Текст книги "Саммари книги В. Чана Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»"

Ирина Селиванова
Саммари книги В. Чана Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Введение

Бизнес давно прочно ассоциируется с конкуренцией: бесконечная борьба за потребителей, гонка за новшествами, стремление любыми правдами и неправдами убрать с дороги подражателей.

Мало кому известно, что у бизнеса есть и другая сторона – свободный океан с тысячами потребителей, которые только и ждут, что их потребности удовлетворят.

Рынки можно разделить на два типа: алые океаны, где плавает множество компаний и конкуренция очень высока, и голубые океаны – незатронутые ниши или в принципе новые рынки.

Однако стоит вам только обнаружить этот голубой океан, он неминуемо начнет окрашиваться в алый, хотя преимущество первопроходца останется при вас.

Важность стратегии голубого океана увеличивается каждый год вместе с уровнем конкуренции, а способствуют этому следующие факторы:

♦ Рост влияния общественного мнения: с помощью социальных сетей люди со всего мира делятся информацией о качестве товаров и услуг;

♦ Смещение центров спроса и роста от Америки и Европы в сторону Востока; Легкость выхода на мировой рынок для любой компании.

Разработка стратегии голубого океана – это только начало пути к успешному бизнесу. В данной книге вы найдете практические рекомендации по всем этапам этого нелегкого пути.

Часть первая. Стратегия голубого океана

1. Создание голубых океанов

Бизнесмены изо дня в день растрачивают драгоценные ресурсы на борьбу с конкурентами. Все хотят быть первыми, а лучше единственными в какой-либо сфере. Однако никто не задумывается, что окончательно победить на конкурентном рынке можно, только перестав бороться. Конкуренция не ведет людей к светлому будущему, а вот новый рынок, то есть голубой океан, или неизвестная отрасль с исключительно вашими клиентами совершенно меняет ситуацию.

Если в алых океанах главные силы компаний уходят на борьбу и подражание друг другу, то в голубых океанах все внимание уделяется нуждам клиентов, и есть возможности для дальнейшего роста.

К сожалению, голубые океаны так просто не найти, именно поэтому стратегии компаний, в основном, направлены на конкуренцию в алых океанах. Однако само это явление далеко не новое, и на протяжении всей истории производства появлялись дельцы, открывающие неизведанные воды, которые сейчас, возможно, стали самыми алыми из всех океанов.

Получается, и в наше время много потенциальных отраслей, которые через 15–20 лет окрасятся в красный цвет. Но сейчас они безмятежно голубы.

Растущая необходимость в поиске и создании голубых океанов вызвана:

♦ увеличением объема продукции из-за развития технологий; установлением мировой конкуренции;

♦ ростом схожести продуктов и выводом ценового фактора на первое место.

Бизнес, как и любая другая жизненная сфера, постоянно анализируется. Для выявления его состояния обычно берется деятельность любой успешной компании, принимаемая за единицу, с которой впоследствии будут сравнены остальные компании, а в итоге получится средняя оценка всего бизнеса. Такой анализ имеет существенный недостаток, так как успешная деятельность предприятий в определенный момент может быть вызвана лишь успешной деятельностью в целом всей отрасли. Целесообразней отталкиваться от другой единицы анализа – стратегического шага, включающего в себя совокупность действий руководства, направленных на разработку новых бизнес-идей. Уникальным стратегическим шагом может обладать компания любого масштаба. Такой подход позволяет взглянуть на бизнес со всех сторон, а не со стороны фирм-гигантов.

Вся стратегия голубого океана строится на логике, называемой инновацией ценности. Она подразумевает, что компания оставляет конкурентов далеко позади, предоставляя потребителям новую ценность и впоследствии создавая новый рынок. Комбинирование слов «инновация» и «ценность» в термине определяет, что равное внимание должно уделяться как ценностям покупателей (практичности, цене), так и инновационности предложения. Именно такая комбинация создает рыночный бум.

Инновация ценности позволяет избежать главного компромисса «либо ценность, либо издержки», так как основные издержки в алом океане сводятся к стремлению сделать лучше, чем у конкурентов, а в стратегии голубого океана существуют только издержки, связанные непосредственно с производством. Если ценность вашего продукта оказалась действительно высока, то вскоре увеличение масштабов производства приведет к еще большему уменьшению издержек.

Помните, что инновация ценности должна быть вашей стратегией, а не единожды принятым решением, и подход к ней должен быть интегральным, то есть охватывать все стадии и сферы производства.

При использовании инновации ценности вы не загоняете себя в рамки рынка, так как не зависите от своих конкурентов, которые этот рынок создают. Такой реконструкционистский взгляд позволяет вам быстрее отреагировать на нужды покупателей.

1. Аналитические инструменты и модели

При отсутствии аналитики руководителям трудно решиться на что-то потенциально новое. По этой причине была создана стратегическая канва – уникальная аналитическая модель, отражающая текущее положение дел вашей компании, а также компаний-конкурентов, и позволяющая понять, во что инвестируют конкуренты, каков уровень обслуживания и конкурирующего товара. Представлять эту информацию лучше всего в графическом виде, отметив факторы конкуренции по горизонтали и их уровень (низкий/высокий) по вертикали. После внесения всех данных у вас получится кривая ценности – стратегический профиль каждой компании.

В создании новой кривой ценности, которая будет максимально удовлетворять покупателя, вам поможет модель четырех действий, включающая:

♦ Упразднение факторов, которые давно не представляют никакой ценности, но воспринимаются всеми компаниями как данность. Они являются основой для самой напряженной конкуренции, однако клиентов они не интересуют;

♦ Уменьшение влияния факторов, по которым идет предоставление избыточных услуг, означающее лишние издержки без какой-либо отдачи;

♦ Создание новых факторов, то есть новых источников ценности;

♦ Повышение влияния факторов, которые помогут окончательно распрощаться с другими игроками в отрасли. Это подразумевает распределение ресурсов таким образом, чтобы упор делался на факторы, приносящие вашей компании наибольшую отдачу.

Прежде всего, отнеситесь к пунктам, как к вопросам, и последовательно на них ответьте, определив, какие факторы относятся к каждому из них. Начав упразднять, уменьшать, повышать и создавать отдельные факторы бизнеса, вы увидите, что еще до завершения этот процесс принесет вам следующие преимущества:

♦ Одновременное достижение и дифференциации, и низких издержек; Быстрое выявление всех проблемных аспектов;

♦ Использование принципа, понятного для менеджеров любого уровня.

Все факторы на кривой ценности, над которыми придется работать, следует выделить, чтобы отслеживать процесс преобразования. В конце работы вы получите уникальную кривую, которая будет определяться тремя главными характеристиками: фокусом, сосредоточенным на определенных факторах, а не на всех; дивергенцией, то есть отличием от кривой ценности других игроков; привлекательным, ясным слоганом. Компании, которые пытаются угнаться за конкурентами по всем факторам, но при этом не предлагают ничего нового, не протянут долго в водах алого океана.

Сравнивания кривые ценности разных компаний, можно определить традиционные факторы, пропитанные конкуренцией, а также новые, отличающие компании друг от друга. Однако стратегическую канву нужно уметь расшифровывать, чтобы проанализировать положение компании сейчас и в будущем:

♦ В случае, когда кривая ценности содержит все три характеристики, определяющие ее уникальность (фокус, дивергенцию и слоган), за будущее компании можно относительно не волноваться;

♦ При условии, что фокус в кривой ценности выражен неявно, издержки компании будут преимущественно высоки, в то время как бизнес-модель – запутанной. Стратегия без дивергенции потеряет уникальность, а отсутствие слогана намекает на незаинтересованность компании в коммерции;

♦ Стратегическая канва, схожая с канвой других компаний отрасли, оповещает о медленном росте и не радужном будущем;

♦ Если на стратегической канве каждый фактор находится на высоком уровне, то это означает, что компания прикладывает слишком большие усилия для обеспечения ценностью потребителей, поэтому необходимо внедрить инновацию ценностей, то есть упразднить некоторые факторы или снизить их влияние;

♦ По стратегической канве можно понять, есть ли в работе компании противоречия. Например, когда она предлагает высокий уровень какого-либо фактора, но не развивает поддерживающие его отрасли, это сводит на нет первичные старания;

♦ Язык стратегической канвы позволяет определить, ориентирована ли компания на внешний спрос, то есть понятен ли он для потенциальных покупателей, или это просто набор ничего не значащих для обычных людей терминов.

Часть вторая. Создание стратегии голубого океана.

1. Реконструкция границ рынка

Реконструкция границ рынка – это первый принцип стратегии голубого океана, позволяющий снизить риск поиска и вырваться из лап конкуренции. Основная задача на этой стадии – успешно выделить из рынка голубой океан.

Сейчас для ведения дела в конкурентной среде существует шесть традиционных подходов, по которым компании:

♦ прикладывают все усилия, чтобы добиться первенства в четко определенной отрасли; видят только общепринятые стратегические группы (например, разделение машин на классы люкс, семейные и т. д.);

♦ работают только с одной группой клиентов;

♦ рассматривают продукты только с одной, общепринятой стороны;

♦ при разработке стратегии фокусируются только на текущем положении дел и текущих угрозах конкурентов.

Избежать этого можно, постоянно заглядывая за границы рынка, рассматривая все альтернативы и выискивая подходящий случай, чтобы вырваться из алого океана. В этом помогут следующие 6 путей:

1. Рассмотрение альтернативных отраслей

Многие забывают, что конкуренты существуют и за пределами отрасли работы компании, так что каждому продукту можно найти альтернативу. В отличие от заменителей, которые разнятся по внешнем виду, но выполняют одинаковые функции, альтернативы имеют разные функции, но преследуют одну и ту же цель. Так альтернативой походу в кинотеатр может служить поход в ресторан. Эти действия обладают совершенно разными функциями, но в итоге преследуют одну и ту же цель – помочь человеку хорошо провести вечер.

Компании привыкли следить за конкурентами, предлагающими замещающие товары, а об альтернативных никто не думает. Однако то пространство, которое существует между альтернативными отраслями, и есть место для проведения инновации ценности.

1. Рассмотрение стратегических групп

Другой путь к голубому океану идет через исследование стратегических групп – компаний, работающих в одной отрасли по схожим стратегиям, которые можно представить в иерархическом порядке по цене и эффективности работы. Обнаружить голубой океан можно, проанализировав факторы, определяющие решение клиентов при выборе стратегической группы, а потом скомбинировать их сильные стороны.

1. Рассмотрение групп потребителей 

Покупатель – это не обязательно пользователь приобретенного товара. Существует группа «оказывающих влияние» (например, врачи, имеющие авторитет в глазах больного, который собирается купить лекарство). Работа компании любой отрасли чаще всего направлена на определенную целевую аудиторию, и причина, в основном, не в экономическом аспекте, а в привычке. Проанализировав другие группы потенциальных покупателей в данной отрасли, можно найти голубой океан.

1. Рассмотрение дополнительных продуктов и услуг

Продукты и услуги обычно не используются сами по себе, а задействуют самые неожиданные отрасли (например, некоторым родителям, чтобы пойти в кино, необходимо вызвать няню для их ребенка, однако без этого можно было бы обойтись, если бы в кинотеатре существовали специализированные детские комнаты, приносящие заведениям дополнительную прибыль).

Однако стратегии компаний не учитывают подобных вещей, следовательно, конкуренция ограничена только реализацией конкретных товаров. В дополнительных продуктах лежит инновация ценности и, собственно, сам голубой океан.

Чтобы понять, что влияет на решение о приобретении вашей продукции, представьте, что происходит до, во время и после ее использования.

1. Анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара.

Компании из одной отрасли имеют не только схожий товар, но и одну и ту же привлекательность (например, если конкуренция идет по цене и полезности продукции, то акцент делается на функциональную привлекательность). Этот аспект является следствием конкуренции компании в прошлом и сформировавшихся ожиданий потребителей. Новые тенденции в привлекательности товара для клиентов – вещь редкая, поэтому изменение функционально-эмоциональной ориентации может привести к открытию голубого океана.

1. Анализ завтрашнего дня.

Подверженность любой отрасли внешним тенденциям означает возможность эти тенденции проанализировать и заранее подготовить компанию к грядущим адаптациям. Выявив те, которые в будущем перестроят рынок, вы откроете голубой океан.

Таким образом, становится понятно, что скрытые пути к голубому океану найти совсем не трудно. Нужно лишь проанализировать свой бизнес и, определившись с путем реализации, приступить непосредственно к стратегическим шагам.

1. Фокус на общей картине, а не на цифрах

Согласно исследованиям, стратегический план компаний обычно содержит длинные описания существующих в отрасли условий конкурирования, предполагаемые решения по увеличению доли в рынке и бесчисленные цели и инициативы. Это огромный документ, который требует большей части времени от того, что было отведено на стратегическое планирование. При этом руководителям сложно разобраться в таком обилии информации.

Концентрирование на общей картине, а не на цифрах – второй принцип стратегии голубого океана, снижающий риск планирования, связанный с большими затратами, но низкими результатами.

Постройка стратегической канвы в этом случае идет по той же схеме: отобразить факторы, влияющие на конкуренцию; составить стратегические профили с указанием факторов всех потенциальных соперников; изобразить графически кривую ценности компании.

Чтобы максимально широко оценить рабочую отрасль на предмет ухода от конкуренции, необходимо использовать процесс визуализации, состоящий из 4-х шагов:

1. Визуальное пробуждение.

Часто руководители компаний не решаются перейти к изменениям из-за многочисленных рисков. Однако, начав изображать кривую ценности, они быстро осознают целесообразность изменений, так как перед ними предстанет визуальная картина возможного успеха.

1. Визуальное исследование.

После пробуждения команде менеджеров самостоятельно нужно начать работать с покупателями, чтобы понять их настоящие потребности. В этом деле не стоит доверять огромным отчетам других лиц, так как соответствий с действительностью в них мало.

Обратите внимание на другие товары и услуги, которые клиенты приобретают параллельно с вашим, и вы откроете океан новых возможностей.

1. Визуальная ярмарка стратегий.

Презентацию стратегических планов нескольких команд перед руководителями компаний, а также перед клиентами, не клиентами и клиентами конкурирующих компаний принято называть визуальной ярмаркой стратегий.

По окончании презентаций судьям предоставляется право оценить наиболее понравившиеся стратегии. По итогам можно судить о том, что именно нравится клиентам, а из стратегий с наибольшим количеством отметок составить одну, максимально удовлетворяющую всем условиям.

1. Визуальная коммуникация.

Последний шаг – это доходчиво представить стратегию работникам компании. Для этого можно организовать презентации, семинары или даже курсы. Стратегия визуализации способствует развитию диалога внутри компании и обмену опытом, что позволяет получить максимальную пользу от каждой сферы деятельности компании.

Разобраться, какую роль играет каждый бизнес-проект и чем он может быть важен, поможет составление карты «первопроходец – переселенец – колонист».

Первопроходцы – главные проекты вашей компании. Стратегия голубого океана непременно предполагает становление компании первооткрывателем в продвижении ценности на новые рубежи. Однако ограничиться лишь ими нельзя. Колонисты же – это своеобразные «подражатели», предлагающие ту же ценность, что и другие компании, но ограниченные водами алого океана. А где-то посередине находятся переселенцы, не предлагающие ничего инновационного, но намерено меняющие стратегическую канву компании. Соответственно, анализ предложений в портфеле компании может многое сказать о ее перспективах. Отделы каждого вида необходимы. Например, колонисты хоть и имеют низкий потенциал роста, обеспечивают приток основных наличных средств.

При выборе нового стратегического планирования запомните, что оно должно ориентироваться на командную работу, постоянные обсуждения, творческие предложения, мотивацию и не сводиться к торгам. В противном случае недовольство менеджеров может застопорить всю работу.

1. Выход за пределы существующего спроса

Искателям голубого океана явно не понравится, если они получат всего лишь лужу, что вполне реально, так как нет никакой гарантии, какой охват и спрос будет у инновационного предложения. Предотвратить это поможет третий принцип стратегии голубого океана – выход за пределы существующего спроса, снижающий масштабный риск.

Чтобы добиться результатов, нужно избавиться от привычки фокусироваться на уже имеющихся клиентах, а также от стремления угодить всем, делая каждое предложение все более индивидуальным и разбивая рынок на сегменты. Подобное стремление максимально удовлетворить нужды покупателей ведет к созданию слишком маленьких целевых рынков. Поэтому обращайте больше внимания на не клиентов и выстраивайте стратегию, основываясь на главных факторах, не вдаваясь в личные предпочтения.

Не клиенты – это база возможностей для создания голубого океана. Всех их можно поделить на три яруса в зависимости от удаленности относительно вашего рынка:

1. «Будущие» не клиенты, минимально пользующиеся вашими предложениями и находящиеся в поиске лучших решений (при любой возможности могут воспользоваться альтернативной продукцией, либо стать вашими настоящими клиентами). Подобными не клиентами обладали, например, рестораны быстрого питания: после открытия они медленно переманивали к себе рабочих, до этого питающихся в более дорогих ресторанах.

2. «Отказники», не пользующиеся рыночными предложениями по предпочтению или по невозможности, то есть те, кто намерено отказался от какой-либо услуги, но при повышении ее ценности могут вернуться в базу клиентов.

3. «Неизученные» не клиенты, стоящие наиболее далеко от продукции вашего рынка. Из-за того, что таких клиентов часто даже не учитывают, не рассматриваются и возможности предоставления им товара.

Определить, на каком уровне не клиентов следует сосредоточиться, невозможно, поэтому выбор стоит сделать в пользу того яруса, где охват будет максимальный. Однако потребности всех трех ярусов могут иметь похожий характер. В таком случае захватить можно всех.

Такая концентрация на привлечении не клиентов и уменьшении сегментации идет вразрез со всеми традиционными стратегиями, однако вы всегда можете отказаться от нее, вот только открыть голубой океан в этом случае станет сложнее.

1. Соблюдение правильной стратегической последовательности

Задача построения устойчивой бизнес-модели основывается на четвертом принципе стратегии голубого океана – соблюдению правильной стратегической последовательности.

Последовательность построения стратегии должна быть следующей:

1. Полезность для покупателей.

Исключительная полезность нового товара напрямую связана с простотой в его использовании, так как это первое, на что «клюнет» покупатель, особенно если была представлена новая технология.

Проследить за всем поможет карта полезности для покупателя, которая включает в себя 6 этапов покупательского цикла: приобретение, доставка, использование, дополнительные продукты и услуги, обслуживание, утилизация. Данные этапы пересекаются с 6 рычагами полезности, которые позволяют создать исключительную ценность: простота, развлечение, внешний вид, низкие риски, экологичность использования и потребительская продуктивность, то есть помощь, которую продукт оказывает покупателю в решении задач.

1. Цена.

Установление стратегической цены позволит убедиться в том, что покупатель будет в состоянии приобрести ваш товар. Сегодня уже не выгодно выпускать продукцию по очень высокой цене, чтобы его купили люди, гонящиеся за новинками, так как объем продаж приносит больше выгоды, и для некоторых покупателей ценность продукта, которым пользуются многие, может быть выше.

Если ваши идеи не имеют юридической защиты в виде, например, патента, то высок риск появления подражателей, поэтому стратегическая цена нацелена не только на привлечение аудитории в кратчайшие сроки, но и на удержание ее.

Для установления верной цены был разработан ценовой коридор для целевых покупателей, включающий в себя два взаимосвязанных шага:

1. Определение ценового коридора при помощи изучения других похожих товаров, разделяющихся на:

♦ Товары другой формы, но с той же функцией, потребителей которых можно переманить к себе.

♦ Товары другой формы и функции, но с той же задачей, предоставляющие более широкий охват клиентов, но с большей отдаленностью их от вашего рынка.

1. Определение уровня цены в рамках ценового коридора, позволяющее понять, насколько высокой она может быть. Такая оценка зависит от уровня юридической защищенности и наличия эксклюзивного актива или ключевой возможности.

Определив коридор, значение цены лучше выбирать из диапазона от середины до нижней границы.

1. Таргет-костинг.

Таргет-костинг, или целевая себестоимость, получается при вычитании из стратегической цены желаемой прибыли.

Проблему выхода на целевую себестоимость можно решить сокращением факторов, на которые делается главный упор, но введение инноваций все же более надежный способ. Для этого существуют следующие рычаги:

Повсеместное внедрение инноваций и рационализация действий на всех этапах, то есть поиск максимально экономичного материала, технологии, локации, автоматизация производственного цикла.

Партнерство, позволяющее быстро и с меньшими затратами получить новые возможности и опыт.

Изменение ценовой модели отрасли с применением таких стратегий, как шеринг – частичная продажа или аренда товара, слайшер – продажа инвесторам не всего портфеля, а его малой части, фримиум – предоставление бесплатного продукта, дополнительными (главными) функциями которого можно воспользоваться только заплатив.

На выходе получается взаимовыгодное предложение для покупателей и производителей.

1. Внедрение.

Любая бизнес-модель может столкнуться с затруднениями в процессе внедрения среди следующих главных групп:

Сотрудники, которые будут бояться за свое рабочее место в случае и успеха, и неуспеха. Чтобы избавиться от подобных страхов, сотрудникам нужно описать во всех подробностях их роль в новой стратегии;

Бизнес-партнеры, переживающие за свои доходы и позиции на рынке. Решить проблему помогут долгие и открытые обсуждения и анализы всех возможных результатов; Общество, которое может сопротивляться новой идее, если она идет в разрез с социальными или политическими нормами. Избежать этого помогут многочисленные презентации продукта.

Во время работы с каждой из групп помните, что цель общения остается неизменной – вовлечь их в обсуждение преимуществ внедрения новой идеи. Для этого постоянно перечисляйте достоинства своего проекта и обращайте внимание на пользу и результаты, которые он принесет.

Составив план стратегии согласно последовательности «полезность – цена – таргет-костинг – внедрение», отметьте, выполняется ли каждый пункт, то есть полезен ли товар, привлекательная ли цена и т. д., и в конце подсчитайте суммарный индекс идей голубого океана, чтобы определить потенциальный успех дела, сложив все плюсы и минусы.