Текст книги "Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях"

1.6. Каждая несчастная фирма несчастна по-своему

Как подготовить компанию к хоум-ранам и бесчисленному множеству неизбежных неудач? Когда мы беседуем с руководителями корпораций, мы часто задаем им несколько простых вопросов. Делает ли постоянно компания ставки на рискованные проекты, чтобы получить выдающиеся результаты? Есть ли в компании портфель проектов и идей, которые позволяют диверсифицировать риски? Существуют ли механизмы, позволяющие регулярно перекрывать финансирования неудачным проектам и закрывать их? Каждый из этих пунктов критически важен: отсутствие даже одного из них помешает компании управлять провалами. Вот три ловушки, которых следует избегать.

Не действуйте слишком осторожно

А что, если вы делаете только недостаточно рискованные ставки? Мы заметили, что игра в зоне комфорта – один из главных недостатков. Услышав слова «ставки» или «эксперименты», многие руководители сразу же указывают на A/B-тестирование или на немногочисленные объекты, где проходят испытания новых технологий или устройств. Да, A/B-тестирование может быть полезным. Когда New York Times проводит A/B-тестирование заголовков, чтобы выяснить, какой из них привлекает в три раза больше читателей для одной и той же статьи, это помогает редакторам эффективнее доставить «продукт» компании, журналистские статьи, ее клиентам – читателям[35]35
  New York Times Open Team, “How We Rearchitected Mobile A/B Testing at the New York Times,” Medium, March 4, 2021; Alexandria Symonds, “When a Headline Makes Headlines of Its Own,” New York Times, March 23, 2017.


[Закрыть]. Хотя A/B-тестирование можно считать экспериментами, это все пример инкрементальных, или постепенных, инноваций, таких же как тестирование новых бритв на фокус-группах у P&G или тестирование нового цвета стикеров Post-it на отдельных рынках у 3M. Вам нужно принимать более смелые и рискованные решения, чем может показаться изначально.

Не идите ва-банк

Представьте себе, что вы сделали смелую ставку. Если это ваш единственный проект и вы все поставили на кон, то хотим вас огорчить: вы снова попали в ловушку. Вторая ловушка, в которую попадают многие крупные компании, – действия по принципу «пан или пропал». У венчурных инвесторов при этом другая стратегия: они диверсифицируют свои портфели, делая много маленьких ставок. В типичном сценарии руководитель компании ищет одну большую идею и, после долгих раздумий, наконец решает «пойти ва-банк» – поставить все фишки на один проект. Но для того чтобы выигрывать по-крупному, необязательно делать крупные ставки.

В бизнес-школах изучают множество кейсов компаний, которые сделали одну большую ставку на рискованный проект, а после этого уже не смогли изменить курс. Когда Airbus решила спроектировать и построить самый крупный пассажирский самолет в мире, A380, ее руководители, скорее всего, рассчитывали на большой успех. A380 должен был стать восьмым чудом света. К сожалению, его история – классический пример того, как компания «кладет все яйца в одну корзину» и терпит фиаско стоимостью более 25 миллиардов евро (хотя изначальный бюджет проекта не превышал 10 миллиардов!). По ходу работы над проектом самолета неоднократно возникали задержки, стоимость росла, и двадцать лет спустя, когда самолет наконец был готов, почти ни одна авиакомпания не захотела его купить. За годы, прошедшие со старта проекта, авиационная индустрия сильно изменилась, поскольку тогда пассажиры предпочитали прямые рейсы перелетам через крупные хабы. Авиакомпании, которые, по плану Airbus, должны были приобрести A380, теперь закупали менее крупные, недорогие и экономичные самолеты 787 Dreamliner от Boeing[36]36
  Daniel Thomas, “Why Did the Airbus A380 Fail?,” BBC News, February 14, 2019.


[Закрыть]. Руководители компаний, так же как топ-менеджмент Airbus, продолжают выбрасывать деньги на ветер, вкладываясь в провальные проекты, квартал за кварталом. Они мыслят категорией «без права на ошибку» и идут ва-банк.

В повседневной жизни мы подсознательно понимаем: менее опасно сделать много маленьких ставок, чем одну большую, ведь в первом случае можно оценить все результаты, а затем выбрать более выигрышную ставку и сдвинуть фишки в сторону многообещающей альтернативы. Применить такой подход в большой корпорации – сложная задача по многим причинам. Сфокусироваться на одном проекте проще, чем жонглировать сразу многими. Легче выбить бюджет на один привлекательный проект, чем на портфель, состоящий из менее очевидных идей. В результате руководители рискуют своей карьерой, ставя на одну идею. Так же поступают и целые компании, при этом часто проходя точку невозврата. Люди, обладающие венчурным мышлением, напротив, не предполагают, что победитель известен заранее, и поэтому постоянно находятся в режиме поиска.

Регулярно пропалывайте свой сад идей

Что, если у вас, наоборот, слишком много идей? К сожалению, из этого тоже ничего не получится. Многие совершают ошибку, руководствуясь принципом «пусть цветет сто цветов». Они делают слишком много ставок и не уделяют достаточно времени и поддержки ни одному из проектов. Это почти полная противоположность описанной выше ошибки, при которой один «Манхэттенский проект» отвлекает на себя все ресурсы и внимание компании. В этом случае каждая инновационная идея получает недостаточное финансирование, чтобы показать хоть какие-то значительные результаты.

Если идей слишком много, они сбивают с толку и дезориентируют руководство. Кейс компании Lego – хорошо изученный пример того, как в компании в какой-то момент внедрялось слишком много инноваций[37]37
  “Trouble in Legoland: How Too Much Innovation Almost Destroyed the Toy Company,” Knowledge at Wharton and Time, July 12, 2013; Jonathan Ringen, “How Lego Became the Apple of Toys,” Fast Company, January 8, 2015.


[Закрыть]. Проекты запускались один за другим – от парков развлечений и цифровых версий деталей Lego до партнерства с McDonald’s, телешоу, новых персонажей и даже фигурки-трансформера – Галидора. Не хватало одного: фокуса внимания. К 2003 году у компании возникли проблемы, и это привело к смене руководства. Новые руководители прежде всего решили более взвешенно подойти к вопросу внедрения инноваций. Жесткая дисциплина стала первым шагом на пути к возрождению имеющей почти столетнюю историю компании Lego, которую называют «Apple в мире игрушек».

* * *

Основатель стартапа, собравший в гараже команду из недавних студентов, легко может себе позволить «ошибаться быстро, ошибаться часто». Но это не так просто делать, если вы возглавляете большую, известную компанию. Вот почему крайне важно не попадать в эти три ловушки. Важно знать, как терпеть неудачи, но при этом избежать катастрофы.

Прежде чем стать чемпионом по инновациям, вам, возможно, сначала придется стать чемпионом неудач.

1.7. Чемпионы неудач и охотники за хоум-ранами

Пятьдесят человек в возрасте от сорока до шестидесяти лет – успешные люди, руководители больших международных компаний, встают, поднимают руки и, улыбаясь, кричат: «Я проиграл!» Их возгласы наполняют весь зал. Это не встреча религиозной секты и не практикум по возложению вины на себя, а начало знаменитого занятия по импровизации, которое Дэн Кляйн проводит в Стэнфорде[38]38
  Lisa Kay Solomon, “Conversation with Storyteller Dan Klein: How to Unlock Creative Collaboration with Presence and Play,” LisaKaySolomon.com, February 13, 2018.


[Закрыть]. Такое упражнение позволяет нашему телу и сознанию смириться с мыслью о поражении, пусть даже таким ребяческим способом.

Каждый человек боится потерпеть неудачу, поскольку природа и общество учат нас избегать ошибок и опасностей. Чтобы побороть этот паттерн и признать, что высокий риск (и в том числе провал) – естественный побочный эффект больших достижений, нужны дополнительные усилия.

Изменить работу большой компании гораздо сложнее, чем убедить участников занятия поднять руки и прокричать о проигрыше. Возможно, дочитав до этого места, вы уже считаете, что в большой, солидной компании слишком много барьеров, которые мешают ей быть такой же гибкой и инновационной, как небольшие стартапы и венчурные фонды. Правда в том, что при наличии хорошо выстроенного процесса у больших компаний, на самом деле, гораздо больше шансов на успех, чем у стартапов.

Стартапы – это маленькие и почти одиночные эксперименты, которые могут закончиться удачно или неудачно. Каждая команда, создающая стартап, обладает ограниченными ресурсами, на пути стартапа слишком много поворотов, которые могут привести проект к провалу. Стартап провалится, если деньги закончатся раньше, чем команда найдет рыночную нишу для товара или услуги. Стартап провалится, если товар вообще не выйдет на рынок. Стартап провалится, если основатели не смогут привлечь талантливых сотрудников. Стартапы часто ставят все на идеи, у которых мало шансов на успех. Более крупные компании, напротив, обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы заниматься инновациями. Они могут проводить не один, а множество таких экспериментов. У них есть ресурсы, работники и клиенты для экспериментов. Что самое важное – большие компании могут пережить множество неудач и не обанкротиться. Как мы уже видели, большинство компаний все же так не действует, поскольку это не соответствует природе корпорации. Но есть и исключения.

Какие современные компании являются наиболее инновационными? В сфере инноваций есть много рейтингов и премий, и мы могли бы бесконечно спорить о различных методологиях отбора. В число лучших примеров, несомненно, входят высокотехнологичные компании, получившие финансирование от венчурных инвесторов из Кремниевой долины.

Какие общие черты в работе технологических компаний – новаторов помогают добиться успеха, какие особенности их работы вы можете применить в своей компании? Это не сами технологии, а другие факторы, которые дают превосходство в области технологий. Все эти компании используют один и тот же подход, который сознательно или бессознательно переняли у венчурных инвесторов. Эти игроки постоянно применяли мышление венчурного инвестора, чтобы перейти на новый уровень. Они неизменно ищут новую точку роста, от которой будет зависеть их успех в будущем. Они часто рискуют и ставят на большое число проектов. Они готовы к неудачам: более того, они изначально предполагают, что многие их проекты провалятся. Они исходят из того, что по крайней мере один из их безумных проектов станет больше, чем их текущий бизнес, а когда его потенциал становится очевиден, они вкладывают дополнительные средства в этот проект, а все остальные – неудачные – закрывают. Они эффективно усвоили и скопировали модель, которая их породила.

Apple поначалу работала на рынке производства и продажи персональных компьютеров, но сегодня более 40 % доходов компании приносит продажа iPhone. Все знают про успех iPhone, но в истории Apple также было много провалов. Помните Newton, один из первых планшетов Apple? Скорее всего, нет. Компания выпустила его в 1993 году и надеялась за год продать миллион экземпляров, но продала всего 50 тысяч за три месяца и в 1997 году перестала его производить[39]39
  Mat Honan, “Remembering the Apple Newton’s Prophetic Failure and Lasting Impact,” Wired, August 5, 2013.


[Закрыть]. На каждый условный Newton найдется еще множество проектов, которые так и не увидели свет. Аналогичный пример – более половины операционной прибыли Amazon сейчас приносит AWS, ее облачное подразделение. Еще один такой пример – рекламный бизнес Amazon. Но оба они в момент запуска были небольшими и сомнительными проектами. Многие другие проекты и товары, выпущенные Amazon, и вовсе с треском провалились.

Примером такого провала может служить Fire Phone, который с большой помпой выпустили в 2014 году[40]40
  Ryan Mac, “Live Blog: Amazon Launches First Phone in Seattle,” Forbes, June 18, 2014; Taylor Soper, “Ouch: Amazon Takes $170M Write-Down on Fire Phone,” GeekWire, October 23, 2014; Tricia Duryee, “Amazon Fire Phone Sales Estimated at 35,000–Equal to Just 25 % of Employee Base,” GeekWire, August 26, 2014; Tom Warren, “Apple Sold a Record 4 Million iPhones in 24 Hours,” The Verge, September 15, 2014; Jeb Su, “4 Reasons the Amazon Fire Phone Will Fail,” Forbes, June 19, 2014.


[Закрыть]. Джефф Безос, основатель и CEO Amazon, лично представил новый продукт в студии компании, расположенной в Сиэтле. Это была кульминация проекта, над которым сотни человек упорно трудились в течение четырех лет. Но когда телефон появился в продаже по цене $650, пользователи раскритиковали его. За первые две недели было продано всего 35 тысяч экземпляров Fire Phone. Для сравнения: в тот же год за первый день продаж пользователи купили 4 миллиона iPhone, которые стоили столько же, сколько и Fire Phone. Для Amazon это стало большим провалом и проигрышем конкуренту. Для устройства, обладавшего такими функциями, как Fire Phone, этот телефон стоил слишком дорого, критики жаловались на ненужные функции и неудобный интерфейс. Несколько месяцев спустя Amazon закрыла этот проект.

В самой истории Fire Phone нет ничего необычного. Удивляет, скорее, отношение руководства Amazon к этому провалу. В обычной компании вице-президента, отвечавшего за запуск, понизили бы в должности или уволили, а глава компании, пожертвовав несколькими людьми, замел бы историю под ковер и забыл бы ее как страшный сон. В Amazon все произошло ровно наоборот. Джефф Безос до сих пор вспоминает про Fire Phone едва ли не чаще, чем про остальные проекты Amazon, и даже хвалится журналистам: «Сейчас мы работаем над более крупными провальными проектами. И нет, я не шучу. По сравнению с ними провал Fire Phone покажется каплей в море»[41]41
  Monica Nickelsburg, “Amazon’s Jeff Bezos on the Fire Phone: ‘We’re Working on Much Bigger Failures Right Now,’” GeekWire, May 19, 2016.


[Закрыть].

Разумеется, неудачи вроде Fire Phone должны быть сбалансированы такими успешными проектами, как Echo – это «умная колонка» от Amazon[42]42
  Charles Duhigg, “Is Amazon Unstoppable?,” The New Yorker, October 10, 2019.


[Закрыть]. Этот продукт стал хитом: такие колонки сейчас стоят в миллионах домов. Знаете, в чем парадокс? Работу над обоими проектами возглавлял один и тот же человек – Иэн Фрид. «Сожалеть о судьбе Fire Phone нельзя. Обещай мне, что не будешь этого делать» – так сказал ему Джефф Безос после провала[43]43
  Catherine Clifford, “Jeff Bezos to Exec After Product Totally Flopped: ‘You Can’t, for One Minute, Feel Bad,’” CNBC, May 22, 2020.


[Закрыть]. Стремительный взлет Amazon и череда ее успехов во многом связаны с тем, что к провальным проектам Безос и его команда относятся так же, как венчурные инвесторы. Традиционным организациям есть чему у них поучиться.

1.8. Постройте свою пирамиду

Может, эти охотники за победами делают ставку только на рискованные венчурные проекты? Нет, конечно. Amazon продолжает расширять свои складские помещения, Google увеличивает мощность своих серверов, а Apple улучшает свои товары, предлагая потребителям новые возможности и сервисы. Все это инвестиции с относительно небольшим уровнем риска, эти деньги расходуются на постепенное улучшение прибыльных направлений деятельности. Ни одна из этих инвестиций даже отдаленно не похожа на рискованный венчурный проект. Эти компании понимают, как сочетать рискованные и более традиционные проекты.

Мы считаем, что в инвестиционном портфеле компании должны быть проекты трех типов, их можно представить в виде пирамиды (рис. 3). Нижняя, самая широкая часть пирамиды – это основной бизнес компании. Здесь постепенное улучшение качества товаров и услуг происходит постоянно, но они не меняются радикально (например, компания может изменить цвет товара, добавить незначительную деталь или немного адаптировать товар под рынок новой страны). Обычно у таких доработок есть четко разработанные планы, похожие на руководство для пользователя. Эти проекты – та часть портфеля, где уровень риска относительно низок, а расходы и временны́е рамки обычно весьма предсказуемы.

Рис. 3. Три вида инициатив, проектов или ставок в сбалансированном корпоративном портфеле

На следующем уровне риска появляются новые программы и сервисы – например, технические решения, которые персонализируют процесс онлайн-покупок, или же новые технологии добычи нефти. Такие проекты развивают уже существующие технологии и бизнес-модели или меняют существующий товар или услугу. Руководители Google в шутку называют такие проекты «полет на крышу» (roofshots), чтобы отличать их от «полетов на Луну» (moonshots).

На вершине пирамиды находятся подрывные инновации. Это проекты, которые радикальным образом меняют компанию и ее сферу деятельности. Например, облачный проект AWS, Alipay от Alibaba или стриминговый сервис Netflix (когда-то основным бизнесом этой компании была платная рассылка DVD по почте). В момент запуска это были рискованные проекты с высоким уровнем неопределенности. Они могут стать как дорогостоящими провалами, так и революционными прорывами в индустрии и привести к появлению совершенно новой бизнес-модели или создать для компании новый рынок с новыми клиентами. Когда вы запускаете проекты из верхней части пирамиды, крайне важно применять мышление венчурного инвестора.

В компании Google, когда ею руководил Эрик Шмидт, даже было правило: проекты должны делиться в пропорции 70/20/10 и не менее 10 % времени и сил должно тратиться на те из них, которые действительно являются «полетами на Луну». Такими проектами занимается Google X – секретное подразделение, которое фактически является фабрикой по производству инноваций. Его задача – создавать новые компании, которые однажды могут стать новым Google. Когда была создана Alphabet, материнская компания Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин предупредили акционеров: «Вы должны понимать, что мы будем финансировать небольшие проекты, которые могут показаться очень сомнительными и даже странными по сравнению с тем, чем мы занимаемся сейчас»[44]44
  Larry Page, “G Is for Google,” Alphabet, The Keyword, August 10, 2015, blog.google/alphabet/google-alphabet.


[Закрыть]. Каждый год Google X оценивает сотни идей – от проектов в сфере «чистой» энергии до искусственного интеллекта. Лишь немногие из них получают финансирование. Из некоторых таких «семян» уже выросли высокие деревья, такие как Waymo – компания, занимающаяся технологиями для беспилотных автомобилей, которые, возможно, изменят всю транспортную систему[45]45
  Oliver Franklin-Wallis, “Inside X, Google’s Top-Secret Moonshot Factory,” Wired, February 17, 2020.


[Закрыть]. В каком-то смысле Google X очень похожа на венчурный фонд.

Разумеется, у Google X были и провальные проекты тоже. Самый яркий пример – очки Google Glass. Их первую версию высмеивали все, после чего устройство сняли с производства. Однако Google X, в отличие от других компаний, награждает своих работников за неудачи[46]46
  David Grossman, “Secret Google Lab ‘Rewards Staff for Failure,’” BBC News, January 24, 2014.


[Закрыть]. Аналогично Ратан Тата, основатель Tata, учредил приз за лучшую провалившуюся идею. Intuit не только выдает работникам особую награду «Лучшая неудача», но также проводит «вечеринки неудач». Эти компании понимают: если поддержать множество маленьких проектов, один крупный успех может перевесить все провалы[47]47
  Henry Stewart, “8 Companies That Celebrate Mistakes,” Happy, June 8, 2015, happy.co.uk/blogs/8-companies-that-celebrate-mistakes.


[Закрыть].

Мышление венчурного инвестора успешно применяют во многих индустриях. Идеальным примером является Голливуд: киноиндустрия с ее хитами и провалами удивительно похожа на мир венчурных инвестиций. В кинематографе также высок процент неудач[48]48
  Stephen Follows, “Is the Number of Box Office Flops Increasing?,” StephenFollows.com, December 3, 2018.


[Закрыть]. Считается, что лишь десять процентов сценариев, приобретенных крупной голливудской студией, превращаются в фильмы, которые выходят в прокат. И только половине фильмов удается возместить затраты на свое производство. Индустрия кино, как и мир венчурных инвестиций, – это игра, в которой важны блокбастеры. Такие хиты, как «Игра престолов» или «Карточный домик», добиваются невероятного успеха; 20 % фильмов приносят 80 % доходов[49]49
  Arthur De Vany, Hollywood Economics: How Extreme Uncertainty Shapes the Film Industry (London: Routledge, 2004), 39.


[Закрыть]. Кроме того, на производство фильмов требуется много времени: например, с момента приобретения прав на фильм «Человек-паук» до того дня, когда картина стала хитом, прошло семнадцать лет[50]50
  Matthew Jackson, “12 Amazing Facts About Sam Raimi’s Spider-Man,” Mental Floss, May 3, 2017.


[Закрыть]. Это много – но почти столько же времени понадобилось компании Palantir, которая занимается анализом данных, чтобы выйти на фондовый рынок и стать компанией с оценкой в $20 миллиардов, принеся победу основателям и инвесторам[51]51
  Lizette Chapman, “Palantir Goes Public After 17-Year Wait,” Los Angeles Times, September 30, 2020.


[Закрыть].

Разыскивая будущие хиты, умные руководители голливудских киностудий применяют принципы мышления венчурного инвестора. Они мирятся с неудачами и поощряют эксперименты. Рид Хастингс, в бытность CEO компании Netflix, даже критиковал свою команду за слишком большую долю хитов на платформе: «Я все время давлю на свою команду, создающую контент, – сказал он. – Нам нужно больше рисковать, нужно больше безумных проектов, у нас в целом должен быть более высокий процент неудач»[52]52
  “A Guide to All the Netflix Shows That Have Been Canceled (and Why),” Hollywood Reporter, July 7, 2017.


[Закрыть]. Компания Netflix, разумеется, когда-то была стартапом, получившим поддержку венчурных инвесторов. Эд Катмулл, в то время занимавший пост президента Pixar, высказался в том же ключе: «В начале процесса работы над фильмами мы просто не знаем, получатся ли они». А затем добавил: «Мы, как руководители, должны бороться с нашей природной склонностью избегать рисков или минимизировать их»[53]53
  Karl Cohen, “Is Pixar Losing Its Mojo?,” CineSource, July 2, 2013; Polina Pompliano, “The Profile Dossier: Ed Catmull, Pixar’s Creative Genius,” Substack, May 5, 2021, theprofile.substack.com/p/the-profile-dossier-ed-catmull-pixars.


[Закрыть].

Мышление венчурного инвестора также используют в фармацевтической индустрии. Успешные компании на этом рынке ставят на невероятные проекты, чтобы выиграть по-крупному. Высокотехнологичный стартап может приступить к тестированию своего продукта уже через несколько месяцев. Команде биотехнологов нужны годы, чтобы понять, является ли их идея – фактически просто особая молекула, которую можно использовать для лечения какой-то болезни, – успешной или провальной. Многие известные лекарства – такие как пенициллин, валиум и виагра – были открыты случайно. Высокие первоначальные издержки, крайне длительный период, который предшествует выходу на рынок, и низкая вероятность успеха вынуждают фармацевтические компании создать корпоративную культуру, в которой люди толерантно относятся к риску и неудачам.

Возможно, вам тоже стоит относиться к хоум-ранам и страйк-аутам так же, как венчурные инвесторы. Если кто-то спросит у вас, с чего начать, – начните с неудачи.

На эту тему есть прекрасный анекдот. Человек по имени Яков входит в синагогу и начинает молиться. «Боже, ты видишь, какой я бедный и несчастный. Пожалуйста, сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». Наступает день розыгрыша, но Яков не выигрывает. На следующей неделе он возвращается в синагогу. «Боже, прошу тебя, я в отчаянии. Если я не выиграю, мне конец. Сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». И снова ничего не выигрывает. Так продолжается несколько недель, и наконец, после очередной молитвы, гремит гром, сверкает молния, появляется Бог и восклицает: «Яков, я очень хочу тебе помочь, но, пожалуйста, купи лотерейный билет!» Многие современные руководители корпораций похожи на Якова: они не хотят даже купить билет, чтобы поучаствовать в инновационной лотерее.