Текст книги "Малый бизнес. Как стать большим. Первая книга ИрСанны. Основано на реальном опыте"

Малый бизнес. Как стать большим
Первая книга ИрСанны. Основано на реальном опыте
Ирина Чернышова

© Ирина Чернышова, 2024

ISBN 978-5-0062-1598-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Из Малого бизнеса в Большой. Простой чек-лист сложной трансформации

Оглавление

1. Благодарности

2. Что я должна написать

3. О чем эта книга

4. Для чего?

5. Что бы я могла или хотела получить, прочитав эту книгу?

Глава 1. Кто ты, малый бизнес?

Глава 2. Деньги и роль владельца

– Глава 3. Самореализация как стоп фактор для роста малого бизнеса

– Глава 4. Изменения. Самая сложная часть развития

– Глава 5. Чек-лист изменений

– Глава 6. Что я делаю? Что я делала?

– Глава 7. Новые бизнес-роли

– Глава 8. Методики, с которыми я работаю

– Глава 9. Ограничения, роли, трансформации и другие мысли

– Глава 10. Заключение

1. Благодарность

Эта книга никогда бы не сложилась, если бы не два человека, уверенные в том, что мой опыт требует описания и публикации.

За это я очень благодарна моей дочери Вите Бесединой за поддержку и мягкое но уверенное направление к цели и моей подруге Кате Максимовой, первой прочитавшей и оценившей мои записи как готовую книгу

Также хочу отметить Открытую книгу Алекса Новака и челлендж по ней, благодаря которым я смогла начать писать

2. Что я должна написать?

Должна или хочу? Нет, именно должна – от слова долг.

Более 16 лет работы с микро и малым бизнесом, увлечение историей российского предпринимательства, применение стратегического прогнозного планирования и получение устойчивого роста, выхода из качелей малого бизнеса, его трансформацию в средний. все это сформировало мой управленческий гибкий подход к решению глобальной, для России начала 21 го века, (уж как есть, не пафос, а констатация) проблемы – уменьшения, практически исчезновения малого и среднего бизнеса.

А еще меня бесит дико пренебрежительное отношение, игнорирование малого бизнеса, его роли и влияния на глобальную экономику в рамках одной страны. Никому нет дела, что это за образование – малое предприятие? Судят только по критерию – оборот до 800 млн в год, количетсво сотрудников до 100 человек

Не беру на себя смелость заявить о наличии уникальных знаний или создании чудотворного эликсира роста. Просто опишу свой реальный опыт, прибавлю сюда опыт наших крутых предков, и предложу как классификацию малого бизнеса, так и простой чек лист перехода на другой уровень бизнеса.

А как этим пользоваться – решит каждый предприниматель сам.

3. О чем эта книга?

– Анализ и исследование того, как обстоит дело сейчас, какие ограничения препятствуют, когда рост не возможен, а когда – обязательно показан и почему он не происходит. На основе личного опыта и реальных бизнес кейсов

– Чек лист, пошаговая инструкция. Понятный план действий для того, чтобы запустить трансформацию из микро бизнеса в малый, из малого бизнеса в средний. И подготовить базу для глобального масштабирования.

4. Для чего?

– Привлечь внимание к малому бизнесу, показать его истинный потенциал, таящийся в каждом небольшом предприятии. И обозначить важность формирования роста малых предприятий их влияние на рост экономики в целом

– Чтобы предприниматели, самозанятые и их дело получили возможность роста и развития не только в качестве процессов, но и в количествах.

– чтобы понимали, что именно реально мешает расти, какие нужны новые знания и компетенции, какие ресурсы, как их рассчитать и откуда взять

– зачем нужна подготовка и период трансформации

– как не сломать, а масштабировать.

– Что бы я могла или хотела получить, прочитав эту книгу?

– Инструкцию как оценить уровень бизнеса и моих компетенций

– Что я должна сделать прямо сейчас, а что могу запланировать.

– Возможность изменить и измениться.

– Компас движения и барометр цели.

– Вдохновение и энергию, что это возможно сделать.

– Уверенность в себе.

– Признание того, что я молодец.

– Поддержку и вдохновение, что у меня получится

—

5. Начну с себя

С чего начать. Начну с себя. На рынке много экспертов по развитию бизнеса. Но никто не знает, как вырастить из малого бизнеса хотя бы средний. И уж, тем более, практически невозможно вырастить крупный. Однако такой метод существует. Откуда я его знаю?

Давайте познакомимся.

ИрСанна – Ирина Александровна Чернышова, знаю что делать. Эксперт по росту малого бизнеса. 26+ лет опыта управления бизнесом, проектами, командами и бизнесом. Практический опыт работы в собственном микробизнесе, рост и трансформация его в малый, а малого бизнеса в средней. Кратный рост Х2-Х10 в высококонкурентных нишах и сегментах, в том числе В2в услуги.

Уникальные управленческие методики, собственная система роста и масштабирования бизнеса на основе философии и метода кайдзен, конвейра Форда, гибких фреймворков и методологий Скрам, Канбан, ТОС (теории ограничения систем), бережливого производства и так далее.

Эта книга практически пошаговая инструкция трансформации и роста микро бизнеса в малый, малого в средний и создание перехода в крупный. Без воды и с минимальными ресурсами.

Глава 1. Кто ты, малый бизнес?

Сложился прецедент – практически отсутствует переход из малого бизнеса в средний и, тем более, в крупный.

То есть, чтобы вырастить большой бизнес, нужно создавать именно большой бизнес, а создав малый бизнес, ты остаешься в малом бизнесе.

Мы не будем здесь обсуждать проблемы развития малого бизнеса, я хочу остановиться на другом: почему человек занимается предпринимательством?

Основная, наверное самая главная цель – это быть свободным и работать на себя, иметь больше возможностей в плане распоряжения своим временем, приоритетами для самореализации – это тоже одна из важных целей и задач человека: найти себя, такое свое дело, которое постоянно будет драйвером и в котором человек будет постоянно расти, в том числе и над собой.

Самый простой вход в малый бизнес – это работа на себя. Сейчас есть даже форма самозанятости, предваряющая индивидуальное предпринимательство, когда человек ремесленник по сути, имеет какой-то навык и оказывает услуги либо продает продукт собственного творчества, собственного ремесла.

Рост предпринимателя напрямую связан с ростом его дела и здесь большое значение имеет личный бренд. Человек привлекает к себе будущих своих клиентов или потенциальных клиентов, показывая не только свой продукт, но и свое к нему отношение, свою уникальность и подход к клиенту тоже здесь индивидуальный.

То есть такой бизнес растёт, такое дело растёт в количестве клиентов, которые знают уже предпринимателя и рекомендуют его. Как вы думаете, сколько пекарей, кондитеров, которые пекут классные торты, зефир или десерты, открыли свои сети кофеен, кулинарии и так далее? Максимальный рост, как правило, в этом сегменте – это одна собственная пекарня в шаговой доступности, а это – малый бизнес.

И вот здесь нам нужно как раз поговорить о том, что же такое микро бизнес, самозанятость, индивидуальные предприниматели и малый бизнес? Прежде всего они отличаются друг от друга наличием структуры.

У индивидуального предпринимателя или самозанятого практически нет команды, он сам и руководитель, и исполнитель, он же и лицо бренда, он же и продавец. У продаж в малом бизнесе есть уже критерии: это оборот от 80 000 000 рублей до 800 000 000 рублей в год. Здесь уже появляются первые структурные элементы: команда, управленцы, исполнители, здесь появляются постоянные заказчики и постоянная работа над привлечением и здесь же первое, самое главное ограничение в росте малого бизнеса.

Самозанятые или индивидуальный предприниматель растёт до трёх-пяти человек в команде и оборота, которые заложены в рамках самозанятости, и от 200 000 в месяц свыше этой суммы он переходит в индивидуального предпринимателя и рост этот тоже органичен. Получается, необходимо брать бухгалтера и первые навыки управления прокачивать.

Следующий этап, если он это реализовал и не остановился, то он сможет преодолеть и выйти в малый бизнес то есть расти до 150 000 000 рублей в год, это реальная история и такой рост бизнеса есть на практике.

Практически нет роста бизнеса свыше 800 000 000 рублей и выше, и здесь опять нужно посмотреть на то, что собой представляет вот этот кластер малого бизнеса от 80 до 800 000 000 рублей, хотя реально там на самом деле, по-моему, здесь главные ограничения: две точки ограничения – это: владелец – команды и владелец – единомышленники.

Невозможно реализовать рост из малого в средний бизнес, потому что нет системы стандартизации бизнес процессов, не успеваем описывать, не успеваем переводить, автоматизировать и переводить в системное управление.

Сам владелец будет сопротивляться и сопротивляется этому, потому что не умеет. Он работает в потоке, в хаосе проще быстро принимать решения, держать нос по ветру, ухо востро. Но меняются тренды, меняются быстро продукты, которые хотят клиенты, клиенты меняются и новое ограничение в сложности и стресс постоянный: всё это вместе не позволяет перешагнуть к системному управлению, можно даже пойти на МБА и обучиться, но практически это не связано с ростом малого бизнеса и практика не подтверждает эту взаимосвязь.

Вот если ты уже в среднем бизнесе работаешь, то обучаешься и дальше начинаешь строить свой бизнес с учетом полученных знаний, используя новые возможности, то ты скорее всего сможешь построить средний, может быть, даже крупный бизнес. Но с малым бизнесом это не работает.

Что же делать?

Какой у меня практический опыт по росту и масштабированию малого бизнеса в средний?

Глава 2. Деньги и роль владельца

Деньги бизнеса. В малом бизнесе, а тем более на микропредприятии, владелец очень часто путает деньги бизнеса и свои. Весь оборот компании, все ресурсы, все инструменты, все возможности он маркирует своей собственностью.

А, на самом деле, деньги бизнеса, ресурсы бизнеса, команда бизнеса – всё, что есть в бизнесе – это собственность бизнеса.

Вот такая парадоксальная ситуация, которая непостижима практически для владельцев малого бизнеса, ведь это он дает работу, это он платит зарплату.

Порой прилагая титанические усилия.

И это оценивается им самим практически как свой личный подвиг, огромное благодеяние и аванс сотрудникам, которые не воспринимаются, как члены команды, даже если декларируются.

По сути это – линейные инструменты для решения очень простых задач.

Итак. Первый шаг – разделить деньги бизнеса

Это очень просто написать, сказать. И на любых семинарах о финансовой грамотности этот раздел идет на ура.

На самом деле, благодаря большой работе, в том числе государства и самих предпринимателей в самообразовании, контроль и учет финансовых потоков настроен в большинстве компаний, есть, ДДС, посчитанные финмодели и даже встречаются заложенные туда зарплаты владельцев.

Эти зарплаты начисляются и выплачиваются, а затем …все равно берутся деньги из оборота.

Поэтому этот первый шаг самый сложный. Как сказал злодей в Бриллиантовой руке (для бизнесменов, 2000—2005 гг рождения, задание – посмотреть эту комедию) – чтоб ты вечно жил на одну зарплату.

На этом этапе первая переоценка ценностей, признание реальной финмодели, гнев, паника, отторжение, бегство, торг, принятие.

А самое главное – оценка собственной роли в бизнесе. Сколько ты как владелец, как руководитель, как лидер стоишь на рынке и сколько сам себе можешь платить, чтобы финмодель сошлась

Если этот шаг не сделать, то возникает и первое ограничение последующего роста – у команды не формируется рост управленческих, экспертных компетенций, необходимых для управления проектами, развитием и ростом, для реализации стратегии масштабирования. И тут же рядом начинает формироваться следующее ограничение – компетенции команды и владельца. А какие есть а какие нужны. Никто не знает..

Смена команды в этом случае ничего не даст, кроме нанесения урона бизнесу, потому что владелец находится на уровне линейного руководителя оперативного или второго эшелона, хотя и может позиционировать себя как СЕО. И на самом деле, не имеет навыка и опыта управления через руководителей, наделяя их полномочиями и определяя зоны ответственности

Чаще всего предприниматель, владелец небольшой компании это TeamLeader, который сам создает продукты.

Первый шаг к росту бизнеса в этом случае: разделение денежных потоков и создание фондов, бюджетирование на операционном уровне. Наделение деньгами проектов и подразделений – первое в бюджетировании направлений, и, собственно, оборот компании.

Здесь в помощь настройка управленческого и финансового учетов, назначение ответственных на уровне линейных руководителей за исполнение бюджетов их подразделений.

Это тоже легко сказать и написать, но сложно сделать

И тут нам с вами придется делать второй шаг – планирование оборотных средств и конвейер продаж. А реализовать эти задачи нельзя без объединения целей и ценностей команды и владельца и вовлечении в достижение цели. Это третий шаг, который надо делать одновременно со вторым.

Глава 3. Самореализация как стоп фактор для роста малого бизнеса.

Не думайте, что если владелец бизнеса прогрессивный, много знает, имеет много компетенций, прокачивает свои навыки и знания, что это в корне меняет отношение к своему бизнесу.

Он по-прежнему относится к команде с позиции роли отца к несмышленым детям, он их учит и поучает, в том числе и самоутверждаясь.

Свой бизнес – это площадка для самореализации владельца микро и малого бизнеса.

Это самое главное ограничение собственника малого и микро бизнеса. Я их в этом случае приравниваю, потому что, как мы уже говорили с вами, вырасти из микро в малый бизнес можно, а вот из малого в большой – практически нет.

Именно из этого подхода у владельца малого и микробизнеса есть большой запрос на подтверждение своей роли, значимости успехов и достижений.

Реально человек делает подвиг, который никем не оценивается, кроме маленькой команды под ним.

Для того, чтобы перейти в следующую лигу, нужна трансформация владельца и команды.

Ни в коем случае мы не говорим о смене команды или тем более смене владельца.

Надо работать с тем, что есть.

Глава 4. Изменения. Самая сложная часть развития

О ней знает каждый и, тем более, управленцы бизнеса, не говоря про предпринимателей и владельцев бизнеса. Самое сложное, ведь, не начать, а продолжить до победы и дойти до цели.

Обычно же фокус на начале изменений. А давайте сделаем вот это! Эгегей!

После чего наступает общее ликование и подъём, на чем собственно, обычно отлично вывозится первый этап :

– создание проекта;

– выбор и/или назначение ответственного;

– первые действия и первые результаты, как по маслу.

А затем наступает практически идентичный комплекс из событий у всех проектов и бизнесов:

1. Конфликт приоритетов между задачами проекта и реальной работой, с ежедневной рутиной.

Какие правила, какие приоритеты, можно ли работу не работать, а если нельзя, то как совмещать?

2. Демотивация лидера отсутствием у проекта подтвержденного статуса значимого, важного и т.д., и цели лидера проекта в цели проекта.

Зачем сотруднику взваливать на себя проект развития? В идеале ответ должен знать и потенциальный лидер и заказчик в самом начале. Минимум до середины проекта это не только выяснить, но и увязать.

3. Неясная цель проекта.

Все на самом деле с этого начинается. Хотим мир во всем мире! Звучит прекрасно. Но как девиз или слоган или речевка.

А цель в таком случаем должна выглядеть примерно так:

– полностью погасить конфликты в 350 странах;

– подписать договоры о ненападении и неразмещении вооружения между всеми странами мира, включая затерянные в джунглях, всего 35000 договоров;

– создать контрольный орган управления миром с представителем каждой страны;

– определить его ресурсы и членский взнос в год с учетом содержания мировой армии мира;

– и так далее.

4. Не выделены этапы проекта, не разработаны дорожные карты к первому этапу и последующим при переходе к ним. Нет целей этапов (достижимых и конкретизированных цифрами или артефактами/триггерами).

Здесь появляется ключевое слово – переход.

Переход, буферная зона, тоннель подготовки – можно назвать как угодно, главное знать, что начать можно сразу и без подготовки. Вскочил на коня и поскакал на танк. Отчего нет? А вот чтобы разгромить противника, отбросить его от границы или даже вынудить капитулировать, нужна подготовка. Разведка, аналитика, стратегия, тактика и план операционных действий. Логистика и тыловое снабжение, плюс госпиталь и боевые медицинские бригады, и еще много чего: и в начале, и между этапами.

5. Туманная фигура заказчика проекта.

Очень важный момент, особенно для малого бизнеса, где владелец первый на коня вспрыгивает и в атаку всех заряжает, а потом спокойно слезает с коня и идет работу работать.

А потом еще может вообще забыть, что в атаку командовал.

Бывалая команда такого командира отлично умеет кричать ура и расходиться по рабочим местам. В итоге все забывается, а потом через год владелец с чувством скажет, что так и не реализовали эту задачу, ничего вы не можете, один я красавчик на белом коне. И, собственно, все хорошо, ничего и не изменилось.

Но иногда случаются пердимонокли, слишком много новеньких и среди них окажется способный и владеющий нужными навыками.

И вот сидит владелец спокойно, или стоит, или вообще заказ клиенту везет, а ему бац – мы проект реализовали. Вот новый продукт, вот сайт, вот продажи, без затрат на рекламу, без бюджетов, без команды.

И вот мы тут описали регламенты, чек листы, системы мотивации.

И срм систему бесплатную установили и все в ней работаем. Но теперь надо ее связать с нашей самописной системой и вот стратегия развития на 15 лет, дорожная карта на год.

Мы молодцы??

Дальнейшее обычно всем тоже хорошо известно. Вместо премий и наград ссылка в Сибирь – каждый может продолжить свой собственный ассоциативный ряд.

А как же все-таки провести изменения и получить не только развитие (процессов, человека, системы), но и рост: оборотов, доходов и т.д.?

Глава 5. Чек лист изменений

– Цель. И снова цель, и снова начинается серия: нам нужно определиться, чего же мы хотим, а мы действительно хотим стать крупным бизнесом? средним бизнесом иметь обороты от 1 000 000 000 и выше? или мы хотим просто получать больше идей самому себе?

Это важный момент, в котором владельцу бизнеса надо разобраться со своими желаниями, потому что без воли владельца бизнеса ничего не получится.

А затем надо зафиксировать эту цель …. по SMART

в ней должны быть:

– деньги (оборот прибыль, рентабельность, доходность и тд) БИЗНЕСА

– ДЕНЬГИ ВЛАДЕЛЬЦА

– объемы роста или артефакты цели (количество магазинов, пользователей, скачиваний, товаров, производства)

– объемы ресурсов (людей, машин, помещений, денег)

– объемы производства (да да и даже если вы юридическая контора)

– доля рынка

– позиционирование в сравнении с конкурентами

– количество конкурентов

Да, вы правильно поняли – просто сесть с шампанским под елкой и накидать фантазии – так себе идея. Скорее накидать а потом планомерно проработать каждый пункт это будет первый большой шаг ваш как владельца к собственной трансформации, а вместе с вами и к росту вашего бизнеса

Идеально – визуально в физическом формате. На доске в кабинете например. И на карте России. Ну и мира но я бы предложила вначале Россию

– Точка НОЛЬ. Аналитика. Для того, чтобы правильно зафиксировать цель нам надо описать точку старта и собрать аналитические данные. Сейчас. Для чего? Для того, чтобы сравнить их с параметрами, в который мы хотим попасть.

Что собираем и фиксируем здесь? Деньги, штуки, людей, объемы. запасы, каналы продвижения, трафик, база клиентов

Честная перепись всего, чем владеете

Все свои амбары вытряхните и соберите эти данные. Как обычно – в идеале в физическом исполнении, но мы же в 21 веке – подойдет доска миро или любые другие мудборды. Важное – нам нужна фиксация фактов на этом этапе. Выводы и инсайты (озарения) будут вас накрывать по полной программе, их рекомендую записывать отдельно. Я использую голосовой помощник ввода текста и секретный канал ТГ. Так информация сохранится, а ее нужность и актуальность проверит время.

– Структура бизнеса в ТОЧКЕ НОЛЬ. Не бизнес – модель (не путать!) Здесь мы уже возвращаемся к структуре малого бизнеса и мы с вами помним, что, скорее всего, мы ведём речь о небольшом предприятии до 100 человек с оборотом до 150 000 000 руб.

Как правило, это самая распространенная структура, которая застревает на этих значениях и долгое время безуспешно качается на качелях рост-спад-рост-спад.

Наша задача быть честными с собой и узнать что же мы такое построили и как оно работает сейчас. Не как мы себе представляем а как на самом деле

Тут можно и нужно рисовать карандашом, можно просить сотрудников нарисовать как они видят оргсхему компании и кстати корпоративную культуру заодно, затем сравнить с вашим представлением

уверена вы справитесь!

Здесь есть очень важный момент. Если вы хотите стать мега империей (а раз вы читаете эту книгу, значит ваши амбиции не дают вам остановиться на достигнутом) вам потребуется изучить опыт лучших империй. но не с точки зрения успешного успеха. Вам нужно знать тсо под капотом. Поэтому прежде чем будете разбираться со своей структурой – заранее выясните как выглядят структуры корпораций. промышленных или торговых империй. Если у вас был опыт работы в корпорациях, отлично. Тогда вы понимаете что с чем сравнить. Если нет – это обязательно сделать. Кстати хороший вариант записаться на экскурсию в несколько корпораций. Важный лафхак – из разных сегментов экономики. Например – УК Додо Пицца, производство стали Металлоинвест, Скопинский фармзавод и конечно Яндекс (что угодно)

Вам нужна схема и в идеале штатная сетка. Кстати хорошая идея посещения выставки профильной и общения на стендах таких компаний

– А вот теперь ваш выход — БИЗНЕС -МОДЕЛЬ.

Если вы добрались до этого пункта в чек-листе – поздравляю. У вас отличные амбиции и воля к победе. Самое время для награды. Если вы уже знаете что такое бизнес-модель, как ее составляют, какие шаблоны и виды бывают – сделайте это.

Если нет – изучите вопрос. Погуглите или пояндексите. И вот тут очень уместно и бокал шампанского и карта желаний тьфу под елкой с ватманом или листом для акварели сесть и начать составлять свою бизнес модель

Конечно есть и книга. Александр Остервальд. Ив Пенье. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора.

– Теперь нам нужна СТРАТЕГИЯ. Да, это самое страшное слово для владельцев малого бизнеса, потому что она подразумевает под собой последовательные действия и проверку гипотез по их реализации.

Конечно у меня есть лайфхак. У вас уже есть точка Б (пункт 1) и вы знаете ресурсы и возможности, которыми владеете сейчас (п.2)

И нет, не надо планировать как прийти из точки А в точку Б (или В)

Сделайте наоборот – спланируйте путь из точки Б!

Станьте той самой корпорацией и владельцем пароходов и газет.

и проанализируйте с чем вы разобрались, что вы решили что бы этого достичь

Здесь есть камешек-спотыкун – термин состояния. вам нужно не только зафиксировать например что вы стали номер один на рынке но и контекст этого, что для вас это значит. Без этого может быть путаница, например номер один на рынке это для вас наибольший индекс цитирования в соцсетях или победа на региональном конкурсе. Или то чем это и является – лидерство в нише и сегменте по определенным показателям, которые подтверждены специалистами () например аналитическим агентством)

Как только проясните контекст – путь будет виден и понятен

Пройдите путь до своего сегодняшнего состяние. И переходите к пункту 6.

– Но одной стратегии мало. Пришло время составить ПЛАН первого года.

Например, вывести новый продукт, новую услугу или нарастить отдел продаж.

Основа среднего бизнеса – это структура, оргструктура и правила работы. Те самые стандарты, регламенты, инструкции и прочее. Тех процессы, в том числе. Поэтому в план надо включить первые шаги преобразования огструктуры, описания корпоративной структуры, предназначения и послания бизнеса миру (я заменила невнятное слово миссия на русские аналоги, оказалось гораздо результативнее) и трансформацию команды.

Так мы переходим к пункту 7.

– Команда и ее компетенции. Трансформация. Это самое узкое место в малом бизнесе после владельца. Его сложно реализовать, к нему даже сложно приступить, потому что не хватает ресурсов человеческих, все заняты операционкой и не хватает навыков, что нужно делать. А самое главное – начать придется с себя. То есть с владельца. Составляем матрицу компетенций

Что нам надо сделать

– прописать роли какие есть. Малый бизнес это гений по совмещению ролей. Должность может быть одна, а реальность будет другая и ролей у человека – 10

– анализ умений навыков и знаний на той роли, в которой находимся

– роли, которые будут нужны в точке через год

– компетенции этих ролей

Хорошая новость – на первом этапе трансформации команды не надо разрабатывать все роли, выберите первую точку не более 1 года

Как это сделать самому (реально – спойлер) – много материалов в интернете

Можно пригласить специалистов, но только после того, как составите список ролей сейчас и через год)

– ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ.

Глава 6. Что я делаю? Что я делала?

Во-первых, сконцентрировалась на небольшой части: это либо какое-то направление, либо продукт, либо подразделение – небольшая структура, желательно находящаяся в самом начале.

Сначала я собрала данные, провела диагностику: как сейчас все работает,

нашла места, в которых затыкаются.

Например, в проекте «Печать на ткани» цифровая печать на ткани был менеджер проекта и одна печать и оборот за два года вырос до 500 000 в месяц.

Это очень маленькие цифры, показывающие, что ограничений много и надо разобраться последовательно с каждым.

Первое – это ограничение, с которого я начала, после того, как была собрана аналитика. Выделяется первое ограничение, с которого надо начать.

Оно выбирается по принципу наиболее легко реализуемого, без каких-либо больших затрат, но при этом, если его реализовать, расширить, найти возможности для того, чтобы его устранить, это даст видимый, явный и значимый рост показателей.

Первым таким ограничением я выбрала сайт. Вернее, было понятно, что сайт собирает очень малое количество лидов, запросов сайта, на почту или на телефон.

Буквально три в месяц.

Для того, чтобы выработать решение был проведён аудит сайта.

Он сразу показал много слабых мест сайта, то есть были очень явные ограничения по работе клиента на сайте, по его прохождению пути, нужной информации не было в доступе, написать было сложно, в общем что-то ещё такое

Как только на это выделили бюджет 20 000 руб., как только мы убрали первые слабые места и переделали только главную страницу и функциональное наполнение сайта, количество заявок увеличилось до трёх людей в день.

Это было значимым подтверждением возможности снятия ограничений и получением реальных результатов.

После этого была планомерная работа в течение двух лет с сайтом, и не только с сайтом, но и вообще с маркетингом: и с сайтом, и с рекламными каналами, анализом целевой аудитории, анализом конкурентов и так далее.

Все это дало рост заявок. В итоге, как мы помним, с трёх в месяц до 200,но первый шаг был именно таким.

Следующий шаг.

Следующим большим ограничением было, как я уже сказала, ограничение человеческих ресурсов. Был только один менеджер по продажам, по факту исполняющий роли руководителя, упаковщика, курьера, логиста, начальника смены, руководителя производства и так далее.

Третьим ограничением, вернее гипотезой, было то, что мы не знали объем рынка: есть ли действительно на рынке деньги?