организация закупок и входящей логистики, современные решения для расчетно-кассового оборудования и CRM.

Так или иначе, данные, полученные в ходе общения с сотрудниками, знающими продукт, пойдут в вертикаль матрицы.

Вы могли обратить внимание еще и на то, что у «домика» QFD есть «крыша», состоящая из пересечений ячеек технических характеристик. Когда мы строим QFD для зрелого, устоявшегося продукта или услуги, этой «крышей» можно пренебречь. В то же время, если мы создаем новый продукт или занимаемся улучшением уже существующего продукта, в рамках этой же сессии «крышу» лучше заполнить. Заполняется она знаками «плюс», «минус» и «равно». Знак «плюс» ставится в том случае, если пересекающиеся в ячейке технические характеристики взаимно усиливают друг друга (например, характеристики «быть сделанным из дерева» и «не тонуть в воде», очевидно, усиливают друг друга). Знак «равно» ставится, если технические характеристики не связаны между собой, а знак «минус» – и это самое главное – ставится там, где характеристики друг другу противоречат. В таком случае мы сталкиваемся с тем, что в теории ограничений Голдратта или в ТРИЗ Альтшуллера принято называть инженерным конфликтом.

Данные собраны и готовы к анализу. Строим саму матрицу. Она состоит из столбцов – технические характеристики продукта (полученные из фокус-сессии) и строк – потребительские факторы выбора (полученные из опроса).

Приступаем к заполнению «крыши дома» QFD.

Шаг № 1. По горизонтали выписываем инженерные характеристики, которые реально есть у нашего продукта (легкость, размер, эргономичность, форма, цвет).

Шаг № 2. В зависимости от того, как инженерные характеристики взаимодействуют друг с другом, присваиваем им «+» – если усиливают друг друга, «–» – если ослабляют, «=» – если характеристики и факторы выбора никак не взаимодействуют. Так, скажем, технические характеристики «быть сделанным из дерева» и «не тонуть в воде» получат на пересечении «+»; «быть сделанным из титана» и все та же «непотопляемость» – «–»; а, например, «наличие съемных разноцветных панелей» и «непотопляемость» – «=».

Далее заполняем левый столбец матрицы.

Шаг № 3. Подсчитав количество ответов респондентов о важности факторов выбора, принимаем их за 100 %. Тогда на каждый ответ придется свой процент, который мы должны перевести в десятичную дробь. Например, 17 % превратятся в 0,17, 30 % – в 0,3, а 2 % – в 0,02. Эти цифры будем в дальнейшем называть бета-весами, а сумма их, как несложно посчитать, должна быть равна 1.

Работаем непосредственно с содержимым матрицы.

Шаг № 4. Собираем группу, состоящую как из сотрудников компании, так и из приглашенных экспертов рынка, консультантов и клиентов. Просим их оценить, насколько та или иная техническая характеристика влияет на возникновение соответствующего фактора выбора. Если влияние можно оценить как причинно-следственное (например, без такой технической характеристики, как «наличие логотипа» на жестяной банке Coca-Cola, невозможно возникновение клиентской ценности «бренд»), то мы ставим на пересечении цифру 9. Если техническая характеристика влияет на возникновение клиентской ценности, но не причинно-следственно (например, наличие на банке колы пометки diet – диетический – может для части потребителей приводить к возникновению клиентской ценности «безопасность»), то мы ставим на пересечении цифру 3. Наконец, если клиентская ценность и техническая характеристика не связаны между собой (например, техническая характеристика «наличие информации о составе» никак не помогает формированию клиентской ценности «инновационность»), то мы ставим цифру 1.

Шаг № 5. Осталось немного: необходимо умножить бета-веса на получившиеся в строчках цифры 9, 3 и 1. Например, если ценность «дизайн» имеет вес 0,17, а пересечение с технической характеристикой «наличие логотипа» получило оценку 9, то получаем такой результат: 0,17 × 9 = 1,53. Повторяем эту операцию для всех пересечений технических характеристик и клиентских ценностей.

Шаг № 6. Осталось сложить все получившиеся цифры для каждого столбика. Суммы значений покажут нам меру важности каждой технической характеристики, а значит, и помогут определить, на каких характеристиках продукта стоит делать акцент, в развитие каких характеристик стоит инвестировать средства, качеством каких характеристик ни в коем случае нельзя пренебрегать или, напротив, в случае их высокой себестоимости, можно пренебречь или даже исключить из продукта или услуги.

QFD хорош не только тем, что позволяет лучше понять, какие качества нашего продукта наиболее важны для клиента. Он также дает возможность узнать о том, как о них говорить с позиции любого канала: через листовки, маркетинговые киты или те же самые социальные сети, сайты, форумы. QFD показывает, о чем именно нужно говорить с потребителем.

Благодаря показателям матрицы мы можем правильно выстраивать коммуникацию с потребителем:

● говорить только о важных для него преимуществах;

● формировать релевантное потребителю позиционирование нашего продукта или услуги;

● пересобрать в точках продаж скрипты для звонков и для продавцов;

● грамотно формировать POS и другие рекламные материалы.

Несмотря на кажущуюся сложность модели и серьезные временные затраты на ее реализацию, QFD позволяет четко понять, на чем нам фокусироваться при развитии продукта или услуги, и отказаться от личных предпочтений в пользу конкретных числовых измерений.

Еще один пласт анализа, который можно получить с помощью QFD, – понимание меры структурированности клиентского спроса. Например, на проектах для компаний рынка девелопмента часто приходится сталкиваться с тем, что разница между бета-весами тех или иных факторов выбора оказывается очень мала. Это значит, что клиенты воспринимают рынок как «старый» и, на первый взгляд, сводят свой выбор только к фактору стоимости. Но для опытного консультанта такое положение вещей не указывает на необходимость ценовой конкуренции, а лишь подталкивает к творческому поиску источников долгосрочного конкурентного преимущества за пределами сложившейся рыночной конъюнктуры.

Например, в рамках проекта для екатеринбургского застройщика «Брусника» мы, построив QFD, столкнулись с такой ситуацией: чистый подъезд, благоустроенная придомовая территория, безопасный двор и тому подобное клиенты считали не чем-то уникальным, а само собой разумеющимся. В итоге источники преимущества были найдены в послепродажном обслуживании.

Разумеется, управление продуктом не исчерпывается одним лишь QFD. Заинтересовавшемуся темой читателю я рекомендую обратить внимание на такие методы и дисциплины, как уже упомянутый выше «голубой океан», модель Кано, диаграмму Ишикавы, а также теорию и практику категорийного менеджмента. Для управления этапом активной оценки эти модели неприменимы, но, поскольку постоянное совершенствование продукта является одним из залогов получения долгосрочных преимуществ на рынке, значение их использования для российских компаний сложно переоценить.

Одного лишь создания идеального продукта недостаточно. Многие предприниматели не понимают, что сам продукт уже имеет в себе потенциал канала продаж, и правильное понимание того, как этот потенциал раскрыть, способен принести компании значительно большую прибыль, чем просто стандартно организованный сбыт. Чтобы разобраться в этом, можно использовать метафору «воронка товаров». Вы скорее всего знакомы с воронкой продаж, а вероятно, и с обратной воронкой маркетинга. Подробнее о ней вы можете узнать на нашем канале в YouTube (см. ссылку: https://www.youtube.com/watch?v=p38T1SW6eSg).

Помимо этих воронок, существует и воронка продуктов (рис. 15). Если ваша матрица товаров или услуг невелика, то вы можете, используя эту модель, существенно ее разнообразить. Если же у вас офлайн– или онлайн-магазин с большим числом товаров или компания, специализирующаяся на предоставлении широкого спектра услуг, то данная модель позволит вам грамотно дополнить политику управления ассортиментом. В самой воронке мы выделяем пять продуктов-этапов. Их сочетание поможет не просто создать оптимальную для нужд клиента матрицу, но и максимизировать клиентский LTV.

Лид-магнит – очень дешевый или вовсе бесплатный продукт, задача которого – привлечь внимание к клиенту. Он может быть использован не только на этапе активной оценки, но и раньше, на этапе осмысления. Бесплатные мини-книги – самый известный формат лид-магнита. Творческий подход позволяет применить такого рода продукты и в сфере реального бизнеса. В торговле, например, лид-магнит очень близок к понятию key value indicators (KVI). Этим термином обозначают товары или услуги, по которым клиент реально оценивает, дороги или дешевы наши продукты или услуги. Например, никто не оценивает ресторан как дешевый или дорогой по блюдам вроде «гречетто с хлопьями из кролика под соусом демиглас». Никто не знает, что это такое, и значит, не имеет возможности сравнить цены. Клиенту более интересна цена чашки кофе или салата «Цезарь». Эти блюда – KVI, и грамотное управление ценой на них может помочь компании серьезно поднять продажи. Посмотрите на опыт сети «Леруа Мерлен», которая ежедневно предлагает гарантию самых низких цен в городе на 15–20 товарных позиций. Это отличный пример лид-магнита.

Как-то раз к нам обратилась сеть магазинов «У дома», торгующая бытовой химией. По итогам проведенного для них исследования мы порекомендовали агрессивно рекламировать глубокую скидку на десятикилограммовые упаковки порошков, продававшихся, по сути, ниже себестоимости. На первый взгляд, такое решение может показаться странным. За десятикилограммовыми упаковками люди ездят по выходным в гипермаркеты, и представить себе клиента, покупающего такой порошок в магазине у дома, довольно сложно. Проводя эту рекламную акцию, магазин не только начал конкурировать с другим стратегическим форматом за неклиентов второго типа (см. выше), но и предложил своим покупателям решить часть задач выходного дня, минимизировав тем самым риск, что такой клиент, поехав в гипермаркет за порошком, заодно купит там множество мелочовки, которую в противном случае мог бы после работы приобрести в сети «У дома».

Кроме того, лид-магнит – отличный способ отбора контактных данных, о чем мы уже говорили ранее.

Трипвайер, или товар – путеводная нить. Недорогие, но обладающие значительной ценностью в глазах клиента продукты или услуги, которые мы предлагаем купить в качестве теста, чтобы минимизировать для клиента риск. К трипвайерам можно отнести тестовые продукты (в формате «попробуй, затем купи» и продукты-пробники). С хорошим примером применения стратегии тестового продукта мы с супругой столкнулись во время недавнего отдыха. При заселении сотрудница на ресепшене предложила нам вместо нашего номера одну ночь бесплатно прожить в номере улучшенной категории, а по истечении этого периода принять решение остаться в этом номере или переехать в изначально забронированный. Предложенный номер оказался так хорош, что мы не смогли отказаться, и выручка отеля выросла относительно плановой более чем на 15 %, а затраты составили всего лишь стоимость одной ночи. Уверен, что у многих из вас есть похожие истории, связанные чаще всего с многочисленным веб-сервисами, предлагающими в течение определенного срока пользоваться ими бесплатно, а уже потом принять решение платить ли за них. Существует даже специальная метрика – конверсия из тех, кто решил воспользоваться тестовым периодом, в тех, кто в итоге превратился в клиента. Важно отметить, что использование такой стратегии должно, с одной стороны, осуществляться с большой аккуратностью, поскольку клиент, неверно понявший условия бесплатного периода, может по его истечении остаться недовольным. С другой стороны, для повышения упомянутого выше показателя конверсии нужно параллельное использование так называемой стратегии повышения издержек переключения. Вспомните, как все те же веб-сервисы с помощью квестов, подсказок или виртуальных ассистентов вроде львенка из Lingualeo или ставшего легендарным Скрепыша[5]5
  Офисный помощник в Microsoft Office – функция помощи пользователям в виде интерактивного анимированного персонажа. – Прим. ред.


[Закрыть] стимулируют вас к тому, чтобы вы внесли как можно больше данных или начали достигать нужного вам результата. Отказаться от такой программы по истечении тестового периода гораздо сложнее. Кроме стратегии повышения издержек переключения, нужна еще и продуманная логика обучения клиента: продукт достался ему бесплатно, а значит, может не вызывать у него интереса и стремления во что бы то ни стало отбить затраченные деньги. Чтобы такой ситуации не возникало, нужно убедить клиента в ценности продукта или услуги, настроив его на получение максимальной пользы от бесплатного периода. Здесь на помощь приходят контент-маркетинг, качественная работа службы клиентской поддержки или даже очные консультации. Пример: когда Philip Morris решили выпустить на рынок IQOS – аппарат для нагрева табака, маркетологи компании столкнулись с тем, что после бесплатного периода пользования устройства часто возвращали, несмотря на их значительные функциональные преимущества. Оказалось, что курильщики, не имевшие ранее опыта использования подобных аппаратов, несмотря на все приложенные инструкции, не могли правильно включить устройство и очищать его от забившихся листьев табака. Тогда была придумана техника продаж под названием guided trial, или «сопровождаемое тестирование». При взятии аппарата в аренду клиент получал возможность на протяжении получаса общаться со специальным сотрудником компании, который во всех подробностях показывал, как пользоваться устройством. Кстати, в 2017 году в Японии IQOS обогнал по объемам продаж все традиционные марки сигарет.

Товар-пробник чаще всего используется в интернет-магазинах. Зачастую клиент сразу не делает большой заказ, боясь длительного времени ожидания, проблем с доставкой, низкого качества или вовсе исчезновения продавца после сделки. Во избежание этих опасений можно предложить ему на условиях бесплатной доставки купить что-то и показать: надежная и ответственная компания.

Следующие три типа продуктов в продуктовой воронке нередко имеют отношение к более поздним этапам потребительского путешествия. Для того чтобы не разбивать повествование, поговорим о них здесь.

Основной продукт. Здесь все просто и понятно, это продукт, составляющий основную часть нашего ассортимента и генерирующий львиную долю нашего оборота.

Максимизатор прибыли. Если основной продукт генерирует оборот, то максимизатор генерирует прибыль. Им может оказаться как недорогой, но высокомаржинальный продукт, продающийся клиенту в рамках кросс-селла (например, в рамках акционных предложений или в прикассовой зоне), так и премиальное решение или версия основного продукта (скажем, вип-билет на мероприятие вместо обычного билета). Использование таких премиальных версий продукта способно в том числе стимулировать и продажи основного продукта. Забавный эксперимент в этой связи описывает Филипп Барден. На полках магазина были выставлены три сорта пива: по цене 1, 2 и 3 евро, соответственно. Около 70 % покупателей обратили свое внимание на пиво за 2 евро. Сорта за 1 и 3 евро получили примерно по 15 % клиентов. Ситуация в корне изменилась, когда сорт за 2 евро был убран с полки, а на его место поставлен премиальный сорт за 7 евро. Хотя некоторое количество ценителей пива все же приобрели бутылку по наивысшей цене, большая часть клиентов обратили внимание на напиток за 3 евро: пиво за 7 евро казалось им слишком дорогим, а пиво за 1 евро на его фоне выглядело откровенно дешевым и потому, вероятно, некачественным.

Return path, или тропинка возврата. Это, пожалуй, самый сложный для внедрения вид продуктов в продуктовой воронке, поскольку он предполагает абонентскую монетизацию клиентской базы, как правило, автоматизированную. Тропинку возврата легко построить в тренинговом бизнесе (скажем, за счет продажи ежемесячного доступа к обновляемым материалам), в издательском деле и даже в девелопменте – за счет вывода на объект, принадлежащий застройщику управляющей компании, получающей платежи ЖКХ. В остальных индустриях придется подумать. Например, у нас был клиент, продающий товары для рукоделия. Нами была предложена модель, в рамках которой клиент ежемесячно присылал своим покупателям по подписке хобби-коробку, содержащую канву, мулине, пяльцы и тому подобное. Чтобы поддерживать интерес к абонентским платежам, мы рекомендовали вкладывать в коробку схемы для вышивки из набора следующего месяца.

Таким образом, недостаточно создать просто идеальный продукт. Нужно подумать над его дроблением в логике продуктовой воронки с тем, чтобы максимизировать выручку и прибыль компании. Но даже это не является залогом успешных продаж. Рынок наводнен огромным количеством неплохих продуктов, пренебрегших маркетингом и продающихся не системно, от случая к случаю. Отличный пример – ассортимент магазина на диване: панно «Доброе тепло», дачный душ «Зеленовка», а также всем известный аэрогриль. Все эти продукты, обладая несомненной ценностью для потребителя, не имели маркетинговой поддержки, а потому их компании-производители ушли с рынка. Значит, чтобы быть коммерчески успешным, продукт должен не только являться ценностью для клиента, но и быть грамотно запакованным. В этом вопросе нам на помощь приходит бренд.