Текст книги "Как привлечь гостей в ресторан"

1.2. Ресторан – ваш стиль жизни, «ресторатор» – ваш диагноз

Ресторанный бизнес, безусловно, – весьма статусный вид экономической деятельности в современной России. Ресторанное ремесло сегодня стало прерогативой нового буржуазного сословия отечественных предпринимателей, увлекаемых идеей открыть собственное заведение гостеприимства. Известные актеры, режиссеры, продюсеры, поп-дивы, художники и архитекторы, писатели и телеведущие в буквальном смысле «заразились» повальной модой на открытие ресторанов. Доказательством тому могут служить сотни и тысячи заголовков печатных изданий, информирующих нас о том, что очередной «непрофильный инвестор» открыл очередное заведение.

В среде профессиональных рестораторов шутят, что ресторанным бизнесом в России «правит» гламур. Как ни странно, этот тезис отражает содержание мотивации большинства начинающих рестораторов. Многие предприниматели, состоявшись в других сферах экономической деятельности, в качестве «пробы пера» открывают первое заведение гостеприимства. Некоторые начинающие рестораторы движимы идеей собственной творческой реализации, другие смотрят на новую сферу инвестирования как на диверсификацию бизнеса. И в том, и в другом случае предприниматели имеют четкую внутреннюю мотивацию, ориентированную либо на процесс, либо на результат.

Любого ресторатора можно отнести к одной из трех групп предпринимателей, классифицированных по форме внутренней мотивации, присутствующей при создании ресторана:

• «любители», стремящиеся к творческой самореализации, или «захваченные»;

• профессиональные стратегически непрофильные инвесторы;

• «профи».

Первая категория рестораторов попадает в этот бизнес случайно. Как правило, это представители творческих профессий или люди гуманитарного склада ума. Именно этой частью представителей ресторанного сообщества и движет пресловутый «гламур». Очень часто «любители» терпят фиаско через полгода-год после начала карьеры ресторатора.

Вторая категория рестораторов – люди, пришедшие в индустрию гостеприимства из других видов бизнеса и рассматривающие общепит как новую сферу приложения своих инвестиционных финансовых инструментов. Такие рестораторы, как правило, привлекают профессиональную команду консультантов-экспертов для открытия ресторана. Непрофильного инвестора интересует главный показатель успешности нового бизнеса – финансовый результат, т. е. операционная прибыль. Как правило, непрофильные инвесторы вкладывают средства в создание сетей фастфуда, предприятия корпоративного или социального питания, демократичные концепции ресторанов. Достаточно часто такого рода инвесторы оказываются весьма успешными в ресторанном бизнесе.

Третья категория рестораторов – именуемые здесь «профи», пришли в ресторанный бизнес неслучайно. Большинство из них – люди, вышедшие из официантов, барменов, поваров или работников торговли. Именно об этой категории рестораторов и пойдет речь в данном разделе.

Известный ресторатор Игорь Бухаров как-то сказал: «Если хочешь, чтобы твой ресторан был успешным, ты должен жить в нем или отдать заведение в надежные профессиональные руки управленцев». Президент ФРиО России, ресторатор с почти 30-летним стажем, безусловно, знает, о чем говорит.

Как понять слова «жить в ресторане» или как можно сделать ресторанный бизнес своим стилем жизни?

Это когда каждый процесс в вашем заведении – будь то выбор продуктов, поставщиков, составление меню, мотивация персонала, санитария и гигиена, закупки, реклама и пиар, маркетинговая политика – не может остаться без вашего непрерывного и пристального внимания.

В ресторанном бизнесе не бывает мелочей, и ресторанный бизнес, как никакой другой, не прощает даже незначительных, мелких ошибок. «Жить в ресторане» – означает быть в курсе абсолютно всех нюансов и полутонов бизнеса, ежеминутно «держать руку на пульсе», контролировать все процессы, грамотно и взвешенно управлять ими. Хороший ресторатор всегда знает большинство своих гостей в лицо и, по сути, негласно исполняет роль гостевого менеджера ресторана. Ресторатор-«профи» лично общается с посетителями заведения, которое последние часто ассоциируют с именем владельца, приходя «на ресторатора».

Концепция «Я – ресторан» предполагает полное отождествление собственника со своим бизнесом, его концепцией, укладом, традициями гостеприимства. Ресторатор также отождествляет себя с ментальностью и образом жизни, даже мышлением своих гостей. Он не может не разбираться в продуктах и винах, не может не владеть инструментами финансового управления бизнесом, не может не понимать в технологическом оборудовании, посуде, текстиле, инвентаре. Ресторатор-«профи» не может не посещать заведения коллег и конкурентов, отраслевые выставки, семинары и конференции. Не может жить без своей работы и своих заведений.

Только наличие подобной глубины профессиональной самоидентификации может служить главной внутренней мотивацией ресторатора к саморазвитию и профессиональному росту. Концепция «Я – ресторан» гласит: «Ресторан – ваш стиль жизни, „ресторатор“ – ваш диагноз». Уверены, что многие наши читатели согласятся с этим.

1.3. Творчество в нашей профессии

Во вступительной части этой главы мы уже приводили доводы в пользу того, что «профессиональное гостеприимство» или работа в HoReCA – творческий род деятельности. Приводя в качестве примера описание мотивации креативного шеф-повара, мы доказали, что творческий процесс может не только стать мотивирующим началом в работе, но и явиться дисциплинирующим фактором.

Творческий подход имеет место почти во всех сферах жизни ресторана, начиная с разработки концепции заведения и создания дизайн-проекта интерьеров и заканчивая внедрением инновационных процессов управления бизнесом и системы мотивации персонала. Креатив требуется при позиционировании ресторана на рынке, создании «легенды» заведения, разработке стратегии его продвижения, реализации пиар-кампании.

Очевидно, что большинство шеф-поваров – люди креативные. Молодые и амбициозные повара также пытаются перенимать у своих старших наставников оригинальный подход к работе. Многие арт-директоры, специалисты по связям с общественностью и эвент-менеджеры ресторанов являются нестандартно мыслящими людьми. Творческий подход в решении повседневных задач – неотъемлемая часть их профессии. Но как же применять подобный подход к работе линейного контактного персонала? Как мотивировать официантов и администраторов к командной и творческой работе? Концепция «Я – ресторан» дает ответ и на эти вопросы.

Вопрос мотивации персонала будет рассмотрен более подробно в третьей главе. Здесь же мы остановимся на некоторых ключевых

принципах формирования самоидентификации официантов в профессии и на стимулировании творческих процессов в коллективе линейного персонала.

Мотивация персонала, с нашей точки зрения, зиждется на следующей логической системе рассуждений, которую каждый сотрудник должен был бы выстраивать в голове.

Рассмотрим пример подобных рассуждений.

«Почему я должен работать хорошо? Почему я должен поддерживать высокие стандарты обслуживания гостя? Потому что я люблю это заведение, потому что я горжусь тем, что работаю в этом ресторане, потому что я знаю свое заведение и все процессы в нем от начала до конца. Я уверен, что наш шеф-повар, наша команда поваров и наше меню – одни из лучших в городе. Я знаю, что все мы здесь – команда. Репутация нашего бизнеса зависит от каждого из нас, а от репутации заведения зависит его успех и наш заработок. Я работаю здесь, потому что менеджер ресторана при приеме на работу сумел доказать мне, что это лучшее заведение. Я пробовал все блюда меню, я участвовал в процессе их приготовления. Я помню, как наш шеф-повар рассказывал и показывал нам, какие ингредиенты он использует и как они влияют на вкус, аромат, цвет продуктов. Я был причастен к этому кулинарному таинству, и я могу объяснить своим гостям, почему стоит выбрать ту или иную позицию „а-ля карт“.

Я работаю в этом ресторане, потому что мне здесь хорошо. Потому что знаю: здесь меня ждет карьерный рост, новые ощущения, знания, продвижение в профессии. Я знаю, что мне доброжелательно помогут исправить ошибки в работе и не оставят без внимания и поощрения мои достижения. Я работаю официантом, потому что это моя профессия. Потому что работать официантом в нашем ресторане – не только выгодно, но и интересно. Все мы здесь создаем настроение посетителям. И мы – не просто обслуживающий персонал, мы – высокопрофессиональные консультанты, советующие гостям, как потратить свои деньги и получить максимум удовлетворения от визита в ресторан. Официант – это гостеприимная профессия. Я работаю здесь, потому что я гостеприимный человек».

Читатель согласится, что если хотя бы половина аргументов иногда проносится в сознании нашего «гостеприимного сотрудника», когда он задается вопросом: «Почему я работаю официантом и почему я работаю именно здесь?», то дело уже сдвинулось с мертвой точки. Некоторые профессионалы, читая эту «исповедь» официанта, наверняка скептически улыбнулись и покачали головами. Мы бы не преминули разделить скептическое отношение наших коллег, если бы не становились свидетелями таких рассуждений официантов во время проведения пятиминуток в некоторых весьма успешных столичных ресторанах.

Взаимодействие с коллективом согласно концепции «Я – ресторан» основывается на 10 принципах работы команды контактного персонала. Рассмотрим их подробнее.

Принцип открытости представлен в различных проявлениях. Кто-то из вас, возможно, посчитает нужным установить веб-камеры на кухне ресторана и демонстрировать гостям в режиме онлайн процесс приготовления блюд. Вложения в реализацию такого подхода к «открытости» будут незначительные, а эффект не замедлит сказаться. Разумеется, повара должны быть в высшей степени подготовлены к такой пиар-акции.

Принцип открытости в работе с командой формулируем так: «Мы открыты к гостям. Мы открыты друг к другу. Мы открыты к самим себе». Это означает, что гости – это наши друзья, и они должны получать такое же внимание, которое мы оказываем собственным гостям, принимая их у себя дома. Открытость друг к другу буквально означает следующее: мы (члены команды ресторана) никогда не держим зла друг на друга. Официанты знают, что если руководство заведения заметит ревность, зависть, злонамеренность поступков одного или нескольких сотрудников, то уволят всех, не разбираясь, кто прав, кто виноват. Открытость строится на уважении друг друга. Это подразумевает равенство условий и возможностей для всех. Принцип открытости предполагает, что официанты уважают своих коллег и людей, которые занимают высшие руководящие посты в команде. Они понимают, что руководство «заработало» высокое положение своим опытом, знаниями и профессионализмом. Принцип «открытости к себе», означает, что сотрудники готовы учиться, развиваться и преодолевать свои внутренние проблемы. Этот принцип приучает людей не держать проблемы внутри себя и обеспечивается «правилами фидбэка» (о них ниже).

Принцип личной заинтересованности реализуется через внедрение программы «погружения» новых сотрудников в профессию. Мы бы рекомендовали проводить еженедельные практические семинары для официантов и метрдотелей на кухне с дегустациями и занятиями под руководством шеф-повара. В случае внедрения собственных рамок квалификаций для всех сотрудников ресторана и обеспечения подчиненных литературой и видеоматериалами для самостоятельной работы дома это также повысит интерес молодых специалистов к профессии. В ресторане в зоне отдыха сотрудников всегда должны лежать все профильные отраслевые журналы. Данное «удовольствие» обойдется вам всего в одну тысячу рублей в месяц – согласитесь, это не так дорого. Мы также рекомендовали бы составлять свой дайджест новостей индустрии гостеприимства, которые можно почерпнуть в отраслевых электронных СМИ. Такие дайджесты можно распечатывать в формате А4, брошюровать и раздавать сотрудникам.

Имеет смысл ежемесячно отправлять сотрудников в заведения конкурентов, обеспечивая их «командировочными» для заказа недорогого ужина или обеда. После такой разведывательной «командировки» работники должны составить подробные отчеты о «внедрении» и поделиться «шпионской информацией» с коллегами.

Рекомендуется также организовывать посещение сотрудниками каждой профильной выставки HoReCa в вашем городе.

Элементы творческого подхода в общении могут и должны стирать грань между начальником и подчиненными. Пусть субординация присутствует только во время рабочего процесса. В неформальном общении все равны.

В последующих главах мы подробно рассмотрим формирование программ «психологического и профессионального присвоения» каждым сотрудником профессий «официант», «метрдотель», «хостесс», «администратор», «повар» и т. д. Только обладая внутренней заинтересованностью делать работу качественно, ваш работник станет настоящим членом команды и ее лояльным игроком. Главный способ создания личной заинтересованности – помощь сотруднику в формировании профессиональной самоидентификации.

Принцип хорошего настроения формулируется так: «На работе не бывает плохого настроения. В этих стенах настроение всегда хорошее». К сожалению, наша жизнь не слишком часто дает поводы для оптимизма, особенно в непростые кризисные времена. Упадническое настроение – «заразная болезнь» многих ресторанных коллективов. Оно должно «лечиться» очень быстро. Пусть станет законом для каждого участника коллектива без исключения: плохое настроение придется оставить дома. Объясните, что нельзя проявлять эгоизм и приходить на работу не в форме. Важно дать понять коллективу: плохое настроение и реальная личная проблема – это не одно и то же. Если у человека что-то случилось, ему обязательно нужно помочь.

Принцип профессионализма звучит так: «Мы не умеем плохо работать». Только профессионал либо делает свое дело исключительно хорошо, либо не делает вовсе. Данный принцип может иметь логическое продолжение: «Мы делаем свое дело хорошо, потому что за плохую работу не платят денег». Профессионализм в заведении гостеприимства должен быть возведен в культ. Пусть фраза «это непрофессионально» станет самой серьезной формой осуждения проступка или поведения.

Принцип наставничества достойно описан древнегреческим философом Сократом: «Я знаю, что ничего не знаю, но другие не знают и этого…» Если сотрудник на собеседовании заявляет что знает все о профессии бармена, его не стоит принимать на работу. Скорее всего, с таким сотрудником в будущем у вас возникнут проблемы. Наставник – это звание не старшего по должности или возрасту, а более компетентного специалиста. Каждый сотрудник в случае необходимости должен оказать помощь коллеге или подсказать, что тому следует сделать. При поступлении на работу, подписывая трудовой договор, новый сотрудник подписывает и соглашение о компетенциях, по сути, беря на себя ответственность за результат – обеспечение качества работы согласно требованиям стандартов вашего бизнеса. Для достижения этого результата у него есть время (период испытательного срока) и люди (все члены команды), к которым можно обращаться неограниченное количество раз и по любому поводу. Принцип наставничества должен быть прописан в стандартах работы вашего заведения.

Принцип непрерывного движения гласит: «В нашем заведении работают все без исключения». Выходя в смену, каждый человек должен работать в режиме «нон-стоп». Если у официанта нет заказов, он должен выполнять другую работу в зале или в зоне работы официанта. Любая праздность неприемлема. Заведение платит сотрудникам деньги за их работу. Принцип непрерывного движения – это принцип равенства и справедливости: «Работаем вместе – зарабатываем вместе».

Принцип справедливости реализуется в нескольких аспектах, и прежде всего – в равных условиях труда. Современные подходы к управлению рестораном гласят, что «уровень дохода (оклад, сдельная оплата, проценты, чаевые) каждого члена команды не должен быть предметом тайны» (возможно, стоит включить в список исключений должности управляющего, шеф-повара и линейных поваров). Почему? Во-первых, сотрудники, несмотря на любые запреты, все равно поделятся друг с другом размером оплаты своего труда. Во-вторых, более высокий оклад, процент с прибыли или премия – это мотивирующий фактор для новичков. Мы уверены, что данный подход вызовет у некоторых читателей множество контраргументов, но жизнь демонстрирует высокую результативность такого подхода. Также стоит добавить, что деньги должны выплачиваться четко и в срок. Более демотивирующего фактора, чем чувство разочарования от несоблюдения графика выплаты оклада, сложно представить. Мы советуем увольнять сотрудников, если вы не можете платить им зарплату вовремя, но ни при каких обстоятельствах не задерживать выплаты слишком долго.

Кроме справедливых и прозрачных условий труда, понятных способов продвижения по карьерной лестнице, существует не менее важный поведенческий инструмент, регулирующий правила справедливости в коллективе, – «правила фидбэка».

Фидбэк[1]1
  Feedback (англ.) – обратная связь.


[Закрыть] – это уникальная психологическая техника снятия напряженности и стресса в коллективе, преодоления межличностного недопонимания. Фидбэк способствует немедленному разрешению конфликтных ситуаций, сближает позиции конфликтующих сторон. Как правило, фидбэк проводится ежедневно по окончании рабочей смены. По сути, данная техника – процесс обмена мнениями сотрудников друг о друге и обо всем происходящем вокруг них. Это возможность сказать о чем-то наболевшем в режиме монолога, без пререканий и оскорблений. Нарушение правил фидбэка серьезно карается штрафом или даже увольнением. Во время фидбэка сотрудник может высказаться один раз по волнующей его тематике. Не допускаются перебивание говорящего и комментарии слушающих. Говорящий сотрудник заканчивает короткое сообщение в полной тишине, далее высказывается следующий. Принцип «работы» фидбэка упрощенно можно сформулировать так: «Я вам высказываю, то, что думаю. Прислушиваться или нет – дело ваше. Делать выводы для себя или не делать – решайте сами. Но сам факт того, что я об этом говорю, а не умалчиваю, никогда не спровоцирует разговоров за моей спиной, сплетен, недосказанности, нареканий, пересудов».

У фидбэка есть три простых правила.

1. Никогда не перебивать и не комментировать говорящего.

2. Никогда во время своего фидбэка не отвечать на комментарии тех, кто упомянул в своем фидбэке тебя.

3. Никогда не использовать грубых выражений, брани и не допускать оскорбительных реплик в адрес участников фидбэка.

Только фидбэк, по нашему убеждению, позволяет на деле реализовать принцип справедливости в коллективе. Руководителю нет нужды отчитывать или поправлять сотрудников. За него это сделают члены команды.

Фидбэк во многом противоречит сложившейся управленческой практике, рекомендующей руководителю «разбираться» с каждый сотрудником наедине. Но наш личный опыт доказывает, что именно такой способ снятия напряжения в коллективе работает лучше всего.

Принцип честности заключается в том, что в команде нет места нечестным людям. Любая форма злоупотребления, включая «откат» или так называемые «бонусы» от поставщиков – это повод «приговорить» провинившегося к «высшей мере наказания» – увольнению и забвению.

Принцип терпимости, как бы наивно и банально ни звучала формулировка, реализуется в тренингах, которые проводит управляющий рестораном или приглашенный тренер. Терпимость – это уважение и сила духа. Терпимость к капризным и недовольным гостям, к плохому настроению товарища. Нетерпимость и несдержанность – проявление слабости. Вся индустрия сервиса построена на принципе терпимости. Если человек нетерпим и работает в индустрии гостеприимства – он либо обрастет комплексами, либо рано или поздно «взорвется». Команда должна понимать, что с гостями нужно действовать по принципу лечащих врачей: настоящий врач никогда не кричит на своего пациента.

Принцип гостеприимства – это главный принцип концепции «Я – ресторан». Гостеприимство должно быть в крови. Человек, обладающий данным качеством, всегда приветлив, открыт и доброжелателен. Угрюмые флегматичные люди практически никогда не оказываются гостеприимными. Имеет смысл оговориться – научить негостеприимного человека гостеприимному поведению сложно. Чувство гостеприимства прививается очень тяжело. Нужно стараться искать открытых и позитивных людей. Если им будет хорошо в вашей команде, гостеприимство в вашем заведении – дело почти решенное.