Текст книги "Организационно-психологическая диагностика. Учебное пособие"

И. В. Васильева
Организационно-психологическая диагностика. Учебное пособие

© Издательство «ФЛИНТА», 2013

© И. В. Васильева, 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие

Организационно-психологическая диагностика в профессиональной деятельности психолога, работающего в организации, занимает особое место. С одной стороны, это самый доступный для профессиональной деятельности инструмент, а с другой стороны – это самая опасная область, в которой легко можно увлечься процессом, забывая о главном – «ради чего?».

Важно не только тестировать персонал, руководителей, клиентов и сделать правильные выводы, но и понимать возможности и ограничения диагностических средств.

Учебное пособие предназначено для ознакомления со спецификой проведения диагностических процедур в организациях различного профиля и адресуется студентам университетов, обучающимся по специальности «Психология» на дистанционной форме обучения.

Методические материалы

Рабочая программа дисциплины

Курс «Организационно-психологическая диагностика» рассчитан на студентов, обучающихся по специальности «Психология».

Цель курса – формирование умений по осуществлению организационно-психологической диагностики в организациях различных типов. Это предполагает решение следующих задач:

1) ознакомить со спецификой организационно-психологической диагностики;

2) сформировать представления об основных подходах, направлениях и концепциях организационно-психологической диагностики;

3) сформировать навыки проведения организационно-психологической диагностики, обработки полученных данных и интерпретации выводов.

В результате углубленного изучения курса студенты должны знать:

– теоретические положения организационно-психологической диагностики;

– основные психодиагностические методы, используемые в организациях разного типа;

уметь:

– адекватно определять «мишени» психодиагностического воздействия и выбирать соответствующие методы;

– проводить организационно-психологическую диагностику, обрабатывать данные и интерпретировать результаты.

Курс «Организационно-психологическая диагностика» рассчитан на 98 часов, из них 86 часов самостоятельных занятий, из них 10 часов лекционных, 2 часа практических, 1 час экзамен.

В Государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования по специальности 02.04.00. – «Психология» отсутствуют требования к содержанию данной дисциплины. Курс «Организационно-психологическая диагностика» является составляющим вузовского компонента.

Студенты выполняют практические отчеты о проведении организационно-психологической диагностики (4 штуки) в соответствии с темой 2–5 глав учебного пособия. Наличие четырех отчетов, принятых преподавателем, является основанием для допуска к теоретическому экзамену по вопросам.

Семестр завершается экзаменом по данному курсу.

Рекомендации по самостоятельной работе студента

В данном учебном пособии представлены теоретические положения, вопросы для самопроверки, вопросы для промежуточного контроля. Эти компоненты учебного пособия при должном их использовании помогают эффективно организовать самостоятельную работу студента по изучению данной дисциплины.

Для оптимального распределения усилий по освоению учебного материала рекомендуем следовать следующему порядку:

1) ознакомление с программой и содержанием курса;

2) чтение теоретических материалов и ответы на вопросы для самопроверки;

3) подготовка к отчетам по практической работе и выполнение их в соответствии со сроками учебного плана.

Письменные работы выполняются на листах формата А 4. Отступы на странице – 3 см справа (со стороны переплета), все остальные по 2 см. Шрифт Times New Roman, размер 14, интервал межстрочный 1,5. Красная строка – отступ 1,25 см. Выравнивание по ширине.

Для допуска к экзамену студенту необходимо выполнить 4 отчета, описывающих проведение, обработку данных и интерпретацию результатов организационно-психологического тестирования.

Экзамен по курсу предполагает устные ответы на теоретические вопросы.

Введение балльно-рейтинговой системы оценки успеваемости преследует цель оценки знаний и умений, полученных студентом в рамках изучаемого курса на основе индивидуального подхода. Для этого вводится дробная шкала успеваемости, ориентированная на стимулирование самостоятельной работы учащихся.

Аттестация в рамках курса проводится в два этапа. Вторая аттестация – итоговый зачет или экзамен.

На курс «Организационно-психологическое тестирование» (для специальности «Психология») с учетом экзамена отводится 100 зачетных единиц При этом до 60 баллов студент может получить за работу над отчетами по проведению, обработке и описанию организационно-психологической диагностики и до 40 баллов – за ответы на тестовые задания.

1. Распределение баллов текущей аттестации между этапами

2. Распределение баллов по видам контрольных испытаний за каждую аттестацию

Теоретические материалы

Глава 1. Психологические феномены в организации и задачи психолога

Цель – ознакомление со спецификой психологических феноменов в организации.

Задачи:

1) описать особенности психологических феноменов в организациях;

2) охарактеризовать особенности функционирования психологических служб в организациях.

3) описать задачи, решаемые психологом в организациях.

В настоящее время все большее число руководителей осознает тот факт, что успешность деятельности предприятия во многом зависит от людей, которые на нем работают. Значимость услуг по работе с персоналом организации (обучение путем проведения тренингов, мероприятия по сплочению команды, отбор и подбор персонала) возрастает. Выделяются следующие профессии, в чью компетенцию входит работа с людьми: менеджер по персоналу, внутренний тренер, психолог.

1. Формирование кадрового состава организации:

– подбор эффективно работающего персонала;

– оценка профиля должности и разработка личностной спецификации;

– методы собеседования и различные виды интервью;

– подбор топ-менеджеров;

– массовый рекрутинг;

– оценка достоверности информации на различных этапах отбора. Детекция лжи.

2. Формирование эффективной команды:

– оценка деловых и личностных качеств персонала различного уровня;

– оценка оптимального стиля руководства трудовым коллективом;

– оценка эффективных взаимосвязей персонала организации;

– оценка организации командной работы.

3. Аттестация и оценка персонала:

– оценка и аттестация персонала. Виды аттестации и оценки персонала;

– методы оценки руководящих работников;

– методика оценки «360 градусов»;

– технология «Ассессмент-центра».

4. Социально-психологические механизмы регуляции организационной деятельности:

– понятие психологического климата;

– оценка формальных (официальных) и неформальных отношений в организации;

– мотивационный климат в организации. Зоны особой напряженности;

– особенности корпоративной культуры.

5. Оптимизация трудовых отношений:

– диагностика адаптации нового персонала;

– диагностика и управление стрессами в организации;

– диагностика проблемных и конфликтных ситуаций. Зоны особой напряженности;

– диагностика организационных изменений.

6. Управление мотивационным климатом в организации:

– оценка мотивации персонала к успешной работе;

– оценка мотивации трудовых достижений, карьеры;

– оценка мотивации творческой активности.

7. Управление корпоративной культурой:

– оценка психологического климата и корпоративной культуры;

– методы анализа корпоративной культуры. Определение ценностей, убеждений, норм поведения, которые существуют в организации;

– критерии оптимальности корпоративной культуры.

Наиболее востребованная услуга психолога – это отбор и подбор работников на вакантные места (или при ротации кадров) с учетом их психологической пригодности к выполнению планируемой работы. Другая задача – это формирование команды: подбор работников, которые психологически максимально подходят друг к другу и одновременно соответствуют задаче, решаемой подразделением. Еще один раздел работы психолога на фирме – оценки профессионально значимых качеств сотрудников и руководителей. В последнее время становится актуальным изучением таких особенностей работников, как лояльность, честность. Руководители ожидают от психолога их оценки и прогноза возможных действий работника, способных нанести организации существенный ущерб.

Организационная диагностика – сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.

Наибольшее развитие организационная диагностика получила в практике управленческого консультирования. здесь она предполагает комплексное обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом), различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах. Из методов организационной диагностики называют позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются игровые методы, традиционные психодиагностические методики» [http://psyfactor.org/personal/personal14-02.htm].

Организационно существует несколько способов включения психолога в коллектив. Он может быть прикреплен к отделу кадров, может работать как помощник руководителя, также возможна работа без его включения в какое-либо подразделение. Если же по каким-либо причинам организация предпочитает не иметь в штате психолога, возможно привлечение внешнего консультанта для решения актуальных разовых задач.

Работа психолога связана с выполнением профессиональных этических стандартов: принцип конфиденциальности, благополучия обращающегося к психологу человека («не навреди»). Однако такие условия работы психолога с трудом понимаются руководителями и могут стать причиной непонимания между ними или конфликта.

Психолог находится между двумя полюсами: лояльностью интересам фирмы, ее собственника или руководителя и соблюдением интересов каждого сотрудника. Авторитет, благополучие и профессиональный рост специалиста-психолога зависят от того, насколько психолог сможет выполнить поставленную перед ним задачу, не поступившись интересами каждого обратившегося к нему человека. Часто приходится преодолевать стереотипы сотрудников и руководителей относительно поводов обращения за помощью к психологу – «я не больной, у меня некоторые затруднения и с ними я справлюсь сам».

По роду своей деятельности психолог обладает ценной информацией о положении дел в коллективе. Поэтому при принятии управленческих решений психолог должен иметь «совещательный» голос, к которому чуткий руководитель всегда прислушается.

Психологу при работе с организацией приходится оценивать особенности и уровень организационной культуры на предприятии.

Д. Коул выделяет четыре типа организационных культур: органическая, бюрократическая, демократическая и партиципативная. Индикаторы, по которым можно отличить один тип организационной культуры от другого, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Индикаторы типов организационных культур

Каждый из этих типов организационных культур определяет как особенную парадигму кадрового менеджмента, так и присущие только этой парадигме методы управления персоналом.

Большинство отечественных предприятий, особенно малого и среднего бизнеса, имеют органическую культуру. Наиболее распространенный сценарий возникновения подобного типа организационной культуры следующий: несколько единомышленников организуют успешный бизнес, который, расширяясь, становится все менее и менее управляемым, так как за всем лично следить уже не хватает ни времени, ни сил, а перейти на предпринимательскую или бюрократическую стадию развития организационной культуры, заменив управление, основанное на личном влиянии, на более технологичные решения, не хватает ни знаний, ни решительности. В результате внедрение технологий управления персоналом в условиях органической культуры может привести к тому, что ранее спаянный коллектив будет дифференцироваться; внутри коллектива будут возникать напряжения, связанные с разделением людей по степени их полезности для организации, а не по длительности их работы на организацию или близости и неформальности общения с руководителями.

Выделяется ряд областей, в которых применимы диагностические средства и приемы:

1) диагностика в области отбора и найма персонала;

2) диагностика в сфере адаптации и удержания персонала;

3) диагностика в области кадрового мониторинга;

4) диагностика в области оценки и аттестации персонала;

5) диагностика в процессе обучения и развития персонала;

6) диагностика в области мотивации и стимулирования персонала;

7) организационно-функциональная диагностика. Полное описание выполняемых функций в какой-то сфере и последующее сравнение того, «что есть», с тем, как «должно быть», по следующим вопросам: 1) все ли вышеперечисленные функции выполняются; 2) должны ли они выполняться диагностируемым отделом; 3) если они не выполняются, то кто отвечает за выполнение этих функций.

Аутсорсинг – это термин, который означает передачу некоторых функций предприятия на выполнение сторонним организациям. Для выяснения необходимости аутсорсинга в работе психолога, необходимо определить, работать ли с кадровыми агентствами по отбору персонала, или заниматься отбором и подбором самостоятельно? Иметь ли собственного специалиста по обучению, или привлекать сторонние организации для проведения обучения? Чтобы ответить на эти вопросы, одной управленческой интуиции недостаточно; наиболее эффективным методом для выбора той или иной формы работы является методика анализа управленческих решений «затраты – результативность». Передача многих функций на выполнение сторонним специалистам, пусть даже и профессионалам, не вызывает у руководителей энтузиазма, поскольку бытует мнение, что лучше иметь более слабого, но «своего» специалиста. Однако дефицит и высокие цены на высококлассных специалистов приводят к тому, что в настоящее время заметна тенденция к росту спроса на консалтинговые услуги и услуги по аутсорсингу, особенно по решению задач, связанных с оценкой персонала.

Основная должность, на которой работают психологи в организациях – это менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении должность менеджера по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры. Выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует юридической подготовки;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации – обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Если сопоставить предложенную классификацию профессиональных ролей менеджера по персоналу с типами организационной культуры, то получится следующая картина (см. табл. 2).

Таблица 2

Сопоставление профессиональных ролей менеджера по персоналу и типа организационной культуры

Самой ранней парадигме кадрового менеджмента соответствует в российских условиях должность менеджера по персоналу, следующей парадигме – должность инспектора отдела кадров, и, наконец, третьей парадигме – директор (заместитель директора, помощник директора) по управлению персоналом.

Какие же основные задачи менеджер по персоналу может решать в организации?

Наиболее распространенные и востребованные задачи менеджера по персоналу – это отбор и подбор работников на вакантные места (или при ротации кадров). При решении этой задачи менеджер по персоналу оценивает пригодность кандидата к выполнению планируемой работы, а также его деловые и профессионально важные личностные качества.

Другая задача, тесно связанная с первой – это формирование команды: подбор работников, которые психологически максимально подходят друг к другу и одновременно соответствуют задаче, решаемой подразделением организации. Задача подбора и формирования команд решается как путем индивидуальной работы, так и с использованием специальных групповых занятий.

Еще один раздел работы менеджера по персоналу – оценка профессионально значимых для сотрудников организации качеств, а также помощь работникам (в том числе и руководителям) в формировании этих качеств.

Для многих организаций в последнее время становится актуальным изучение нравственного потенциала работников: лояльность к организации, честность, прогноз возможных рисков со стороны конкретных людей как целенаправленных, так и непреднамеренных.

Директор по персоналу (заместитель директора по управлению персоналом) входит в высшее руководство организации, и решает следующие задачи:

– определяет кадровую политику предприятия;

– контролирует процесс и результаты удовлетворения потребности организации в необходимом персонале;

– контролирует подготовку, переподготовку, обучение, повышение квалификации персонала;

– отвечает за создание благоприятного социально-психологического климата, управляет организационной культурой;

– обеспечивает информационной поддержкой все службы предприятия (о вновь принятых или уволенных сотрудниках, о правонарушениях, о событиях, важных для работников организации и организации в целом);

– участвует в разработке стратегии организации.

Работа психолога в организации может быть разделена на периодическую и текущую.

Среди той работы, которая ведется менеджером по персоналу постоянно, наибольший временной объем занимает работа по рекрутингу. Ответ на входящие звонки, прием кандидатов, собеседование, тестирование, размещение объявлений, звонки потенциальным кандидатам – все это занимает много времени.

Под периодической работой понимаются те виды работ, которые не необходимо выполнять ежедневно, т. е. которые могут носить сезонный или периодический характер. Среди них можно отметить следующие мероприятия:

1) аттестация персонала;

2) обучение персонала;

3) празднование торжественных дат;

4) проведение социально-психологических исследований.

Для примера приведем календарный план-график мероприятия по маркетингу персонала (см. таблица 3).

Конкретные периоды выполнения работ зависят от количества респодентов в организации.

Таблица 3

Примерный календарный план-график мероприятия по маркетингу персонала

Типичное исследование продолжается не менее полутора месяцев при 50 % загруженности одного из работников службы персонала.

Диагностика персонала, оценка персонала – это выстроенные по определенной схеме диагностические методики, направленные на оценку личности, с целью получения определенных личностных и поведенческих реакций. Помимо традиционных психодиагностических способов диагностика персонала может быть выстроена по следующим критериям и с разной степенью «жесткости» процедуры в технологии ассесмента (см. таблицу 4).

Таблица 4

Сравнение процедур диагностического практикум и ассессмент

Жизнь компаний не протекает гладко. В один прекрасный момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные руководители. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают «клубок» новых проблем, который надо распутывать. Прежде чем принимать решение, собирается необходимая информация. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко. А вот исчерпывающую информацию о ресурсах человеческих – сложнее. Оценкой (диагностикой) человеческих ресурсов организации занимается организационно-психологическая диагностика.