Текст книги "Как привлечь гостей в ресторан"

• определение плана ДДС по закупкам сырья согласно условиям поставки;

• постоянный мониторинг цен на сырье, выбор блюд с оптимальной маржой для ресторана и привлекательной ценой для гостей, а также проведение специальных акций и предложений, призванных существенно увеличить продажи.

3. Команда ресторана: «за» и «против»

Осенью 2010 г. ресторанный бизнес в нашей стране «отметил» девять месяцев «кризисных явлений». Изменился ли за это время рынок труда в индустрии общественного питания? И да, и нет. В целом на рынке появляется ненамного меньше вакансий, чем год назад. Заведения, несмотря на кризис, продолжают открываться, почти все, кто хотели и заблаговременно озаботились оформлением документов, открыли летние площадки. Последние годы чиновники разрешительных инстанций свирепствовали на удивление меньше, оно и понятно: первые лица государства запретили «кошмарить бизнес». Большинство заведений успели сориентироваться в новых рыночных условиях и оптимизировали меню, сократили издержки, развернули маркетинговые кампании по привлечению гостей в ресторан. В кризисные годы для всех рестораторов еще более остро и явно встал вопрос кадров. Неудивительно, что в условиях ужесточившейся конкуренции многие специалисты HoReCa потеряли работу.

Заметки управляющего

…Уже в первый кризисный год большинство российских рестораторов существенно почистили ряды своих сотрудников и сбросили так называемый «управленческий балласт». Сразу под сокращение попали все «нелояльные сотрудники», которые и так находились под ударом. За ними последовали бухгалтеры, снабженцы (они же закупщики), кладовщики. Эти специалисты «пали жертвами» неутешительных результатов внутренних аудитов, которые поспешили провести рестораторы в стремлении сократить издержки. По результатам проверок вскрылись многочисленные злоупотребления, с виновными быстро прощались.

Следом за специалистами, имеющими отношение к хозяйственной деятельности, под сокращение попали творческие профессии. PR-менеджеры, специалисты по рекламе, промоутеры и штатные аниматоры также пополнили ряды безработных индустрии питания. Причина, казалось бы, лежит на поверхности: денег на рекламу и продвижение практически нет, к чему тогда все эти профильные специалисты? При этом стоит отметить, что многие игроки серьезно пострадали, урезав рекламные бюджеты или полностью отказавшись от них. В кризисный период чрезвычайно важен фактор времени. Некоторые рестораны, кафе и фастфуды так и не успели проинформировать аудиторию о своих нововведениях. Более активные конкуренты, не пренебрегавшие расходами на рекламу, оттянули на себя часть аудитории.

Как ни странно, серьезные изменения коснулись и рынка труда контактного персонала. В первые месяцы экономического кризиса многие официанты, метрдотели и администраторы активно покидали заведения в поисках лучшей доли. Рестораторы смотрели вслед уходящим без сожаления, для всех было очевидно, что вскоре рынок сам расставит все по местам. Ожидания оправдались с января по май 2009 г., когда количество объявлений о поиске работы администратора и метрдотеля увеличились в 2,5 раза по сравнению с тем же периодом в предшествующем году. Важно отметить, что такой высокий показатель не совсем объективно отражал рыночную картину. Реально такое количество управленцев не было уволено. Дело в том, что раньше эти специалисты находили работу по знакомству или покидали заведения, отправляясь к конкурентам по предварительному сговору. Теперь многим пришлось прибегнуть к помощи кадровых агентств и сайтов, посвященных поиску работы.

Производственный персонал: шефы, су-шефы, линейные повара, кухонные работники также подверглись условной «аттестации» со стороны менеджмента бизнеса. Некоторые шеф-повара недальновидно уволились из заведений, где им предложили изменить систему материального поощрения. Опытные и прозорливые шефы остались, понимая, что дальше будет хуже. Кстати, для Запада является абсолютно нормальной практикой, когда шеф разделяет финансовые трудности компании. Большинство шефов за рубежом получают процент от прибыли заведения, а фиксированная часть изначально не так высока. Со снижением прибыли ресторана снижается и доход шеф-повара. От негоже в большей степени зависит и выживание ресторана в кризис.

В Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах России отмечались случаи перехода именитых шефов в другие заведения. Вероятно, причиной послужили финансовые разногласия с собственниками. Возможно, кто-то был банально уволен, но об этом мы с вами вряд ли узнаем достоверно, поскольку обе стороны всегда заинтересованы скрыть истинные причины расставания.

Линейный производственный персонал, особенно в демократичных заведениях, на удивление быстро сориентировался в ситуации, осознав, что лучше не делать резких движений. Мне вспоминаются слова Игоря Бухарова, который, выбирая, куда ему податься после армии, послушался совета Романа Рожниковского: «Игорь, иди в общепит. Времена сейчас тяжелые, по крайней мере, всегда будешь сыт».

В предприятиях фастфуда с хорошо отлаженной системой обучения и адаптации новых сотрудников проблема кадров «благодаря» кризису практически исчерпалась. Желающих заработать сегодня, по данным официальной статистики, стало больше на 10–15 %.

Стоит отметить, что впервые за всю почти 20-летнюю историю современного российского ресторанного бизнеса баланс спроса и предложения на рынке труда наконец-то выровнялся. Сегодня есть спрос и нет недостатка в предложении. Правда, теперь устроиться и, главное, удержаться в хорошем месте становится все труднее. Это, наверное, и правильно, и хорошо. Рынок становится цивилизованным и профессиональным. Не решена лишь одна извечная проблема нашего бизнеса – где готовить специалистов в соответствии с повысившимися требованиями гостей и какие формы мотивации персонала применять в современном ресторане?…

3.1. Общий или раздельный «чай»? Материальные и нематериальные стимулы к работе

Пока люди не будут хотеть у вас работать – они работать не будут. Главной движущей силой того, почему персонал пришел к вам в заведение, в большинстве случаев являются материальные стимулы – заработная плата и чаевые (если мы говорим о персонале контактной зоны).

О том, как формируется ФОТ, мы сейчас говорить не будем, об этом в других главах, а о «честном» распределении чаевых – поговорим. После материального стимула (за который в ресторанном бизнесе отвечает гарантированный оклад), у многих работников отрасли стоит соответствие оплаты результатам труда, а также ее справедливость и тождественность вкладу в работу заведения. Под последним подразумеваются чаевые.

Официанты и бармены в абсолютном большинстве ратуют за индивидуальные чаевые. Управляющие более склонны к суммированию чаевых и процентному разделению между всеми работниками. С одной стороны, они правы, так как и администраторы, и персонал кухни, и технические работники – например мойщица посуды – все приложили силы к тому, чтобы гость поблагодарил понятным образом за сервис. С другой стороны, ничто так не демотивирует сильных официантов, как необходимость делиться чаевыми с теми, кто, по их мнению, более слаб.

Создайте ситуацию, при которой восприятие работником всех материальных выплат, включая «бонусные» (чаевые, проценты

с продаж, если предусмотрены – премии за общий объем реализации), осознается как справедливый, соотносимый с его личными достижениями, результат.

Следующим по распространенности мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник». Хвалить или не хвалить работников – решать только вам, но опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождая у сотрудника приятные ощущения и способствуя желанию их испытать вновь, заставляет большинство людей трудиться лучше.

Обеспечьте персоналу возможность карьерного роста, поощряйте к приобретению умений и профессиональных навыков. Создайте премиальный фонд, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавших у вас больше года. Если вы будете хотя бы частично (в пределах 30–50 %) покрывать издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.

Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека – назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т. д. В данном случае надбавка к заработной плате может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест – гораздо важнее внешняя атрибутика, например сам факт повышения и закрепление на новой должности.

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно трудиться под началом шеф-повара среднего уровня – от него уже нечего было почерпнуть. И даже несмотря на приличную заработную плату, люди увольнялись, так как учиться у этого шефа чему-то новому не было никакой возможности.

Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но подобный сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения (ты должен сегодня постараться продать столько-то стейков, потому что…).

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.

Соревнование как мотиватор может быть интересно для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания эффективность такого работника значительно снизится.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т. д.

Кроме тех, что изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в вуз, где-либо учатся, хотят подзаработать к лету и т. д.), все остальные сотрудники, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Предоставьте им такую возможность.

Например, введите правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас столько времени прослужили, значит, их работа по меньшей мере не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, их компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если вы будете игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, то зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.

Мы начали эту книгу с описания концепции «Я – ресторан» в целом, и теперь пришло время взглянуть на нее под иным углом – мотивации. Одна из основных потребностей человека – потребность в принадлежности, или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и ощущение им причастности к заведению.

Существует два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем мотивационной системе «Я – ресторан» должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля управляющего при первом же невыгодном для них решении. Второй вариант – развитие ощущения тождественности, причастности и испытываемой от этого гордости позволяет по меньшей мере добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.

Рассмотрим пример.

Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы – группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает спустя рукава, и так как деньги вы получите одинаковые, этот человек, почувствовав обиду, сказал об этом старшему. В результате возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало – потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.

Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.

Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет, сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.

Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, но даже если это и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды, несовместимо с понятием «команды».

Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим данных гостей, они останутся довольны нашим рестораном, а мы – полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью. Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности.

В этой связи необходимо учитывать следующее: чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе; чем чаще мы используем вид влияния «закон/так принято» и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».

Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в систему «Я – ресторан» окажется более эффективным. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия, как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.

Как внедрить мотивационную систему «Я – ресторан»?

• Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в том числе посредством внутреннего пиара, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.

• Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).

• Обязательно совместное проведение досуга, так что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.

• Хороших результатов также можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.

• Учитывать, что наиболее сильное влияние оказывает любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры – набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана. Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение – в том числе с гостями. Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой – символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т. д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла действиями.

Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор), – сформулировать для себя основные ценности организации.

По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.

Успех внедрения концепции «Я – ресторан» зиждется на постулате: как только человек удовлетворяет материальные нужды, на первый план выходят иные потребности – положение в коллективе, общность ценностей и интересов.

Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически ни при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно ими дополняться.

Мотивационная система «Я – ресторан» позволяет существенно сократить расходы на управление кадрами, снизить текучесть линейного персонала, увеличить отдачу работников и тем самым улучшить качество обслуживания гостей.

Из людей, для которых потребность принадлежности к социальной общности (в нашем случае, к ресторану) – не пустой звук, можно формировать некий командный центр. Назовем его «Совет» ресторана. Иными словами, это костяк рабочей группы; желательно, чтобы в него вошли и неформальные лидеры коллектива.

«Совет» можно и нужно всячески выделять, чтобы вступление в него было желаемым для всех работников заведения, а сам факт вступления являлся, по сути, премированием. Принимать в «Совет» имеет смысл на общем собрании, предварительно перечислив заслуги кандидата. Неплохо было бы четко озвучить зону ответственности каждого участника «Совета».

«Совет» следует наделить полномочиями (иначе он не будет восприниматься со всей серьезностью, а другое нам не подходит): например, распоряжаться премиальным фондом.

«Совет» как коллегиальный орган управления рестораном, куда непременно входит директор, главный бухгалтер, шеф-повар и др., может выносить благодарности, выговоры и производить взыскания со всех работников ресторана.

Конечно, вводя работника в «Совет» ресторана, следует принимать во внимание не только и не столько его лидерские качества, сколько компетенции. Для того чтобы их отслеживать и вовремя корректировать с помощью дополнительного обучения и пересмотра мотивационных схем, следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).

Ассессмент-центры, или центры оценки, обеспечивают более качественный и эффективный анализ работы персонала, чем стандартные методы аттестации. Главная причина, по которой они более предпочтительны, – многоплановость.

Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры включают в себя несколько процедур (практические задания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки требует большой подготовительной работы, но трудозатраты окупаются сторицей.

Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента:

1. Концентрация на поведении.

2. Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы. (Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания.

Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе).

3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.

4. Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки зрения компетенции, необходимой для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемой на конкретном месте в организации.

5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

6. В целях более объективного оценивания желательным является привлечение в качестве наблюдателей руководителей высшего звена.