Читать книгу "Let's come together: Эффективная коммуникация внутри команды"

Трек 3. Принятие нового

Любая организация переживает перемены, а успешные организации меняются постоянно. Приходит новый руководитель, меняется коллектив, обновляются процессы, внедряются новые методы и принципы работы – все это сопряжено с темой принятия изменений. И эта тема одна из главных, которая красной нитью проходит практически через каждый тренинг по эффективным коммуникациям. Почему же бывает так трудно принять новое и двигаться дальше?

А теперь по порядку.

Когда мы говорим про изменения, про внедрение инноваций, мы опираемся на ряд известных научных подходов. Интересно, что первые исследования адаптации к новому были посвящены изучению депрессивных состояний. В конце 1960-х гг. психолог Элизабет Кюблер-Росс предложила модель описания эмоционального состояния людей, которые переживают трагедию, тяжелую утрату и горе. Наверняка многим из вас знакомы эти пять уже канонических этапов: отрицание, злость, торг, депрессия и принятие. Оказалось, что модель Кюблер-Росс вполне подходит для анализа поведения команды, в которой происходят изменения. Человек в коллективе испытывает схожие опасения и даже страх перед изменениями. Например, переживает, что не сработается с новым руководителем, не будет соответствовать его требованиям, не сможет разделить его принципы работы и далее, далее, далее…

Психологи и сегодня активно используют модель Кюблер-Росс для проработки эмоциональных состояний своих клиентов. А вот для бизнес-среды эта модель все же требовала некоторой адаптации. Что и сделали Синтия Скотт и Денис Джафи. В 1980-е гг. они разработали модель изменений Change Grid, которая сегодня является одной из наиболее широко применяемых моделей для объяснения и прогнозирования реакции людей на организационные изменения. Скотт и Джафи, исследуя поведение людей в организации в период изменений, обнаружили закономерность, аналогичную модели Кюблер-Росс. Они наложили на «кривую горя» Кюблер-Росс матрицу 2×2, позволяющую отобразить процесс изменений организации как горизонтальное перемещение состояния команды от болезненного расставания с прошлым к постепенному принятию будущего, при этом у людей происходит смена фокуса внимания с внешнего окружения на внутренние переживания и последующий возврат внимания к внешнему окружению – своеобразные вертикальные качели вниз-вверх-вниз.

Команда реагирует на изменения так же, как человек. И первое, что демонстрируют люди, – игнорирование нового. Наверняка найдутся читатели, которые сразу возразят, что есть работники, которые прекрасно адаптируются к изменениям. И это правда. Но обратимся к научным фактам. Социологи определили, что люди по своему отношению к изменениям делятся на несколько групп, образуя колоколообразную кривую нормального распределения:

○ 2 % – сопротивляющиеся, которые не желают ничего менять;

○ 14 % – выжидающие, которые боятся совершить ошибку и требуют доказательств того, туда ли мы движемся и правильно ли мы идем;

○ 34 % – инертное большинство, которое пытается выявить ошибки и угрозы, требует предварительной проверки любых новаций;

○ 34 % – менее инертное большинство, которое ищет в изменениях новые возможности и участвует в обсуждении;

○ 14 % – испытатели, которым нравятся новые идеи и перспективы, они готовы пробовать новое, покупая не продукт, а обещание, чтобы оказаться в первых рядах;

○ 2 % – изобретатели от природы, которые всегда в авангарде любых инноваций.

О чем нам говорят эти цифры? Главный вывод – все люди разные. И лишь 16 человек из 100 рвутся в бой, являясь адептами изменений. Большинство же присматривается и готово принять новое, если увидит свою выгоду. И это большинство определяет групповую динамику при внедрении изменений в команде. Эта динамика будет развиваться по кривой эмоционального состояния, где начальной точкой будет отрицание – игнорирование происходящего.

Итак, первый этап – игнорирование. Как отреагирует среднестатистический сотрудник на приход нового руководителя, который, выступая перед коллективом, объявляет, что с понедельника будем внедрять электронный документооборот? Сотрудник слушает, кивает, а про себя думает «да, да, будем» и тут же забывает, что ему говорили, откладывает в долгий ящик, не бросается сломя голову внедрять то, о чем говорил начальник. Почему это происходит? Есть два ответа. Ответ психолога – это защитная реакция работника. Ответ социолога – человек за годы работы привык, что руководство постоянно что-то объявляет, инициирует, а потом спускает на тормозах или вовсе забывает. Поэтому не стоит торопиться что-то делать: начальник руками помашет, помашет и перестанет. Это типичная реакция игнорирования.

Второй этап – саботаж. Не слишком приятное слово и еще более неприятное дело, когда начальство давит на коллектив, заставляя внедрять тот же самый электронный документооборот. Часто некоторые руководители слишком усердствуют в своем желании достичь результата и получают неминуемый ответ в форме саботажа на местах. Люди найдут сотни причин, доказывая руководству, почему электронный документооборот плох, почему он погубит компанию, почему внедрение будет мешать работать…

Третий этап – апатия и принятие. Предположим, руководитель оказался крепким орешком и настоял на своем – компания продолжает внедрять электронный документооборот. Люди смирились, поняли, что изменения неизбежны, придется внедрять. Но не тут-то было. Согласие еще не означает, что они будут это делать. Чаще всего руководство сталкивается с таким явлением, как «итальянская забастовка», когда работники начинают предельно точно исполнять свои должностные обязанности, не отступая ни на шаг. При этом любые нововведения требуют гибкости, а ошибки неизбежны. И сотрудники этим умело пользуются: при любом сбое к руководству бегут «ходоки» от коллектива со словами: «Вот, смотрите, к чему это привело! Мы же говорили, что это не работает. Давайте вернемся к бумажным носителям и будем распечатывать старую добрую табличку Excel» (хотя никто не вспомнит, что и она когда-то была прогрессивным новшеством). На этом этапе руководитель часто ломается и проигрывает битву за инновации со своим коллективом. Он видит, что ничего не получается, идея не работает, нужно разворачиваться обратно, чтобы все было, как говорил герой Георгия Вицина: «Чинно, благородно! По-старому!» Но если руководитель настойчиво гнет свою линию, то проходит точку бифуркации и переходит на качественно новый этап.

Четвертый этап – экспериментирование и поиск. Это время проявить себя адептам инноваций в коллективе – людям, у которых получается: они справляются с задачей, понимают суть происходящего. В нашем примере они разобрались, как работает электронный документооборот, и начинают им активно пользоваться, применять соответствующие инструменты и потихоньку обучать коллег. Эти люди становятся амбассадорами перемен, они начинают теснее взаимодействовать с новым руководителем, становятся проводниками его идей внутри коллектива, вместе совершенствуют новую систему и т. д. Это именно те 14 % плюс 2 %, которые являются экспериментаторами, в отличие от 84 %, которые топчутся на месте. Не всегда этих 16 % достаточно, чтобы уверенно сказать, что внедрение сдвинулось с мертвой точки. Основная проблема этого этапа в том, что авангард инноваторов не всегда способен увлечь за собой. Руководители рады, что обрели единомышленников, и рассчитывают на прогресс семимильными шагами и быстрый рост до небес. Но! Статистика опускает нас на землю: более 80 % всех инноваций завершаются именно на этом этапе. И только лишь потому, что многие руководители, почувствовав себя на гребне волны, стремятся накачать новый проект дополнительными идеями. Но инерция покоя оставшихся на месте 84 % людей не дает авангарду изменений удержать равновесие на набирающей силу волне, и инновационный проект тонет вместе с благими намерениями нового руководства. Но все же есть и те, кто успешно маневрировал, дошел до последнего этапа и смог увлечь за собой остальных.

Пятый этап – апогей развития. Новое руководство хотело выйти на стопроцентное замещение бумажных носителей. И эта цель достигнута. Все пользуются электронным документооборотом и осознают удобство новой системы. В координатах Скотт – Джафи организация перешла в фазу согласия, когда люди доверяются своему будущему, раскрываются внешнему окружению и чувствуют прилив сил для созидания и развития. На этом этапе инновация становится нормой. Все счастливы!

А теперь о главном: как руководителю провести свою команду через все пять этапов изменений без потерь? Как себя правильно вести, что учитывать и на чем фокусироваться?

Хорошее начало – половина дела, поэтому так важно управлять вниманием команды на первом этапе изменений. Игнорирование инициатив нового руководителя – рефлекс, проявляющийся у многих организаций. Для функциональных, вертикально ориентированных структур это безусловный рефлекс, доставшийся в наследство от бюрократической системы управления. В процессных, горизонтальных организациях этот рефлекс, скорее всего, приобретенный, а не врожденный, и свидетельствует о богатом и не всегда удачном опыте изменений. Поэтому мы смело можем сказать, что игнорирование – нормальная реакция корпоративного организма на раздражение. Люди не заряжены на перемены, они, как правило, считают, что будут работать в прежнем режиме и переживут этот кратковременный шторм, после которого все вернется на круги своя. Руководитель, чтобы перебороть игнор, должен сделать две довольно простые вещи, которые существенно облегчат ему задачу. Первое: объявляя команде о начале изменений (в нашем примере – о внедрении электронного документооборота), важно заручиться поддержкой еще как минимум одного руководителя из управленческой команды. Другими словами, о начале изменений должны объявлять двое руководителей. Социологи объясняют это тем фактом, что работники часто рассматривают ту или иную инициативу сверху как прихоть своего начальника. Если же эту «очередную бредовую идею» продвигают сразу двое из руководства, значит – дело серьезное и лидеры проявляют волю довести свои намерения до конца. Это решение не одного, а команды, а значит, придется внедрять. И второй не менее важный момент: для того чтобы быстро пройти этап игнорирования, нужен четкий график внедрения с этапами, датами, дедлайнами, KPI и ответственными.

Когда внимание коллектива наконец приковано к проекту изменений, начинается саботаж. На приеме у начальства появляются делегаты от работников, которые пытаются убедить руководителя, что это не сработает, что это развалит бизнес, что это отвлекает от важных дел, что пора заканчивать заниматься ерундой, пока не поздно. Что в этой ситуации делать руководителю? Первое – сесть за стол переговоров, вооружиться ручкой и бумагой и записать все причины, почему новая идея должна развалить компанию. И тогда разговор на тему «10 причин, почему компания развалится из-за внедрения электронного документооборота» пойдет более конструктивно. Ходоки говорят: «Ваш электронный документооборот будет замедлять процессы, поскольку этой системой сложнее пользоваться, чем привычной бумажной». Руководитель парирует: «Опасаетесь, что снизится эффективность работы? Тогда давайте проведем необходимое обучение, обучим всех. Согласны? Хорошо. Идем дальше». Ходоки продолжают: «Будет путаница с документами». Руководитель: «То есть существует риск, что какие-то документы могут потеряться? Тогда заведем реестр электронных и бумажных документов и будем вести его в течение первых двух месяцев внедрения. Принято? Принято! Зафиксировали». И далее по пунктам. Каждый вопрос руководитель должен трансформировать в конкретный риск для компании и предложить решение, которое устроило бы все стороны, чтобы снять напряжение в коллективе и достичь консенсуса. В лучшем случае ходоки выходят из кабинета руководителя его сторонниками и проводниками перемен, поскольку чувствуют свою причастность к принятию управленческих решений и доверие со стороны руководства. Но даже если саботажников все же не удалось привлечь на свою сторону, они понимают, что перемены неизбежны. И это знак, что меняющаяся организация переходит на следующую стадию переживания изменений.

Как правильно руководителю вести себя на стадии апатии или принятия? Работники смирились, но адептами перемен не стали или, того хуже, без объявления войны руководителю перевели работу в режим «итальянской забастовки». Теперь любой сбой воспринимается в коллективе даже с радостью, поскольку становится доказательной базой позиции «мы же вам говорили, это не будет работать». Какой паттерн поведения руководителя будет эффективен в таком случае? Снова нужно садиться за стол переговоров. Разбираться с каждым проколом: что пошло не так, из-за чего допустил ошибку работник или произошел сбой программы? Хорошей практикой внедрения электронного документооборота будет написание дополнительных регламентов работы в программе для ситуаций, когда риск допустить ошибку наиболее высок.

Этап экспериментирования более приятен для руководителя, поскольку в организации появляются люди, которые чувствуют положительный эффект преобразований. Но в этом этапе для руководителя кроется и опасность – по мере освоения людьми новой технологии у них появляются новые идеи и они тратят свое время и прилагают усилия к тому, чтобы эти идеи реализовать. Не стоит опираться на энтузиазм 16 % агентов изменений, поскольку 84 % коллектива все еще за бортом перемен. Предложения и инициативы авангардной группы нужно обязательно фиксировать и поощрять, но энергию этих людей лучше направить на вовлечение оставшихся 84 % и их обучение. Пионеры инноваций должны стать наставниками для инертного большинства, чтобы в течение 3–4 месяцев всех отстающих сотрудников подтянуть и выйти на 100 %-ное использование программного продукта (если мы говорим про электронный документооборот). Таким образом, эффективный руководитель, во-первых, фиксирует новые предложения по улучшению, создавая банк идей развития. И во-вторых, организует наставнические сессии, чтобы коллектив смотрел на лидеров изменений не только как на «передовиков производства», но и как на наставников, готовых помочь в освоении новой технологии.

На пятом этапе, когда внедрение новшества завершено и апогей развития достигнут, у руководителя есть соблазн утереть нос своим работникам и сказать, как же они были неправы, когда говорили, что ничего не получится. Но нужно ли это делать? Скорее всего, нет: это может быть первая, но далеко не последняя инновация в компании, впереди новые проекты, поэтому в сознании людей необходимо закрепить позитивное согласие на изменения. Важно похвалить людей за то, что было тяжело, но они справились. Поощрить всех, кто не опустил руки, когда было сложно. Стоит отдельно отметить тех, кто был в первых рядах, и тех, кто пришел последним: недаром на железной дистанции триатлона Ironman последнего финишера чествуют ничуть не меньше, чем победителя. Руководство и коллектив вместе достигли намеченного результата. И это вдохновляет на новые свершения.

Стоит согласиться, что новое всегда довольно трудно принять, а сопротивление изменениям – это нормальное состояние любой группы людей как живого социального организма. Руководитель в новом коллективе должен понимать, что нужно быть терпеливым, настойчивым и открытым для общения, тогда новации и изменения будут восприниматься как постоянный процесс совершенствования, а компания будет постепенно принимать контуры саморазвивающейся организации.

БОНУС

БАНК ИДЕТ НА ОНБОРДАЖ

Несколько лет назад один из ведущих банков России запустил систему онбординга для микро– и малого бизнеса. На планшеты клиентских менеджеров было установлено приложение, которое в интерактивной форме знакомило потенциальных пользователей с продуктами и сервисами банка. Инициатива была призвана помочь предпринимателю лучше понять свой бизнес и в игровом формате с помощью мультимедийного контента позволяла разобраться, какие банковские инструменты ему подходят в той или иной ситуации. Кроме того, технологичный онбординг резко отличался от традиционных форм общения менеджера с клиентом, что выделяло банк на фоне конкурентов. Для сотрудников банка эта система должна была стать эффективным инструментом продаж. Но это произошло не сразу.

На старте внедрения новый формат работы встретил серьезное сопротивление коллектива. Началось все с игнорирования. Не все менеджеры поверили в идею. Получив дорогостоящие планшеты с уникальным программным продуктом, они брали их с собой на деловые встречи, но только ради того, чтобы планшет с модулем определения местоположения (через который можно контролировать перемещения человека) находился рядом. При общении же с клиентом многие планшет просто не использовали.

Надо понимать, что банк, о котором идет речь, – один из технологичных лидеров российского бизнеса и многие свои преобразования связывает с цифровизацией и большими данными. Система онбординга – не исключение. Руководство, используя встроенные инструменты мониторинга, замеряло множество показателей: сколько минут потрачено на просмотр мультимедийного ролика, сколько времени ушло на вопросы, что было клиенту непонятно, какие ситуации вызвали наибольший интерес. Видя, что многие данные не собираются, менеджеров обязывали в ходе общения с клиентами показывать интерактивную презентацию и проходить с клиентом опросник. На это менеджеры включили режим саботажа. Они запускали приложение уже после встречи, в машине рядом с офисом клиента – формально прогоняли демонстрацию и сами отвечали на вопросы, чтобы зажечь зеленые огоньки или галочки напротив своего имени в электронной системе контроля. Те же сотрудники, которые добросовестно пытались работать по-новому, стали жаловаться, что онбординг им не помогает, только отпугивает клиентов и замедляет обслуживание. Естественно, желаемого эффекта для финансовых показателей банка такой подход не приносил, напротив, рабочие процессы лишь усложнялись.

Руководители банка начали диалог с клиентскими менеджерами. Были проведены встречи с привлечением консультантов по коммуникациям и организационному развитию, состоялись тренинги, в рамках которых менеджеры осваивали нативные методы онбординга, изучали практические приемы, как ненарочито в процессе переговоров с клиентом включить планшет, гармонично встроить внутрь коммуникации демонстрацию видео, незаметно вовлечь в интерактивное взаимодействие с приложением на планшете, ненавязчиво задать вопросы и получить ответы и, наконец, как предложить продукт и убедить его купить. Тренинги позволили клиентским менеджерам приобрести эти специфические навыки, понять, как работает онбординг, и почувствовать свои силы.

В течение следующего полугодия продажи продуктов банка клиентам в сегменте малого бизнеса выросли примерно в два с половиной раза.

30 МИНУТ МЕДИТАЦИИ

Используя таблицу, пройдите со своей командой через принятие нового и опишите свои действия как руководителя, чтобы привести команду к принятию изменений без потерь.

! Помните – разные члены команды могут переживать разные стадии!

Трек 4. Взаимопонимание

Слово «коммуникация» происходит от латинского communicatio – сообщение и communicare – делать общим, передавать. Это процесс двустороннего обмена информацией, ведущий к взаимному пониманию. Если общего понимания не достигнуто, то коммуникация не состоялась. Уметь коммуницировать означает уметь находить общий язык, доносить свою позицию так, чтобы тебя поняли и приняли. Главное в коммуникациях – продуктивность общения. Взаимопонимание есть результат продуктивного общения. Достигается ли взаимопонимание между людьми? Удается ли одной стороне убедить другую? Насколько хорошо работает аргументация? Ответы на эти вопросы важно знать каждому руководителю применительно к своей команде.

Коммуникации – краеугольный камень взаимопонимания в команде. Когда коммуникационные механизмы перестают работать – это проблема как для команды, так и для руководителя. Руководитель пытается что-то объяснить работнику, а тот не понимает, не может (а часто и не пытается) вникнуть, и любые доводы и аргументы отскакивают от него, как об стенку горох. Почему так происходит? Нередко руководитель и работник говорят на разных языках в силу многих причин: разница в образовании, целеполагании, приоритетах… Но хороший руководитель, обладающий навыками эффективной коммуникации, будет сам подстраиваться под работника, не ожидая, что тот проявит такую инициативу. Для этого лидеру команды необходимо владеть базовыми компетенциями психолога и разбираться в психотипах людей.

В корпоративной среде используют различные психологические типологии. У британцев, например, популярна четырехсекторная поведенческая модель DISC, которая помогает исследовать стили поведения людей в окружающей среде и предпочтения в поведении в определенной ситуации. DISC разделяет людей на четыре психотипа, определяемые аббревиатурой, образованной из четырех английских слов:

○ Dominance (тип D) – господствующие;

○ Inducement (тип I) – влияющие;

○ Submission (тип S) – устойчивые;

○ Compliance (тип С) – соответствующие.

Это вполне понятная рабочая методология, которую многие компании используют для обучения внутренним коммуникациям, ведению переговоров, навыкам презентации и т. д.

Американские корпорации, такие как Citigroup, регулярно проводят тренинги по системе психологического тестирования MBTI (Myers – Briggs Type Indicator), основанной на типологии личности Майерс – Бриггс, которая, в свою очередь, опирается на типологию Юнга. Тест дает возможность определить, к какому из 16 психотипов принадлежит человек.

Руководители французских компаний нередко обращаются к факторной теории личности Раймонда Кеттелла. Шестнадцатифакторный личностный опросник Кеттелла (или 16 PF) давно стал одним из самых популярных в мире психологических тестов.

Существуют и другие типологии. Многие из них строятся вокруг теории темперамента по Гиппократу и Галену, а среди читателей этой книги найдутся как холерики и сангвиники, так и меланхолики и флегматики.

Для выстраивания эффективных коммуникаций в команде максимально простым и понятным для руководителя будет метод психологических доминант Неда Херрманна HBDI – Herrmann Brain Dominance Instrument. Американский исследователь творческого мышления и методов работы мозга создал систему для измерения и описания предпочтений в мышлении. Херрманн занимался обучением и мотивацией персонала в корпорации General Electric, где спроектировал свою «метафорическую модель мозга», которая подразделяет мозговые волны (или «электрическую активность мозга») на четыре категории, которые помещаются в четыре квадранта соответственно:

1. Квадрант A – логика, факты.

2. Квадрант B – организация, детали, структура.

3. Квадрант C – чувства и эмоции.

4. Квадрант D – риск, интуиция, воображение.

Херрманн более 20 лет исследовал коммуникации внутри рабочих команд, проводя сотни опросов в различных подразделениях компании, работая с разными психотипами, выявляя интересные закономерности. Массив данных, которые собрал этот ученый-управленец, позволил модели HBDI набрать серьезный научный вес и получить признание авторитетных психометрических центров, включая крупнейший в мире образовательный сервис тестирования Educational Testing Service.

Хотите знать, какой квадрант преобладает в вашем мозге? Тогда пройдите тест HBDI самостоятельно. Существуют различные вариации тестов, суть которых сводится к выбору респондентом ответа, наиболее соответствующего его ощущениям. Например, предлагается оценить следующее утверждение: «Я выполняю работу внимательно и детализированно». Если респондент согласен, что это черта ему присуща в полной мере, то выбирает соответствующий ответ. Затем все ответы суммируются и высчитывается итоговый показатель, который интегрируется в итоговую оценку А, B, C или D, соответствующую одному из четырех квадрантов. Таким образом респондент узнает свой психотип: аналитик, организатор, психолог или креатор (cм. табл.). Если провести тестирование Херрманна в масштабах компании или хотя бы в рабочей команде, то руководитель будет иметь представление о психотипах своих подчиненных и выстраивать коммуникационную стратегию с каждым работником.

Вернемся к примеру с внедрением электронного документооборота и попробуем разобраться, как руководителю убедить людей, используя знания об их психотипах. Начинать следует с анализа лексики и семантики, которая свойственна различным психотипам, то есть с того, как люди говорят.

Итак, психотип первый – аналитик. Для людей такого склада важны конкретные цели, задачи, показатели. В его лексиконе: цифры, экономия, цена, качество, статистика, деньги, доходы, затраты, время. И главное, чтобы все было максимально быстро и просто. Два любимых вопроса аналитиков: «Зачем?» и «Что мне за это будет?». Для нашего примера характер вопросов будет приблизительно такой: «Зачем компании внедрять электронный документооборот? Как внедрение электронного документооборота отразится на показателях компании?» Для аналитика результат всегда на первом месте, он хочет заниматься чем-то осмысленным. Работник такого психотипа хочет видеть прямую корреляцию между задачей, полученной от руководителя, и своей основной работой. И если руководитель не может связать задачу с KPI работника и конечным результатом для компании, то с большой долей вероятности взаимопонимания достичь не удастся.

Тест Херрманна

Отметьте те утверждения, которые характерны для вас!

Затем посчитайте, сколько ответов A, B, C, D вы выделили. Ваш доминантный психотип тот, где больше баллов!

Ключ к тесту: если у вас больше всего А, то вы, скорее всего, аналитики, если В – организаторы, если С – психологи, если D – креаторы.

Второй психотип – организатор. Его ключевые слова: правило, порядок, последовательность, системность, детализация, аккуратность, надежность, защищенность, уверенность. Он видит работу компании и свою работу через призму процессов. Вопросы, которые он задает, начинаются с «Как?» и «Что, если?». Например: «Как работает этот электронный документооборот? Что, если у нас не получится его внедрить? Что, если не хватит ресурсов?» и т. д. При общении с организатором может показаться, что он чего-то боится. Но это не так. Он просто старается выстроить систему, которая будет работать без сбоев. И если вести с ним диалог, используя его же смысловые и речевые паттерны, то организатор довольно легко воспримет задачу, понимая, что это дело есть часть большой системы, что данное решение подкреплено конкретным планом, что каждый следующий шаг обоснован и понятен.

Третий психотип – психолог. Для таких людей важны слова: люди, связи, отношения, внимание, благодарность, забота, комфорт, сервис, помощь. Психолог любит советовать и советоваться. Для него важен комфорт в работе и короткая дистанция в общении, чтобы с ним говорили простым человеческим языком, не на «вы», не формально, а доверительно и дружелюбно. Два любимых вопроса психолога: «Кто?» и «С кем?». Например: «Кто придумал идею внедрять электронный документооборот? С кем я буду его внедрять? С кем можно посоветоваться по этому вопросу?» Если психологу что-то не нравится, то он сразу ищет виноватого и тональность его вопросов меняется: «Кто этот проект вообще придумал? Да кто этот электронный документооборот будет использовать? Разве кто-то будет работать с электронными документами?» и т. д. У психолога всегда найдется виноватый.

Четвертый психотип – креатор. В лексиконе креатора на первых местах такие слова, как новизна, прогресс, отличие, индивидуальность, особенность, амбициозность, яркость, свобода, будущее, перспективы, преимущество, выгода. Вопросы, которые руководитель услышит от креаторов: «Что нового?» и «Чем отличается?». Когда руководитель заведет речь о внедрении электронного документооборота, креатор тут же спросит: «А что в этом нового? А чем эта система отличается от старой?» Креатору важно понимать, что новая система изменит компанию. Креатор любит передовое, любит сленг, любит вставлять в речь иностранные слова и выражения. Например, вместо фразы «получить обратную связь» будет говорить «получить фидбек»…

Памятка

Как определить психотип клиента по HBDI

Зная, какие вопросы свойственно задавать работникам того или иного психотипа, попробуем встать на место руководителя и убедить конкретного человека, что необходимо внедрять электронный документооборот.

Руководитель – аналитику: «Есть цифры, что у нас в компании документ согласуется в среднем около двух недель. Электронный документооборот позволит ускорить процесс, сократить его максимум до трех дней, потому что не нужно будет физически искать человека, чтобы поставить подпись. Тем более таких подписей может требоваться несколько. Эти люди могут подписывать документы, не только находясь на рабочем месте, но и со своего мобильного телефона или планшета, имея личный сертификат электронной цифровой подписи. Кроме того, мы не будем терять бумажные документы, не будем копить кипы документов в архиве – вся документация у нас приобретет цифровой вид. И это будет существенно экономить ресурсы компании, как финансовые, так и временные».

Руководитель – организатору: «Мы подходим к вопросу внедрения электронного документооборота системно. На начальном этапе важно разобраться, как создать документ, как его подписать и как им дальше пользоваться. Мы проведем обучение всех работников и обеспечим техническую поддержку всем пользователям, особенно на переходном этапе. Освоить систему электронного документооборота не составит труда. Для создания документа есть готовые шаблоны, поэтому составлять документы будет проще, чем ранее. Созданный документ рассылается на подпись одним нажатием клавиши сразу всем адресатам. Руководитель (или несколько руководителей) в течение нескольких часов подписывают документ, заходя в систему дистанционно. Вся документация хранится в электронном хранилище, где можно быстро найти любой документ и при необходимости распечатать. Система надежно защищена, и пользоваться ею могут только авторизованные пользователи с различными уровнями доступа. Эти нововведения позволят компании работать эффективней, более оперативно решать многие вопросы и существенно упростить работу с документами».

Руководитель – психологу: «Мы заботимся о наших работниках. Для людей важно, чтобы их уважали и ценили их время. Сейчас работникам приходится обивать пороги различных кабинетов, чтобы добиться подписи какого-то начальника. Иногда минуты ожидания в приемной складываются в часы, а постоянные звонки туда отвлекают от рабочих процессов, просьбы принять вне очереди или срочно подписать нередко выливаются в конфликты с коллегами. Это длится днями, иногда неделями и даже месяцами, прежде чем заветный набор согласований будет собран. Электронный документооборот позволяет избежать этого бюрократического квеста. При создании документа в системе назначается список лиц, которые должны его согласовать. Каждый из них моментально получает в электронный ящик документ на подпись. Система позволяет отслеживать статус документа, видеть, кто уже подписал, кто еще не подписал. Система посылает уведомления подписанту, если его подпись не появилась в течение установленного срока. Это комфортно, удобно. Это сохраняет людям нервы. Работникам не приходится задавать неудобные вопросы руководителям, напоминать, ловить в коридоре с просьбой подписать бумагу. За них это делает система».