Текст книги "Дизайн Agile-организаций. Системный подход к построению адаптивных компаний. Российский опыт"

Стратегический фокус

В одном российском банке тлел перманентный конфликт между продуктовым подразделением и продажами. Типичная ситуация была такой: продажники подключают крупного B2B-клиента на зарплатный проект и идут к Владельцу Продукта с требованием кастомизировать его под клиента. Владелец Продукта от этого не в восторге, потому что у него другие цели.

Менеджмент видел несколько вариантов разрешения конфликта:

• обязать продажников согласовывать решения с Владельцем Продукта;

• передать полномочия Владельца Продукта кому-нибудь из отдела продаж;

• объединить продажи и продукт в подразделение с общими целями.

Правильный ответ зависит от стратегического фокуса компании. Он помогает выбрать между компромиссными вариантами организационного дизайна. Непонимание стратегического фокуса ведет к конфликтам между подразделениями и тормозит развитие компании.

Есть три стратегических фокуса[9]9
  Концепция трех стратегических фокусов появилась в книге The Discipline of Market Leader.


[Закрыть]: продуктоцентричный, клиентоцентричный и операционно-центричный.

Продуктоцентричный подход

Продуктоцентричные компании помещают продукт в центр и стараются продать его как можно большему количеству покупателей на рынке. Организация стремится создать лучший продукт и конкурирует в скорости вывода новых фич и инновациях, чтобы нарастить долю рынка.

Продуктоцентричные компании не занимаются глубокой кастомизацией продуктов под клиентов – это отвлекает от создания прорывных инноваций. Они фокусируются на разработке лучшего продукта и продают его всем своим клиентам в неизменном виде.

Примеры классической продуктовой компании: Apple, Microsoft, Intel, Procter & Gamble. У них большое количество линий и категорий товаров, много R&D-лабораторий, а также глубокое понимание потребителей.

Ключевые организационные способности:

• быстрый вывод функциональности на рынок;

• создание инноваций;

• глубокая экспертиза в R&D.

Главные бизнес-показатели: увеличение доли рынка, прибыльность и доходность продукта.

Клиентоцентричный подход

Организации с клиентоцентричным фокусом помещают в центр клиента и выстраивают с ним долгосрочные отношения, чтобы добиваться высокой удовлетворенности и лояльности. У них часто не самые лучшие продукты на рынке, но они готовы кастомизировать их под нужды клиента, предлагать персональный сервис, обучение и консалтинг.

Ценообразование меняется и может быть привязано к клиентской ценности. Например, консалтинговые компании и бизнес-школы традиционно продавали программы по фиксированной стоимости. В клиентоцентричной модели стоимость может формироваться, например, как процент от сэкономленных средств или доход от улучшений, так называемый profit sharing.

Продуктовая компания стремится продать свой продукт, а клиентоцентричная может рекомендовать продукт конкурента, потому что он лучше. Поэтому нередки партнерские отношения с другими организациями, позволяющие создавать лучшее пакетное предложение.

Организационная структура, скорее всего, будет отталкиваться от клиентских сегментов. Некоторые компании даже выделяет целые подразделения под ключевых клиентов. Например, в EPAM можно было найти юниты под немецкий Deutsche Bank и швейцарский UBS.

Ключевые организационные способности:

• построение долгосрочных отношений с клиентами;

• кастомизация продуктов по желанию клиента;

• перекрестные продажи и пакетные предложения.

Главные бизнес-показатели: повышение удовлетворенности и удержание клиентов.

Операционно-центричный подход

Организации с операционно-центричным фокусом основное внимание уделяют эффективности затрат и надежности. В центре их внимания – постоянное совершенствование и ориентированность на качество. Гибкость помогает реагировать на резкое изменение спроса.

Компания, которая здесь сразу приходит на ум, – Toyota. Ее автомобили не самые быстрые и шикарные, зато недорогие и качественные.

Ключевые организационные способности:

• операционное совершенство и эффективность процессов;

• предсказуемость;

• стандартизация продуктов и сервисов.

Главные бизнес-показатели: низкозатратное производство и стоимость за транзакцию.

Пересечение стратегических фокусов

Между фокусами, особенно продукто– и клиентоцентричным, есть пересечения. Например, клиентоцентричной компании тоже важна доходность.

Главный стратегический фокус помогает принимать решения в конфликтных ситуациях. Например, в истории из начала главы менеджмент решил, что банк строит не продукто-, а клиентоцентричную организацию. К тому же его портфель на 65 % состоял из крупных B2B-клиентов на зарплатном проекте. Полномочия Владельца Продукта в итоге передали сотруднику из отдела продаж.

Основные идеи

• Стратегический фокус помогает выбирать между компромиссными вариантами организационного дизайна.

• Есть три возможных стратегических фокуса: продуктоцентричный, клиентоцентричный и операционно-центричный.

• Компании могут иметь признаки нескольких фокусов, но должны выделить главный или приоритизировать их между собой, чтобы принимать решения в конфликтных ситуациях.

Как выглядит Agile-организация

Большинство организаций структурируются, отталкиваясь от функциональной и дивизиональной формы. Еще возможен вариант матричной структуры, которая представляет собой наложение проектного управления на функции. Обычно компании начинают с простой неформальной структуры, по мере расширения переходят к функциональной или матричной, а затем – к дивизиональной. Полезно понять каждую из этих организационных моделей, их плюсы и минусы, прежде чем мы перейдем к обзору структур Agile-организации.

Функциональная структура

Специалисты группируются по профессиональным знаниям: RnD, коммерческий блок, маркетинг, продажи, закупки, риски и т. д. (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Типичная функциональная организация

В традиционной компании между функциональными подразделениями существуют сильные операционные зависимости на уровне задач. В производственной компании они последовательные. Незавершенный продукт перемещается из одного подразделения в другое, при этом каждое из них добавляет к продукту что-то свое (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Последовательные зависимости в традиционной производственной компании

В случае комплексного инновационного продукта зависимости между подразделениями непредсказуемые и взаимные. Например, RnD: продажам и маркетингу приходится тесно взаимодействовать и по причине взаимных зависимостей (см. раздел «Группируйте взаимные зависимости» главы 3) (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Взаимные зависимости в продуктовой разработке

Основное преимущество функциональной организации – она здорово развивает специализированные навыки. Вдобавок у сотрудников понятные перспективы карьерного роста. Кроме того, когда люди со схожими профессиональными интересами и ценностями объединяются, это облегчает взаимодействие и формирует сильную идентичность.

Есть и недостатки. Подразделения становятся или центрами затрат, как RnD, или центрами доходов, как продажи, при этом успешность подразделений не привязана к прибыли компании. Возникает противоречие между помощью подразделениям, достижением своих целей и целей организации.

Сильная идентичность на уровне функций приводит к тому, что одно подразделение пренебрегает мнением других. Типичная история, когда продажи считают, что R&D не понимает потребности клиента и делает не то, а R&D обвиняет продажи в оторванности от технологий и завышенных ожиданиях. Войны между продажами и маркетингом – тоже классика жанра. Помню, в белорусской телекоммуникационной компании руководитель продуктовой разработки ругался, что корпоративные продажи ради выполнения KPI приводили нецелевых клиентов, которые отваливались через некоторое время. Другими словами, функциональная организация часто порождает локальные оптимизации (см. раздел «Системное мышление» главы 2).

Функциональная организация создает функциональные «колодцы», затрудняющие координацию. Высок риск столкнуться с низкой скоростью разработки и волокитой. В казахском банке Владелец Продукта жаловался на согласования с юристами и службой безопасности, которые длились несколько недель. Но не думайте, что эти службы намеренно задерживали ответ – они «эффективно и продуктивно» выполняли более приоритетные задачи. Функциональная организация медленная, потому что функции эффективны по отдельности, и при обращении к другому подразделению каждый раз приходится вставать в конец очереди (см. раздел «Потоковое мышление» главы 2).

В каком случае функциональную структуру можно рекомендовать в качестве основного или первичного деления:

• когда развитие и поддержка глубокой специализации первичны и вы готовы жертвовать скоростью и адаптивностью. Например, так структурированы исследовательские институты и фармацевтика;

• между функциями существуют предсказуемые последовательные зависимости, а производительность важнее адаптивности и скорости обучения.

Дивизиональная структура

Подразделения создают вокруг продуктовых семейств, сегментов клиентов или регионов (рис. 1.13). Дивизионы становятся автономными подразделениями и центрами доходов.

Рис. 1.13. Классическая дивизиональная структура

Передача ресурсов и ключевых продуктовых решений в дивизионы означает, что топ-менеджмент может фокусироваться на стратегии компании, управлении продуктовым портфелем, бюджетировании и стратегическом целеполагании.

Все функции – RnD, продажи, маркетинг – находятся внутри дивизионов, что сокращает издержки на координацию.

Мультидивизиональная структура с автономными подразделениями снижает издержки на координацию, потому что они функционируют как слабо связанные подсистемы.

Санчез и Махони[10]10
  https://www.jstor.org/stable/40397372.


[Закрыть]

Скорость принятия решений ускоряется благодаря децентрализации, как и способность адаптироваться к изменениям на рынке. Конфликты целей встречаются реже, потому что руководителям дивизионов легче выровняться по стратегическим целям компании[11]11
  https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=2452834.


[Закрыть].

Устранение или добавление дивизионов проходит относительно безболезненно благодаря их слабой связанности между собой. Компания диверсифицирует риски – экономические проблемы одного подразделения не затрагивают другие.

Как и в случае с функциональной структурой, достоинства могут быть одновременно недостатками. Дивизиональная структура потенциально приводит к излишнему дублированию функций, ведь каждому дивизиону внутри необходим полный набор функций. Продуктовые семейства могут конкурировать в борьбе за общий пул клиентов. Еще один вызов – как создавать пакетные решения и выстраивать кросс-продажи?

Матричная структура

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектного управления на постоянную линейно-функциональную структуру. Образуется двойная структура (матрица) и решетчатая организация, которая построена на принципе двойного подчинения. У каждого участника проекта – два руководителя: менеджер проекта и линейный функциональный менеджер. Переход к матричным структурам может охватывать не всю организацию, а часть, например RnD (рис. 1.14).

С помощью матричной структуры организация пытается нивелировать негативные эффекты классической функциональной структуры: зависимости между подразделениями, большие очереди, локальную

Рис. 1.14. Типичная матричная структура в RnD

идентификацию функций. Частично это удается. Кросс-функциональное взаимодействие улучшается. Тем не менее некоторые старые проблемы остаются и возникают новые.

• Конфликты между целями, руководителями функций и проектов.

• Фокус – на достижение краткосрочных целей в ущерб долгосрочным (завершить проект в срок даже в ущерб качеству).

• Функциональная структура продолжает конфликтовать с кросс-функциональной природой команд, где нагрузка распределяется неравномерно. Как вариант, сотрудники частично выделяются на проект (20 %, 50 %), что вызывает потери и кросс-проектные очереди задач на сотрудниках.

• Нет ответственного за стратегию и успешность всего продукта. Например, у большого ритейлера в рамках продукта «мебель и товары для дома» было запущено 50+ проектов. Каждый проектный менеджер отвечал лишь за свой проект, который составлял малую часть продукта.

• Накладные расходы на поддержание проектной парадигмы (PMO и появление дополнительных координационных ролей). В проектной парадигме серьезные продуктовые доработки становятся проектами, что тянет за собой ряд бюрократических действий: создание устава каждого проекта, выделение бюджета, ресурсов.

Прототип Agile-организации

Agile-организация комбинирует сильные стороны функциональной и дивизиональной структур. Гибкость и скорость достигается через формирование полуавтономных продуктовых групп, которые образованы вокруг семейств продуктов. Семейства продуктов – это группа схожих между собой продуктов, имеющих много общего: мебель, товары для дома, кредитование и т. д. (рис. 1.15).

Рис. 1.15. Прототип гибкой организации

Каждую продуктовую группу возглавляет Владелец Продукта, которому передаются власть, ответственность и все необходимые ресурсы для развития продуктового семейства.

Кроме того, Agile-организация стремится получить преимущества экономии на масштабе, поэтому в центре – общие сервисы. Там находятся стратегический менеджмент и общие платформы, которые предоставляют сервис всем продуктовым группам, закрывая базовые задачи, не имеющие продуктовой специфики (см. раздел «От ложных платформ к настоящим» главы 4).

Примеры общих сервисов: HR, закупки, финансы, бренд-маркетинг, общая инфраструктура. Конкретный список зависит от компании (см. раздел «Общие сервисы» главы 4).

Прототип продуктовой группы

Каждая продуктовая группа состоит из миссии и основных частей: команд с общим продуктовым фокусом, выделенных функций, Владельца Продукта предпринимателя, общих целей и областей ценности (опционально) (рис. 1.16).

Рис. 1.16. Прототип продуктовой группы

 Миссия и основные части. Проектирование начинается с миссии и ответа на вопрос: для чего существует продуктовая группа и какова ее функция для компании? (см. раздел «Создавайте продуктовые группы» главы 3). После того как миссия сформулирована, продуктовая группа наполняется основными частями, необходимыми для ее достижения: организационными функциями, архитектурными компонентами, каналами продаж и другими частями организации.

 Владелец Продукта – предприниматель. Отвечает за результаты подразделения и обычно занимает позицию топ-менеджера (см. раздел «Передайте власть и ответственность Владельцу Продукта» главы 3). За ним – видение, стратегия, продуктовые цели. Это единственный источник работы для команд и функций. Владелец Продукта занимается продуктовым менеджментом и не является линейным руководителем команд и функций (см. раздел «Разделяйте продуктовый и линейный менеджмент» главы 3).

 Общие продуктовые цели. Команды и функции работают над общими целями, которые для них определил Владелец Продукта. Так можно быстро менять направление на уровне продуктовой группы, быть адаптивными и избегать локальных оптимизаций (см. раздел «Связывайте части продукта общими целями» главы 4).

 Команды с общим продуктовым фокусом. Ядро подразделения – скоростные и одновременно адаптивные команды, которые способны работать над различными типами задач по семейству продуктов. Команды работают из единого Бэклога Продукта и сами отвечают за координацию внутри продуктовой группы, а также за ее пределами (см. раздел «Создайте условия для возникающей координации» главы 4). Со временем участники команд развивают смежные навыки и становятся мультифункциональными специалистами (см. раздел «Стимулируйте мультифункциональное развитие» главы 5).

 Области ценности (опционально). Для снижения когнитивной нагрузки команды могут специализироваться в областях ценности (см. раздел «Масштабируйтесь через области ценности» главы 3). Размер областей влияет на адаптивность продуктовой группы: чем крупнее область, тем выше адаптивность, и наоборот. В модели радикальной адаптивности области ценности отсутствуют, и все команды взаимозаменяемы.

 Общие функции. Продуктовая группа может содержать выделенные функции, например продуктовый маркетинг или клиентскую поддержку, HR и т. д. Набор конкретных функций определяется для каждой продуктовой группы отдельно. Решение принимается на основе анализа операционных зависимостей (см. раздел «Группируйте взаимные зависимости» главы 3).

Основные идеи

• Большинство организаций структурируются, отталкиваясь от функциональной и дивизиональной формы. Еще возможен вариант матричной структуры, которая представляет собой наложение проектного управления на функции.

• Agile-организация комбинирует сильные стороны функциональной и дивизиональной структур.

• Гибкость и скорость достигается через формирование полуавтономных продуктовых групп, которые образованы вокруг семейств продуктов.

• Agile-организация стремится получить преимущества экономии на масштабе, поэтому в центре находятся общие сервисы.

• Каждая продуктовая группа состоит из миссии и основных частей – команд с общим продуктовым фокусом, выделенных функций, Владельца Продукта предпринимателя, общих целей и областей ценности (опционально).

2. Мышление

Системное мышление

Мы привыкли мыслить линейно. Нам кажется, что между причиной и следствием существует прямая однозначная связь: стоит найти корневую причину, и проблема решена (рис. 2.1). Если машина сломалась, в автосервисе найдут причину поломки. Но это работает только в простых ситуациях.

Рис. 2.1. Линейное мышление предполагает однозначную связь между причиной и следствием

Социальным системам вроде команд и организаций присуща динамическая сложность. Причина и следствие разделены расстоянием и временем, а действия вызывают нелинейные эффекты, потому что люди реагируют на поступки друг друга. Невозможно предсказать исход шахматной партии между равными соперниками – действия одного игрока приводят к ответным действиям другого. Представьте, что вы подошли к шахматной доске посреди игры. Попробуйте определить, почему фигуры расставлены именно так.

Линейный подход в социальных системах лишь усугубляет ситуацию. «Сухой закон» в США сначала оказывал благотворное влияние, но затем выросла организованная преступность, и люди стали чаще умирать из-за употребления некачественного алкоголя. Быстрые решения на основе линейного подхода дают краткосрочные выгоды, а проблемы или не исчезают, или разрастаются.

Системное мышление фокусируется на структуре взаимосвязей между элементами, а не на отдельных элементах (рис. 2.2). Этот подход часто кажется контринтуитивным и даже болезненным. Например, при хронических конфликтах между бизнесом и разработкой их можно объединить в одно подразделение с общими целями. Так мы улучшим взаимодействие между частями одного целого (продукта).

Рис. 2.2. Элементы взаимодействуют и реагируют друг на друга

Из-за перенастройки процессов поначалу возможны пробуксовки, но со временем бизнес-показатели превзойдут прежний результат. Эффект системного мышления проявляется в средне– или долгосрочной перспективе и приводит к оздоровлению системы.

Границы системы

Весь мир состоит из вложенных друг в друга систем. Человек – система органов и при этом часть еще большей системы, команды или подразделения. Подразделение, в свою очередь, входит в состав компании. И так далее.

Определение границ системы – важный шаг. Слишком узкое определение оставит за скобками силы, которые могут значительно повлиять на систему. Например, проблемы в команде часто решаются на уровне организации – через изменение наград, политик, структуры. С другой стороны, слишком широкое определение, наоборот, добавит лишние детали и размоет фокус.

В гибкой организации мы фокусируемся на оптимизации двух систем:

• Семейство продуктов. Один из первых шагов в проектировании – поиск продуктов и их семейств.

• Вся компания, например семейство продуктов или несколько семейств с общими сервисами.

Система и ее цель

Система – это группа взаимосвязанных и взаимозависимых частей, которые образуют сложное и единое целое с определенной целью. Цель системы также называется «миссией», которая объясняет причину существования этой системы. Например, цель автомобиля – быстро преодолевать расстояния.

В здоровой системе элементы взаимодействуют, чтобы достичь цели.

При проектировании организации всегда нужно начинать с определения цели. Можно спросить у людей, но они часто выдают желаемое за действительное. Например, в компании есть узкоспециализированные команды с многочисленными зависимостями, длинные циклы поставки, отсутствие командной работы, фокус – на индивидуальную продуктивность и локальные Бэклоги Продуктов. Другими словами, Copy Paste Scrum[12]12
  https://scrum.ru/tpost/k5gmhun4r1-u-vas-chief-product-owner-i-copy-paste-s.


[Закрыть]. Тем не менее участники команд в интервью заявляют, что их цель – скорость и адаптивность. Хотя настоящая цель – занять людей, обеспечить длинные циклы поставки и работу над не самым важным.

Как же узнать настоящую цель? Настоящая цель системы определяется результатами.

Цель вытекает из поведения и результатов, а не из риторики или заявлений.

Донелла Мидоуз. Азбука системного мышления

Как-то я проводил сессию системного мышления в одной компании, и в конце дня представители менеджмента зачитали цель: «Наша организация спроектирована с целью генерировать технический долг, замедлять поставку ценности и увеличивать количество подчиненных». Грустно, но правда.

Чтобы найти фактическую, а не заявленную цель, проводите исследование организации. Записывайте и отмечайте повторяющиеся более трех раз события и примеры поведения людей. Паттерны с результатами и станут настоящей целью.

Основные и неосновные части системы

Части системы бывают основными и неосновными. Основные части формируют минимальный набор для выполнения миссии системы.

Есть подмножество частей, которого хватает для выполнения определяющей функции целого. Каждая из его частей необходима, но недостаточна для выполнения определяющей функции.

Рассел Акофф

Например, основные части автомобиля – двигатель, топливная система, ходовая часть. А крыша, стекла, магнитола и коврики к их числу не относятся. Это важно понимать, потому что ни одна основная часть не может оказывать независимого влияния на всю систему целиком.

То, как основная часть влияет на систему или ее свойства, зависит, по крайней мере, еще от одной существенной части.

Рассел Акофф

Например, производство зависит от маркетинга. А на маркетинг влияет логистика. И так со всеми бизнес-юнитами, которые являются основными частями компании (рис. 2.3).

После определения миссии подразделения, например продуктовой группы, основные части рекомендуется включать в периметр подразделения, иначе оно потеряет автономность, а значит, и способность быстро адаптироваться к внешней среде.

Рис. 2.3. Основные части тесно связаны и не могут независимо влиять на систему

Законы взаимозависимости

Если улучшать части по отдельности – людей, подразделения или команды, – систему не изменить.

Эффективность системы зависит от взаимодействия частей, а не от того, как они работают по отдельности.

Рассел Акофф

Автомобиль не собрать из двигателя Rolls-Royce, тормозов BMW и подвески Toyota. Эти части не подойдут друг другу, несмотря на то что они великолепны по отдельности. А старенькая «Победа» поедет, потому что ее детали отлично подходят друг другу. Фокусируйтесь на взаимодействиях между частями. Приведу знакомые вам управленческие решения, которые основаны на данном принципе:

• кросс-функциональные команды облегчают взаимодействие между частями потока создания ценности;

• колоцирование сотрудников и использование инструментов для живого общения увеличивают эффективность коммуникаций;

• объединение бизнеса и разработки в одну команду устраняет «контрактную игру» и позволяет сфокусироваться на общих целях.

Создание продуктовых групп из бизнеса, разработки, маркетинга и других функций тоже опирается на этот принцип.

Изменение организационного дизайна влияет на взаимодействие элементов системы. При этом важно помнить законы Акоффа о взаимозависимостях.

Закон 1.Для оптимизации системы нужно снизить производительность одного или нескольких элементов. При формировании кросс-функциональной команды отдельные разработчики будут время от времени простаивать или помогать другим, потому что у них будет недостаточно работы в своей области. Однако появление кросс-функциональной команды оптимизирует поток создания ценности и приведет к системной оптимизации.

При создании продуктовой группы отдельные команды и функции могут быть недозагружены, и это нормально. Зато мы получаем оптимизацию на уровне продуктового семейства.

Закон 2. Оптимизация элементов обычно приводит к снижению производительности системы. Специализация отдельных команд и людей в продуктовой группе приводит к росту локальной продуктивности. При этом адаптивность системы снижается, ведь узкоспециализированные команды не способны при необходимости быстро и дешево переключаться между разными типами работ.

Оптимизировать отдельные части можно, только если элемент является слабым звеном. В этом случае оптимизация части приводит к оптимизации системы. Так происходит потому, что, согласно теории ограничений[13]13
  https://ru.wikipedia.org/wiki/Теория_ограничений.


[Закрыть], узкие места определяют общую пропускную способность системы.

Нет одного виноватого и корневой причины

В системе нет одного виноватого. Предположим, бизнес не удовлетворен низкой скоростью разработки и давит на команды (рис. 2.4). В краткосрочной перспективе они ускоряются за счет снижения качества и перманентных переработок. Формируется так называемый технический долг, который представляет собой сумму всех неоптимальных инженерных технических решений. Со временем он становится все значительнее и давление не работает, а только замедляет. Это заставляет давить еще сильнее.

Рис. 2.4. Давление постепенно приводит к снижению качества и замедлению

Бизнес ведет себя непрофессионально, когда давит на разработку и требует невозможного. А разработка ведет себя непрофессионально, потому что снижает качество.

Если вы – часть системы, вы – часть проблемы.

Хронические проблемы в организациях означают зацикливание: действия одних порождают ответные действия других, и так по кругу. У цикла нет начала и конца, как нет одной корневой причины. Каждый несет ответственность за происходящее. Кроме того, любое действие или бездействие – выбор и тоже ответственность. Поиск виноватых в организации приводит разве что к защитным реакциям и желанию скрыть проблемы.

Организационные проблемы решаются через перепроектирование и изменение структуры взаимодействия между элементами системы, а не через поиск виновных. Например, описанную проблему между бизнесом и разработкой можно разрешить через отказ от давления и поиск фундаментальных причин, стоящих за неудовлетворительной скоростью. Возможно, команде требуется изменить подходы к разработке и тестированию, пройти обучение, освоить новые инструменты. А может, дело в нереалистичных обещаниях, которые бизнес давал клиентам. И тогда фундаментальным решением будут прогнозы, основанные на фактической производительности команды.

Путь наименьшего сопротивления

Универсальный закон вселенной гласит: энергия движется по пути наименьшего сопротивления. Вода не течет вверх, а ищет путь вниз, по склону. Дороги Бостона проложены коровами, которые не желали забираться вверх по холмам и протаптывали тропинки между ними. Люди подчиняются этому закону всякий раз, когда адаптируются под обстоятельства, в которых находятся.

Например, я часто слышу, что разработчики не хотят учиться и помогать друг другу. Это не значит, что мультифункциональное развитие, T-shape и командная работа подходят лишь избранным. Поведение определяется путем наименьшего сопротивления, и этот путь можно проектировать (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Организационный дизайн создает путь наименьшего сопротивления

Создать кросс-функциональные команды недостаточно. Разработчики не станут учиться с функциональными руководителями, политиками и компенсациями, которые рассчитаны на узкую специализацию. К тому же они сильно загружены. Необходимо проектировать и неконфликтующий организационный дизайн. Иначе люди выберут путь наименьшего сопротивления.

Дайте командам кросс-функционального менеджера, который станет общим линейным руководителем независимо от ключевой специализации разработчика. Затем запустите сообщества по компетенциям и измените HR-политики с компенсациями так, чтобы они поддерживали мультифункциональное развитие (одновременное развитие ключевых и смежных навыков). А еще выделите время для обучения и не нарушайте порядок элементов Бэклога Продукта, не подбрасывайте разработчикам задачи во время простоя. И вы удивитесь тому, как много людей начнут учиться и помогать друг другу.

Организационный дизайн позволяет создать путь наименьшего сопротивления, который приведет к достижению стратегических целей организации.

Локальные оптимизации

В басне «Лебедь, рак и щука» Крылов описал очень распространенный эффект локальной оптимизации. На современный лад это звучит так:

Когда цели подсистемы преобладают над целями всей системы, результирующее поведение называется субоптимизацией.

Донелла Мидоуз. Азбука системного мышления

Локальные оптимизации знакомы всем:

• разработчик не помогает команде с Целью Спринта, а предпочитает заниматься работой, которая ему интереснее, потому что так он оптимизирует свою занятость;

• подразделение достигает KPI, но отказывает в помощи соседнему подразделению;

• специализированные команды эффективны локально, но изменения на уровне продукта занимают много времени.

Локальная оптимизация свидетельствует о том, что система не здорова и ее элементы конфликтуют между собой. Систему нужно перепроектировать таким образом, чтобы все элементы следовали заявленной цели и действовали сонаправленно. Сделать это вам помогут рекомендации по организационному дизайну, собранные в других главах.

Основные идеи

• Есть линейное и системное мышление. Системное мышление нужно там, где появляется динамическая сложность: причина и следствия разделены расстоянием и временем, а решения вызывают нелинейные эффекты.

• При определении границ системы важно включить в нее все влиятельные силы, при этом избегая лишних деталей.

• Любая система состоит из цели и элементов, которые взаимодействуют ради ее достижения.

• Проектирование организации начинается с определения цели.

• Цель вытекает из поведения и результатов, а не из риторики. Чтобы определить настоящую цель, нужно наблюдать за организацией.

• Основная часть системы не может независимо влиять на систему целиком.

• Эффективность системы в первую очередь зависит от взаимодействия частей, а не от работы каждой из них по отдельности.