Текст книги "Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор"

4. Проблема в корне других проблем

– Вы когда-нибудь слышали об Игнаце Земмельвейсе[1]1
  Игнац Филипп Земмельвейс (1818–1865) – венгерский врач-акушер, профессор, один из основоположников асептики. Прим. ред.


[Закрыть]? – спросил Бад. (Он произнес «Игноц Земельвайс».)

– Кажется, нет. Это болезнь какая-то?

– Нет-нет, – сказал он с улыбкой. – Но близко к тому. Земмельвейс был европейским доктором, акушером, жил в середине XIX века. Он работал в центральной больнице Вены – важном научном учреждении, где пытался докопаться до причин ужасной смертности рожениц. В отделении Земмельвейса статистика летальных исходов составляла 1 на 10 родов. Только подумайте: одна из десяти рожавших там женщин умирала! Можете себе представить?

– Я бы свою жену туда даже не подпустил, – сказал я.

– И не вы один. Больница имела такую жуткую репутацию, что некоторые беременные рожали буквально на улице и только потом отправлялись в роддом.

– Не стал бы их осуждать, – ответил я.

– Набор симптомов, характерных для этих смертей, – продолжал Бад, – получил название послеродовой лихорадки. Медицинская наука того времени предписывала лечить каждый симптом в отдельности. Воспаление считалось признаком излишка крови, так что пациенту пускали кровь или ставили пиявки. Так же лечили и лихорадку. Проблемы с дыханием объяснялись дурным воздухом, поэтому старались улучшить вентиляцию помещений. И так далее. Но ничего не помогало. Более половины заболевших женщин умирали в считаные дни.

Все хорошо понимали серьезный риск. Земмельвейс сообщал, что пациентки часто «становились на колени и заламывали руки», упрашивая, чтобы их перевели в другое отделение, где смертность составляла 1 к 50 – все еще ужасный показатель, но в меньшей степени, чем 1 к 10 в ведомстве Игнаца.

Со временем Земмельвейс с головой ушел в проблему. Более всего он стремился понять, почему же смертность в одной части больницы была настолько выше, чем в другой. Единственное очевидное различие между ними состояло в том, что отделение Земмельвейса, показывавшее удручающие результаты, посещали врачи, а другое отделение – акушерки. Он не понимал, имеет ли это отношение к задаче, так что попытался уравнять остальные факторы. Доктор стандартизовал все: от положения при родах до вентиляции палаты и диеты. Он затронул даже стирку. Игнац изучал все возможности, но не находил ответа. Ничто не могло объяснить столь серьезное отличие в показателях смертности.

Но тут кое-что произошло. Он на четыре месяца уехал работать в другую больницу, а вернувшись, обнаружил, что смертность в его отсутствие сильно сократилась.

– Правда?

– Да. Он не понимал, почему это произошло, но с показателями не поспоришь. Земмельвейс снова стал докапываться до причин. Постепенно он пришел к выводу, что значение могли иметь опыты, которые врачи проводили с трупами.

– С трупами?

– Да, – подтвердил Бад. – Центральная больница Вены была лечебно-исследовательским учреждением. Многие врачи параллельно и вскрывали трупы, и лечили живых пациентов. Они не видели в этом проблемы, поскольку в то время ничего не знали о микробах. Проявлялись лишь симптомы. Сопоставляя собственные способы работы с методами тех, кто его замещал, Земмельвейс понял единственное существенное отличие: сам он гораздо чаще занимался патологоанатомией.

После этого доктор разработал теорию послеродовой лихорадки, которая стала предшественницей теории микробов. Он заключил, что «частицы» передаются от трупов и больных здоровым пациентам на руках врачей, и немедленно ввел правило, предписывающее медикам перед осмотром пациентов тщательно мыть руки в хлорно-известковом растворе. И знаете, что произошло?

Я покачал головой.

– Что же?

– Смертность тут же упала до 1 к 100.

– Итак, он был прав, – прошептал я. – Врачи оказались переносчиками.

– Да. Земмельвейс однажды грустно сказал: «Только Бог знает, сколько человек преждевременно сошли в могилу из-за меня». Представьте, каково ему было жить с этим. Врачи делали все возможное, при этом инфицировали пациентов заболеваниями, о которых ничего не знали. Это вызывало множество серьезных проблем, но их можно было избежать, как только обнаружили их общую причину, позднее оказавшуюся микробами.

Бад замолчал. Он положил руки на стол и наклонился ко мне.

– Такой же микроб распространяется и в организациях. Все мы в какой-то степени служим его переносчиками. Этот микроб убивает эффективность лидерства и командной работы, вызывает множество проблем с людьми, его надо изолировать и нейтрализовать.

– Что же это? – спросил я.

– То, о чем мы говорим, – ответил Бад. – Самообман, зашоренность. Точнее, самообман – это заболевание. А мы попытаемся понять, какой микроб его вызывает.

Я имею в виду, Том, что, как и в случае с выявлением причин послеродовой горячки, установление причины самообмана требует разработки объединяющей теории, объяснения, которое показывает, как разрозненный на вид набор симптомов, который мы именуем проблемами с людьми – от вопросов руководства до задач мотивации и всего, что находится между ними, – вызывается одним и тем же. Обладая этим знанием, мы можем решать проблемы с людьми с небывалой эффективностью. Есть четкий способ подходить к ним и снимать их – не постепенно, а одним резким ударом.

– Серьезная заявка, – сказал я.

– Да, – ответил Бад. – И открытие серьезное. Но не требую верить мне на слово. Я попытаюсь помочь вам сделать открытие самостоятельно. Нужно, чтобы вы поняли это, потому что именно вы должны внедрить соответствующие стратегии в своем подразделении.

– Хорошо, – согласился я.

– Тогда я расскажу о начале моей работы в Zagrum.

5. Основа эффективного лидерства

– После десяти лет в юридической компании я перешел в Sierra Product Systems на должность главного юрисконсульта. Помните Sierra? – спросил Бад.

Компания Sierra разработала ряд процессов, которыми воспользовалась Zagrum, чтобы занять место на технологическом олимпе.

– Еще бы, – сказал я. – Их новации изменили отрасль. А что с ними стало?

– Их купила Zagrum Company.

– Неужели? Никогда об этом не слышал.

– Сделка была довольно запутанной, но в результате Zagrum приобрела большую часть полезной интеллектуальной собственности Sierra: патенты и так далее.

Дело было шестнадцать лет назад. В то время я был управляющим директором Sierra и пришел в Zagrum по итогам сделки. Я понятия не имел, куда иду. – Бад взял стакан с водой и отпил. – В то время Zagrum казалась какой-то загадкой. Но меня ввели в курс дела очень быстро, на второй крупной встрече, если быть точным.

Так как я был хорошо знаком с основными приобретениями от Sierra, меня взяли в руководство Zagrum. На первом совещании поручили несколько сложных заданий, которые я должен был выполнить за две недели, к следующей встрече. Пришлось непросто, ведь надо было еще понять, как здесь устроен бизнес.

В конце концов наступил вечер перед второй встречей, и оставалось выполнить одно задание. Было поздно, я устал. Учитывая, чего я уже успел достичь и какой ценой, решил, что это последнее поручение не особо важно, и не стал его делать.

На следующий день доложил о результатах, дал ряд рекомендаций и поделился важной информацией, которую удалось собрать. Потом сказал, что, поскольку потратил на эти задания все время и столкнулся с множеством препятствий, одно все-таки выполнить не успел.

Никогда не забуду того, что произошло дальше. Лу Херберт, тогдашний президент компании, повернулся к Кейт Стенаруд, занимавшей мою нынешнюю должность, и попросил ее взять на себя это задание к следующей встрече. Затем работа продолжилась отчетами остальных. Никто ничего не сказал, но я заметил, что я один чего-то не выполнил.

Остаток собрания прошел в раздумьях: мне было стыдно, я чувствовал себя ничтожным, не понимал, что я здесь делаю, и даже не знал, хочу ли это понимать.

Встреча закончилась. Кто-то продолжал беседовать, а я собирал документы в портфель. Я не чувствовал причастности к общей группе и хотел незаметно проскользнуть к двери мимо чирикающих коллег, но вдруг почувствовал на плече руку.

Обернувшись, увидел, как на меня с улыбкой смотрит Лу – мягко и проницательно. Он спросил, не возражаю ли я, если мы вдвоем пройдемся до моего кабинета. К собственному удивлению, после того, как он повел себя на встрече, я согласился.

Бад помедлил, очевидно, что-то вспоминая.

– Вы не знаете Лу, Том, и вряд ли успели услышать какие-то рассказы о нем, но поверьте: Херберт – легенда. Именно он превратил посредственную, малозначительную компанию в неукротимого «мастодонта» – иногда несмотря на свои слабости, а порой даже благодаря им. Все, кто работал в Zagrum под его началом, были ему очень преданы.

– На самом деле я слышал несколько историй, – сказал я. – А по работе в Tetrix помню, что им восхищались даже топ-менеджеры, в особенности Джо Альварес, СЕО[2]2
  CEO (Chief Executive Officer) – дословно «главный исполнительный директор»: высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Прим. ред.


[Закрыть] Tetrix: он считал Лу пионером отрасли.

– Он прав, – согласился Бад. – Херберт и был пионером отрасли. Но Джо не знает, до какой степени он прав. А вы это узнаете, – подчеркнул он. – Лу вот уже десять лет на пенсии, но несколько раз в месяц все еще заходит посмотреть, как у нас дела. И его советы бесценны. Мы оставили ему отдельный кабинет.

Так или иначе, но я много знал о нем еще до прихода в компанию. Теперь вы можете понять смешанные чувства, которые овладели мной после той встречи. Я был уязвлен, но очень волновался по поводу мнения Лу обо мне. И вот он спрашивает, не пройдусь ли я с ним! Я был горд тем, что он идет рядом, но и опасался – впрочем, непонятно чего.

Он поинтересовался, как проходит мой переезд, нравится ли тут семье, что я думаю о новых вызовах в Zagrum. Посочувствовал, что моя жена тяжело переживает смену места жительства, и обещал лично позвонить ей и узнать, может ли он что-то сделать. И в тот же вечер действительно поговорил с Нэнси.

Мы дошли до кабинета, и, прежде чем я открыл дверь, он взял меня за плечи сильными, хотя и тонкими руками. Лу смотрел прямо в глаза; в выражении его обветренного лица читалась забота. «Бад, – сказал он, – мы рады, что ты с нами. Ты талантливый и хороший человек и много привнес в команду. Но ты же больше не будешь нас подводить, правда?»

– Он так и сказал? – недоверчиво переспросил я.

– Да.

– Ничего не имею против Херберта, – сказал я, – но, по-моему, это немного нечестно, учитывая все, что вы сделали. Если так говорить, можно отпугнуть много сотрудников.

– Да, – согласился Бад. – Но знаете, что? Со мной было не так. Меня не обидело его замечание. В каком-то смысле даже вдохновило: «Нет, Лу, я больше никогда вас не подведу».

Сейчас понимаю, что это звучит банально. Но таков уж был Херберт. Он редко делал что-то по учебнику. Если бы сто человек попробовали повторить то, что сделал со мной Лу на встрече и после, думаю, только один из них добился бы от меня понимания, как Херберт, а не отвращения. Согласно учебникам, такой подход просто не мог быть эффективным. Но он сработал. И у Лу все обычно действительно получалось. Неясно вот что, Том: почему это работало?

Хороший вопрос!

– Не знаю, – сказал я наконец, пожав плечами. Потом мне все же пришла в голову мысль, и я добавил: – Может, вы просто понимали, что небезразличны Лу, так что не чувствовали угрозы, которая иначе была бы очевидной.

Бад улыбнулся и снова сел на стул напротив.

– Итак, вы думаете, я мог понять отношение Херберта ко мне.

– Да, наверное, так.

– То есть вы говорите, Том, что я в основном реагировал именно на то, как Лу ко мне относился, – по крайней мере, на то, как я думал, что он ко мне относится, и это было важнее любых его слов или действий. Вы имеете в виду именно это?

Я немного поразмышлял над вопросом, вспоминая, что для меня важно в коммуникациях с людьми. Я действительно обращал внимание на то, как ко мне относятся другие: например, моя жена Лора заботится лишь о себе или все же думает о муже? Отношение к ней и другим всегда зависело от того, как они, по моему представлению, воспринимали меня.

– Да, я это и имею в виду, – согласился я. – Если мне кажется, что человек заботится только о себе, я обычно вообще не обращаю внимания на его слова.

Бад кивнул.

– У нас недавно был отличный пример такого подхода. Два сотрудника из шестого корпуса никак не могли поладить. Один из них, Гэйб, пришел ко мне поговорить об этом: «Не знаю, что делать. Я не могу заставить Леона реагировать на меня и трудиться сообща. Что бы я ни предпринимал, он, видимо, считает, будто мне на него наплевать. Я уже и о его семье расспрашивал, и на обед приглашал – в общем, делал все, что мог, но не помогло».

Я ответил ему: «Гэйб, подумайте вот о чем. Просто подумайте. Когда вы из кожи вон лезете, выказывая свою заинтересованность, что вас заботит на самом деле: он или его мнение о вас?»

Кажется, Гэйб был слегка удивлен этим вопросом. «Возможно, Леон считает, что вы не очень-то интересуетесь им, – продолжал я, – потому что больше волнуетесь о себе».

Гэйб наконец осознал проблему, но это было больно. Ему предстояло решить, что делать дальше, используя определенные вещи, о которых мы еще поговорим сегодня и которые, кстати, в той же мере относятся к нашим отношениям с семьей, в какой и к рабочим взаимосвязям. Приведу пример из личной сферы.

Бад улыбнулся.

– Вы, наверное, никогда не ссорились с женой, да?

Я хохотнул – возможно, слишком охотно.

– Всего пару раз.

– Так вот, много лет назад мы с женой поссорились. Было утро перед работой. Насколько помню, ей не понравилось, что я вечером не помыл посуду, а мне показалась странной степень ее недовольства. Понимаете?

– Да, я такое проходил, – сказал я, вспоминая ссору с Лорой этим утром, последнюю из множества.

– В какой-то момент мы с Нэнси буквально разошлись по разным углам комнаты, – продолжал Бад. – Я устал от нашей перепалки, из-за которой к тому же опаздывал на работу, и решил извиниться, чтобы положить этому конец. Подошел к жене, сказал: «Прости, Нэнси» – и наклонился поцеловать.

Если наши губы и встретились, то на миллисекунду. Это, вероятно, был самый краткий поцелуй в мире. Я не то чтобы так и собирался, но на большее мы оба не были способны.

«Ты неискренен», – тихо сказала Нэнси, когда я медленно отошел. И она, конечно, была права – просто потому, что мы минуту назад говорили об этом. Я чувствовал себя просто ужасно. Казалось, меня несправедливо обвиняют и недооценивают, и загладить это ощущение нельзя было даже поцелуем. Помню, как шел к гаражу, качая головой и бормоча что-то под нос. Я получил новое доказательство неразумности своей жены: она даже не может просто принять извинения!

Но в этом и была суть: разве это извинения?

– Нет, потому что вы говорили неискренне, что и отметила Нэнси.

– Это так. Мои губы сказали «прости», но чувства твердили обратное, и именно на них, выраженных в голосе, взгляде, позе, уровне интереса к ее нуждам, она и реагировала.

Бад помолчал, и я подумал об утреннем разговоре с Лорой: ее лицо, некогда лучившееся энергией, заботой и любовью к жизни, ныне было омрачено внутренней болью; ее слова словно буравили дыры в нашем браке. «Не уверена, что все еще знаю тебя, Том, – сказала она. – Более того, у меня такое ощущение, что большую часть времени тебе не хочется узнавать меня. Как будто я тяну тебя вниз или что-то вроде того. Не помню, когда в последний раз чувствовала твою любовь. Между нами только холод. Ты просто хоронишь себя в работе, даже когда находишься дома. И честно говоря, я тоже больше не испытываю к тебе сильных чувств. Я бы хотела, но все это теперь кажется пустыми разговорами. Наша совместная жизнь на самом деле проходит не вместе. Мы живем в одном доме, но порознь, порой проходя мимо друг друга и что-нибудь уточняя относительно расписаний или общих дел. Нам даже удается улыбаться друг другу, но все это ложь. Чувств уже не осталось».

– Как вы и сказали, Том, – продолжал Бад, отвлекая меня от личных проблем, – мы часто можем понять отношение других к нам, да? Немного времени – и уже видим, что нас пытаются победить, использовать или перехитрить. Мы всегда обнаруживаем лицемерие. Его легко распознать под милым внешним обликом. И обычно нам это не нравится. Например, на работе мы не реагируем, если коллега всячески нас обхаживает, демонстрирует активное слушание, сидя на краешке стула; спрашивает о членах семьи, выказывая интерес, или использует другие проверенные способы повышения эффективности беседы. Мы реагируем только на то, как этот человек относится к нам.

Мои размышления вернулись к Чаку Стэли.

– Да, я понимаю, о чем вы говорите, – сказал я. – Знаете Стэли, управляющего директора Tetrix?

– Высокий, редеющие рыжие волосы, пристальный взгляд узких глаз? – спросил Бад.

– Да, это он. Мне потребовалось десять минут, чтобы понять: он считает, будто весь мир вращается вокруг него, и если не мир, то все сотрудники его организации точно. Помню, однажды у нас было селекторное совещание с Джо Альваресом. Начался октябрь, и к тому моменту мы целый месяц исправляли ошибку в нашем продукте. Это требовало титанических усилий, поглотивших почти все мое время и 80 % занятости одной из моих групп. Джо поздравил нас с хорошей работой. И кто, как вы думаете, получил всю похвалу?

– Стэли?

– Да, Стэли. Наше участие Чак едва признал – и так пренебрежительно, что лучше бы не упоминал о нас вовсе. Он просто присвоил себе всю славу. Думаю, он действительно считал, что триумф должен достаться ему. Мне стало плохо почти физически. И это только один пример из многих.

Бад с интересом слушал, и я вдруг понял, что творю: критикую прежнего босса, разговаривая с новым. Кажется, пора заткнуться. Прямо сейчас.

– В общем, Чак – хороший пример того, о чем вы говорите.

Я откинулся в кресле, демонстрируя завершение рассказа, в надежде, что не слишком много сболтнул.

Если Бада что-то и встревожило, он этого не показал.

– Да, хороший пример, – признал он. – А теперь сравните Стэли с Лу. Точнее, сравните воздействие, которое оказывают оба. Можно ли, например, представить, чтобы Чак вдохновил вас на такие же стремления и результаты, на какие Лу подвиг меня?

Это было просто.

– Ни в коем случае, – сказал я. – Стэли не вдохновлял на работу и не вызывал ни малейшего расположения. Поймите меня правильно. Я все равно старался работать хорошо, потому что должен был заботиться о своей карьере. Но никто не прилагал усилий ради него!

– Заметьте, некоторые люди – например, Лу – вызывают в других чувство преданности и верности, даже если в целом не очень хороши в межличностных отношениях, – сказал Бад. – И тут мало значения имеет то, что они не посещали семинаров и не усваивали новейшие методы. Они все равно дают результат и вдохновляют на то же самое других. Некоторые из лучших руководителей нашей компании как раз и относятся к такой категории. Они не всегда говорят или делают «правильные» вещи, а людям нравится на них работать. Они эффективны.

Но есть и такие, как Чак Стэли в вашем описании, и их влияние совершенно иное. Даже если они грамотно применяют новейшие умения и навыки к своим задачам и беседам, у них все равно ничего не получается. Людям не нравятся как они, так и их тактика. Поэтому они и терпят неудачу как лидеры, вынуждая противостоять себе.

Все сказанное выглядело истинным применительно к Чаку, но тут я заподозрил, что Бад заходит слишком далеко.

– Понимаю, что вы говорите, – сказал я. – Наверное, даже солидарен с вами, но разве навыки вообще не имеют значения? С этим я не могу согласиться.

– Нет, этого я, разумеется, не имел в виду. Полагаю, навыки не первичный инструмент. Видимо, они могут иметь ценность, когда их используют такие, как Лу Херберт: навыки способны исключить недопонимание и неуклюжесть. Но людям, подобным Стэли в вашем описании, они не особенно помогают, потому что порождают недоверие: сотрудники ощущают, что ради какой-то цели к ним «применяют методы». Насколько это эффективно, зависит от более глубоких причин.

– Более глубоких?

– Да, иных, чем поведение и навыки. Этому Лу – и моя реакция на него – научили меня на второй встрече здесь, в Zagrum. А также на следующий день, который мы провели вместе.

– То есть?

– Да, Том, – сказал Бад, прежде чем я успел сформулировать вопрос. – Херберт сделал для меня то же, что я сейчас делаю для вас. Те беседы были известны как «Встречи с Лу», – добавил он с усмешкой и понимающим взглядом. – Вспомните, у меня была та же проблема, что и у вас.

6. Глубинный выбор определяет воздействие

– Что же все-таки это такое – более глубокие причины? – с любопытством спросил я.

– То, о чем я упоминал: самообман, – ответил Бад. – Речь о том, зашорен ты или нет.

– Хорошо, – медленно сказал я, рассчитывая услышать больше.

– Как мы уже говорили, независимо от того, что вы делаете снаружи, люди реагируют в основном на то, как мы относимся к ним внутри. И это влияет на нас: зашорены мы по отношению к ним или нет. Проиллюстрирую парой примеров.

Около года назад я летел из Далласа в Финикс на самолете со свободной рассадкой. Входя в салон, услышал, как стюард говорит, что пустых мест очень мало, хотя билеты распроданы не полностью. Я решил, что мне очень повезло, когда обнаружил незанятое кресло у окна примерно во второй трети самолета. Пассажиры, все еще разыскивавшие места, продолжали струиться по проходу. Они рассматривали салон и оценивали выгоду остававшихся вариантов. Я поставил кейс на свободное сиденье в середине, достал утреннюю газету и стал читать. Периодически поглядывал из-за нее на бродивших по самолету. Как только кто-то обдумывал, не сесть ли рядом со мной, я пошире разворачивал газету, чтобы место казалось более неудобным. Понимаете?

– Да.

– Хорошо. А теперь задам вопрос: чисто внешне – как выглядело мое поведение в самолете, что именно я делал?

– Честно говоря, вы вели себя довольно противно, – ответил я.

– Определенно да, – сказал он, расплываясь в широкой улыбке, – но я имею в виду не это. Пока не это, во всяком случае. Какие именно действия я предпринял в салоне? Каково было мое внешнее поведение?

Я представил эту ситуацию.

– Вы… заняли два места. Вы это имеете в виду?

– Да. Что еще?

– Вы… читали газету. Следили за людьми, которые могли решить сесть рядом с вами. Наконец, вы сидели.

– Да, хорошо, – сказал Бад. – И еще один вопрос: когда я делал все это, как рассматривал людей, ищущих места? Кем я их считал?

– Я бы сказал, вы считали их угрозой, возможно, источником неприятностей или проблем – что-то вроде того.

Бад кивнул.

– Можно ли сказать, что я считал потребности тех, кто продолжал искать места, столь же легитимными, как и мои?

– Совсем нет. Важны были ваши потребности, а все остальные отступали на задний план, вот так, – ответил я, удивляясь собственной храбрости. – Вы словно бы чувствовали себя важной шишкой.

Бад засмеялся – это замечание ему явно понравилось.

– Хорошо сказано, хорошо сказано. – Потом продолжил уже более серьезно: – Вы правы. В тот момент, если я и принимал во внимание остальных, то их потребности и желания значили для меня гораздо меньше, чем мои. А теперь сравните этот случай с другим. Примерно полгода назад мы с Нэнси отправились во Флориду. Каким-то образом при выдаче билетов произошла ошибка, и нас посадили не рядом. Рейс был почти полон, и стюардессе никак не удавалось найти способ посадить нас вместе. Мы стояли в проходе, пытаясь найти решение, но тут со стороны хвоста самолета к нам подошла какая-то женщина, державшая в руках наспех сложенную газету, и сказала: «Извините, если вам нужно два кресла вместе, то рядом со мною, кажется, свободно. Я охотно пересяду на одно из ваших».

Подумайте об этой женщине. Как, по-вашему, она расценивала нас? Видела ли в нас угрозу, источник неприятностей или проблем?

– Нет, – сказал я, качая головой. – Кажется, она видела в вас людей, которым нужны места рядом. Это, наверное, слишком простое объяснение, но…

– Напротив, – сказал Бад, – отличное толкование. Она видела в нас людей. К этому мы еще вернемся. А теперь сравним точку зрения этой женщины с тем, как я в примере с кейсом смотрел на пассажиров, садившихся в самолет. Вы сказали, что я считал себя важной шишкой – круче остальных, с более серьезными и неотложными потребностями.

Я кивнул.

– Так ли эта женщина смотрела на себя и окружающих? – спросил он. – Ставила ли она, как я, собственные потребности и желания выше нужд остальных?

– Видимо, нет, – ответил я. – Кажется, по ее мнению, в этой ситуации ваши потребности были одинаковыми.

– Так и есть, – кивнул Бад. Он встал и пошел к другому концу стола. – Итак, мы имеем две ситуации, в которых человек сидит в салоне рядом со свободным креслом, читает газету и смотрит на других пассажиров, подыскивающих места получше. На первый взгляд, это идентичные ситуации и поведение.

Он распахнул две тяжелые двери красного дерева в стене у дальнего конца стола. За ними оказалась большая белая доска.

– Заметьте, однако, насколько разными были действия мои и этой женщины. Я пренебрегал нуждами других, а она нет. Я вел себя злобно, высокомерно, раздраженно, чувствовал угрозу и гнев, а у нее, очевидно, подобных отрицательных эмоций не было. Я мысленно ругал пассажиров, которые могли заинтересоваться местом, где стоял мой кейс: один казался слишком радостным, другой – чересчур мрачным, у третьего было невероятно много ручной клади, четвертый выглядел болтливым и так далее. С другой стороны, она никого не обвиняла, а понимала, что всем пассажирам – веселым, понурым, обремененным сумками, разговорчивым и молчаливым – надо где-то сесть. И если так, то почему не сесть рядом с ней – или даже на ее место? Это решение ничем не хуже других.

Снова вопрос к вам, – продолжал Бад. – Разве не верно, что пассажиры обоих самолетов имели примерно схожие надежды, потребности, заботы и страхи и приблизительно одинаковую потребность найти себе место?

Это замечание казалось справедливым.

– Да, согласен.

– Если так, то у меня была серьезная проблема: я не считал пассажиров самолета равными себе. Я полагал, что каким-то образом выше тех, кто все еще ищет себе место, и имею какие-то привилегии. То есть вообще не видел в них людей. В тот момент они были для меня скорее объектами.

– Да, это я понимаю, – согласился я.

– Заметьте, что мой взгляд как на себя, так и на других существенно отличался от реальности, – сказал Бад. – Хотя все мы были пассажирами с примерно одинаковой потребностью найти место, я рассматривал ситуацию иначе. Можно сказать, мое видение мира содержало системную ошибку: я смотрел на себя и других неправильно. Остальных считал менее важными, чем сам; они были объектами, потребности которых вторичны по отношению к моим и менее легитимны. Но я не видел проблемы в таком подходе. Я подпал под власть самообмана, был зашорен. Дама, которая предложила нам собственное место, напротив, видела других людей и ситуацию ясно, без предубеждения. Она смотрела в корень. В ней не было зашоренности.

Итак, внутренний опыт двух людей, – продолжал он, – которые совершали, на первый взгляд, одни и те же действия, был противоположным. И это крайне важно. Я хочу продемонстрировать различия в опыте с помощью схемы.

Тут он повернулся к доске и начертил следующее:

– Вот так, Том, – резюмировал Бад, отходя от доски, чтобы я мог увидеть написанное. – Что бы я ни делал – сидел в кресле, наблюдал за другими, читал газету, да что угодно, – я представлял собой образец одного из двух фундаментальных подходов к такому поведению. Либо я вижу других такими, какие они есть, – то есть людьми, имеющими схожие с моими основные потребности и желания, – либо нет. Однажды слышал, как это сформулировала Кейт: я считаю себя или одним из людей, или единственным человеком среди объектов. Либо освободился от зашоренности, либо нет. Это понятно?

Я обдумывал ситуацию, которая произошла неделю назад. Сотрудница моего отделения стала серьезной проблемой, и я не понимал, какое отношение к этому имеют примеры с зашоренностью и незашоренностью. Более того, на мой взгляд, эта ситуация служила антипримером того, о чем говорил Бад.

– Не уверен, – произнес я. – Давайте я расскажу об одном случае, а вы решите, как он вписывается в эту концепцию.

– Да, конечно, – сказал он, снова садясь на место.

– По коридору за углом от моего кабинета есть конференц-зал. Я часто хожу туда один – подумать над выработкой стратегии. Подчиненные знают, что это место для меня как второй кабинет, и после нескольких недоразумений в течение последнего месяца стараются не занимать его без моего ведома. Однако на прошлой неделе одна сотрудница воспользовалась им без спроса. Она не просто не запланировала посещение, но еще и стерла с доски все мои записи. Что вы об этом скажете?

– Принимая во внимание обстоятельства, думаю, она приняла крайне неверное решение.

Я уже готов был рассказать дальше: как я немедленно вызвал ее к себе, не подал руки и, не пригласив сесть, заявил, что либо она больше не будет так делать, либо пусть ищет новую работу. Но потом передумал.

– Как самообман вписывается в этот сценарий? – спросил я.

– Позвольте задать вам несколько вопросов, – ответил Бад, – и, возможно, вы сами найдете ответ на свой. Какие чувства и мысли посетили вас в отношении этой женщины, когда вы увидели, что она сделала?

– Думаю… что она проявила неосторожность.

Бад кивнул, но все так же испытующе смотрел на меня, ожидая продолжения.

– Я считал, что с ее стороны просто глупо так поступать, никого не спрашивая.

Чуть помедлив, я добавил:

– Пожалуй, это было просто беспечно, как вы думаете?

– Определенно не очень-то умно, – согласился Бад. – Что-то еще?

– Нет, больше ничего не припоминаю.

– Тогда спрошу: вы знаете, зачем ей понадобилась эта комната?

– Нет… А зачем мне это знать? Это же не отменяет того, что она не должна была ее занимать, правда?

– Наверное, нет, – ответил Бад. – Но вот другой вопрос: вы в курсе, как ее зовут?

Этот вопрос застал меня врасплох. Я попытался вспомнить. Нет, я даже не был уверен, что вообще слышал ее имя. Может быть, его упоминала секретарша? Или она представилась, когда протянула мне руку? Я рылся в памяти, но безуспешно.

«Но какое это имеет значение? – я мысленно все больше распалялся. – Да, мне неизвестно ее имя. И что? Из-за этого я не прав?»

– Нет, кажется, не знаю. По крайней мере, не помню.

Бад кивнул.

– А теперь вопрос, над которым прошу вас серьезно подумать. Допустим, что эта женщина и впрямь беспечна, неосторожна и глупа. Но так ли она беспечна, неосторожна и глупа, как вы считали, обвиняя ее?

– Но я ее не обвинял!

– Конечно, не вслух. Но вы общались с ней после этого инцидента?

Я вспомнил, как холодно ее встретил и даже не пожал руку.