Текст книги "Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века"

Глава вторая. Не бойтесь пустот

Музыка научила меня не бояться пауз. По сути, исполнение музыкального произведения целиком зависит от умения обращаться с паузами, пустотами: они могут быть выразительными, их можно по-разному интерпретировать и использовать себе во благо. Как сказал один из величайших пианистов ХХ века Артур Шнабель, «я умею играть ноты не лучше и не хуже других пианистов, но паузы между нотами – ах, вот где искусство»[5]5
  Из лекции Артура Шнабеля, прочитанной в Чикагском университете в 1945 году.


[Закрыть].

К паузам можно относиться как к пустотам, то есть отсутствию чего бы то ни было, а можно – как к источнику контекста и смысла для окружающих их звуков. В бизнесе, как и в музыке, перед руководителем стоит сложная задача превратить бессмысленные пустоты в многозначительные паузы. Мы привыкли воспринимать пустоту как что-то негативное, недостающее, то, что должно было случиться, но не случилось. С пустотами связано чувство беспомощности. «Руководство никогда не дает нам ответы – они сами ничего не знают». «Снова на службу поддержки покупателей выделили недостаточно средств: так мы потеряем и клиентов, и работу».

Но ведь можно воспринимать те же пустоты как свободное пространство, подталкивающее к творчеству и исследованию. «Руководство никогда не дает нам четких указаний; мы сами должны предложить следующий шаг и рассказать о своей идее на еженедельном собрании». «Снова на службу поддержки покупателей выделили недостаточно средств. К счастью, один из наших ребят поделился ссылкой на лекцию о краудсорсинге на TED, и теперь мы формируем новую модель клиентской поддержки – менее дорогостоящую, но более эффективную».

Что же такое пустоты и как их распознать? Когда возникает ощущение, что «что-то не сходится», это они и есть. Эти расхождения могут касаться восприятия, ожиданий, желаний, идей и способов их выражения.

Различия сами по себе не есть пустоты: у нас может быть разное представление об одном предмете, но пропасть возникает лишь тогда, когда мы пытаемся применить наши различные представления к одной и той же реальности и они оказываются несовместимыми. Коммуникативные пустоты могут возникать, когда один текст (план, проект) по-разному интерпретируется двумя людьми, пытающимися работать сообща.

Также пустота присутствует, когда мы воспринимаем что-то как должное, но оказывается, что это не так. Другими словами, нарушается привычная картина мира. Наше представление о себе или определенном аспекте жизни может не совпадать с реальностью; тогда нам начинает казаться, что «что-то не так», мир выглядит странным и даже смешным. На таких пустотах-несоответствиях часто основан юмор.

Почему мы не любим пустоту

Сильные эмоции – любовь, желание, утрата, даже сильные амбиции – всегда связаны с острым ощущением нехватки чего-то, пустотой, которую нужно заполнить. Чем сильнее это ощущение, тем больше энергии оно создает. Влюбленные пойдут на что угодно, чтобы быть ближе к предмету своей любви. То же можно сказать об амбициозных предпринимателях, стремящихся к успеху.

Очевидно, для того, чтобы ощутить пустоту между собой и кем-то (или чем-то), нужно быть заинтересованным в этом ком-то. Нет интереса – нет и пустоты.

Этот интерес всегда связан с проекцией на будущее, с нашими целями – как мы собираемся его реализовывать? То есть пустоты – это призыв к действию. Нужно лишь их почувствовать.

Но, как правило, они кажутся досадной помехой, и, скорее всего, вы именно так рассматриваете вышеописанные ситуации. Для обычного человека наличие пустоты сигнализирует о том, что что-то не так, о несоответствии. Зачем же они нужны?

Скорее всего, образование и опыт внушили вам, что пустот нужно избегать. Об этом предупреждают даже в метро: пустота между платформой и поездом представляет опасность, и лучше бы ее вообще не было. Есть дыры во времени и пространстве, дыры восприятия – пустоты повсюду, их огромное множество. Красный свет светофора по дороге на работу – какая досада! Несоответствие между обещаниями кандидатов и их действиями после выборов – какая непорядочность! Различие между тем, что мы увидели в меню и заказали, и тем, что принес официант, – ничто так не раздражает! Мы считаем, что эти несоответствия не имеют права на существование, что эти прорехи нужно устранить, закрыть, запечатать и забетонировать.

Нам кажется, что без пустот мир стал бы лучше. Но так ли это? Попробуем представить мир без пустот, с которыми мы ежедневно сталкиваемся. Просто забавы ради. Например, представьте, что люди научились добираться из пункта А в пункт Б мгновенно, как в «Звездном пути», и больше не надо тратить время на дорогу. Скажете, заманчивая перспектива? Но как же вы успеете перестроиться из рабочего режима в домашний? И при таком раскладе уже нельзя будет забежать по пути домой в кафе, чтобы выпить чашечку эспрессо и посидеть у окна, глазея на прохожих и отключив мозг на пару минут. Уже передумали? А что если вы уедете в отпуск, а начальник решит «заскочить на минуточку», чтобы задать вопрос?

А не хотите ли сходить на выставку Ван Гога, где все картины «улучшили», включив в них детали реального пейзажа, которые художник «не увидел»? Что важнее – некоторые пропущенные художником детали или его уникальное видение?

Понравится ли вам путешествие по вашей любимой живописной местности среди виноградников, холмов и сменяющих друг друга пейзажей, если все проселочные дороги – то есть отсутствие нормальных дорог, то есть пустоты – ликвидируют, проложив шоссе, по которому можно ехать быстрее и столь же резво наслаждаться видами по обеим сторонам? Обрадуетесь ли вы? Возможно, на первых порах виды будут казаться удивительными, но воображение подпитывается расстоянием и препятствиями между вами и желанным видом – другими словами, существованием пустот. Без пустот вид потеряет все прежнее очарование. Лучшие образцы мировой любовной поэзии создавались в разлуке с возлюбленными. Эту пустоту тоже ликвидируем?

В жизни организации пустотам обычно никто не рад. Вряд ли вы хоть раз видели девиз компании или надпись на мотивационном постере, которая звучала бы так: «Мы гордимся своими дырами в обслуживании клиентов!» Большинство руководителей стремятся к тому, чтобы сотрудники компании работали как один, к единству, тесному сотрудничеству, совместному продвижению навстречу четко сформулированным целям и своевременному их достижению. Вот она, идеальная картина: пустоты в ней отсутствуют как класс. Если где-то и возникает «дыра» или несоответствие, это однозначно плохо и воспринимается как угроза единству. «Дыра» в организации – всегда проблема, «баг», ошибка.

Именно поэтому все делают вид, что их не существует. Пустота – это пугающая, лишенная смысла дыра в рабочем процессе и коммуникации, но никто ничего не делает: все надеются, что она просто исчезнет. Если дыра серьезно угрожает единству, ее пытаются заполнить предметами, жесткими процедурами или привычным поведением.

Самая распространенная «заплатка» – рутина. Автоматическое, привычное использование бессмысленных фраз («надо как-нибудь сходить куда-нибудь вместе»), пустые жесты, ставшие стандартным поведением (улыбка на камеру), инструменты, которые используются только по инструкции, с запретом других функций (покупка приложений только в App Store), обезличивание людей и навешивание ярлыков («уборщица») – все это попытки избежать пустот. Это удобно. Ведь стоит отклониться от рутинного поведения, и сразу возникнут вопросы: например, почему я не могу купить приложение в другом магазине? Чему могла бы научить меня, руководителя, эта явно неглупая женщина, которая убирается в нашем офисе? Опасаясь, что пустоты нарушат наш привычный упорядоченный уклад, мы либо игнорируем их (если это небольшое неудобство), либо подавляем (если речь идет о травматическом или пугающем опыте). Таким образом мы цепляемся за прошлое. Если в основе нашей деятельности лежит рутина, жизнь кажется практичной и удобной. Но у этого удобства есть цена: в такой жизни нет места творчеству. Заполняя пустоты рутиной, мы отказываемся от возможности интерпретировать их иначе, в зависимости от контекста, и придумывать им смыслы. Мы также отказываемся анализировать причины их появления, а следовательно, пресекаем всякую возможность развития и разрешения данной ситуации. Чтобы выйти из этого порочного круга, нам нужно научиться мыслить с учетом пустот.

Пустоты – это хорошо

Что будет, если мы перестанем делать вид, что пустот не бывает, и порадуемся их существованию? Джазовые музыканты говорят: «Сегодня я отлично выступил – ошибался как раз где нужно!» «Правильные» ошибки не так легко не заметить или скрыть. Именно они таят возможность новых открытий, инноваций и перспектив. Именно они подталкивают к позитивным изменениям. Готовы ли вы и ваша организация отказаться от этого источника инноваций? Если ваш ответ «нет», тем лучше для вас! Вы только что поняли, что пустота – это хорошо.

Творчество в любой сфере – в искусстве, бизнесе или повседневной жизни – зависит от нашей способности видеть и использовать пустоты. Пустоты дают возможность играть с интерпретациями и изменчивыми смыслами. «Пустотное мышление» допускает многое из того, что предметное мышление отвергает: к примеру, сосуществование противоречий.

В отличие от предметов, пустоты нематериальны, и именно поэтому они становятся такой плодотворной средой для инноваций. Они существуют в наших умах, воспоминаниях и эмоциях. Реальность предполагает, а не предопределяет их существование.

Каждому руководителю, который хочет научиться использовать пустоты, следует присмотреться к примерам из мира искусства. Анализируя произведения искусства в любой сфере (в прозе, поэзии, живописи и даже промышленном дизайне), можно прийти к выводу, что шедевры всегда выделяются на фоне стилевых условностей своего времени, то есть авторы шедевров создают дистанцию (пустоту) между своими произведениями и стандартом эпохи. Без такой пустоты они были бы всего лишь стандартом. Еще сильнее впечатляют различия между шедевром мастера и его более ранними работами. Каждая последующая симфония Бетховена заимствовала из предыдущих, но при этом содержала некий непредсказуемый элемент, который ставил ее особняком и делал уникальной. Именно поэтому сотни симфоний, написанных примерно в то же время менее талантливыми композиторами, давно забыты: они были созданы в соответствии со стандартными требованиями модного в то время позднеклассического стиля, но им не хватало того, что можно назвать эстетической пустотой, – необходимого элемента, делающего симфонию великой. Никто, даже сам Бетховен, не мог предсказать, что именно это будет за элемент, прежде чем он материализовался в процессе творчества. В этом смысле Бетховен был образцовым несведущим маэстро.

Произведения искусства, приводящие к возникновению подобных пустот, часто встречают непонимание и даже неприятие у аудитории. Когда Чайковский представил публике свой Скрипичный концерт – любимое произведение миллионов, – объявились критики, посчитавшие его «антимузыкой». В эпоху зарождения французского импрессионизма критики и влиятельные граждане вообще не считали эту мазню искусством, что не помешало импрессионизму стать самым популярным живописным направлением в современной истории.

«И это хорошо: настоящее искусство на первых порах должно вызывать недоумение, – говорит художник Яир Гарбуз[6]6
  Яир Гарбуз (род. в 1945 г.) – известный израильский художник, эссеист и автор юмористических рассказов. Прим. пер.


[Закрыть]. – Вы смотрите на работу нового художника и спрашиваете: что это за бред? Любой может так нарисовать! Потом проходит десять лет, и новая манера становится общепринятой в искусстве»[7]7
  Разговор автора с Яиром Гарбузом, 2012 год.


[Закрыть]. А все дело в том, что за это время пустота наполняется смыслом. Хотите пример из промышленного дизайна? Вспомните, как издевались над первым айпадом. Насмешки вызывало все, вплоть до названия гаджета; его окрестили «айфоном-переростком» и так далее. Креативная пустота была настолько велика, что возникло место для совершенно новой категории. Многие люди просто не понимали, для чего этот новый гаджет.

Таким образом, отвержение нового сменяется принятием, когда пустота получает смысл. Мы чувствуем необходимость наделить смыслом то, что воспринимается как «дыра». А когда это сделать не получается, опускаемся до отрицания и критики. Именно в этот момент ключевая роль отводится руководителю. Он поможет найти этот смысл и поддержать процесс поисков, когда остальным участникам будет не хватать на это волевых усилий. То же самое делает «невежественный учитель» у Рансьера.

Но как же руководителю выполнить эту функцию повивальной бабки, помогающей новым идеям появиться на свет? Поиск нового смысла для пустот – инклюзивный процесс, в котором на равных участвуют множество голосов и авторов, считающих идею своим детищем. Но чтобы запустить процесс обсуждения, руководитель должен предложить основную концепцию, лейтмотив, который послужит своего рода каркасом. При этом желательно использовать метафору, которая описывает, но не называет. К примеру, обсуждение конфликта между двумя членами команды можно начать с различных метафор: сравнив команду с семьей, отрядом или командой корабля. Руководитель должен дать участникам дискуссии «ориентировку», чтобы наметился прогресс в обсуждении, но не прописать все шаги, что ограничивает поступление новых самостоятельных идей. Основная метафора в ходе обсуждения тоже может измениться, но предложить ее необходимо. Удачная базовая метафора будет принята и приведет к плодотворному обсуждению. В определенном смысле эта первая попытка создать платформу для коммуникации – не что иное, как стремление обозначить границы пустоты, выстроить вокруг нее каркас. Каркас – временная структура, позволяющая участникам рассмотреть пустоту со всех сторон. Пусть вы еще даже не начали размышлять над смыслом пустоты, все равно очень важно использовать правильные инструменты для ее описания и обозначения ее границ.

В качестве примера приведу историю об одной из таких пустот, с которой столкнулась американская промышленная компания, открывшая свой первый завод еще в 1836 году. В первые полтора века своего существования компания Ensign-Bickford производила плавкие предохранители для взрывчатки – необходимая мера безопасности для шахтеров.

Впоследствии технология стала применяться в аэрокосмической индустрии: компания создала взрывчатое вещество, используемое НАСА при запуске ракет. На этих ракетах в космос отправляли космонавтов, метеорологические спутники и оборудование для спутниковых радиостанций. Но наступил XXI век, горнодобывающая промышленность столкнулась с экологическими и экономическими трудностями, а расходы на космическую программу НАСА сократили. Тогда компания Ensign-Bickford стала искать другое применение своим наработкам.

Один из руководителей компании Дейв Мэлсбери много времени проводил в командировках и в одну из таких поездок познакомился с ученым со Среднего Запада. В ходе экспериментов в своем гараже тот случайно изобрел новую добавку для собачьего корма. Проведенные им неофициальные испытания (он просто позвал в гараж соседских собак) показали, что девять из десяти барбосов предпочитают его корм кормам известных брендов.

Тогда Мэлсбери предложил совету директоров переориентироваться на выпуск собачьего корма. Один из членов совета отреагировал коротко: «Ты спятил?» Другой заметил, что Ensign-Bickford – компания, построившая репутацию на производстве взрывчатки и сопутствующих товаров. Как переориентировать такое производство на собачью еду? Одним словом, предложение Мэлсбери привело к возникновению довольно большой пустоты. Эта «дыра» была связана с несоответствием ожиданий, профиля компании и имеющегося опыта предложенной идее, а также очевидным скептицизмом: как это компания, занимающаяся сложным производством, отринет все, начнет с нуля и нырнет в неизвестность? Что же сделал Мэлсбери, чтобы придать смысл этой пустоте, как он переформулировал проблему и ее решение, чтобы его слова прозвучали убедительно? Не мог же он просто сказать: «Это принесет прибыль». В компаниях по уборке снега тоже имеется своя прибыль. Идею нужно было преподнести так, чтобы стала очевидна не только ее прибыльность, но и целесообразность в рамках некоего глобального и очень надежного бизнес-плана, не вызывающего никаких сомнений.

И вот как он это сделал. Да, признал он, поначалу может показаться странным, что технологическая компания начала выпускать собачий корм. Но вот уже много лет компания процветает именно благодаря творческому подходу и открытости всему новому. Кто бы мог подумать, что производство взрывчатки позволит радиолюбителям слушать симфонии Бетховена или рок-музыку, исполняемую на других континентах? А все благодаря спутниковому радио. А какое влияние такое производство окажет на жизнь людей? Ensign-Bickford расширит сферу своего влияния с решений для узкоспециальной индустрии до улучшения жизни людей во всем мире. Мэлсбери заявил, что в некотором смысле EB уже причастна к производству собачьего корма, так как они выпускают товары, улучшающие жизнь людей, а домашние животные – важная часть этой жизни. Притянуто за уши? Возможно. Но совет директоров купился. В результате было решено инвестировать в производство собачьего корма, что обернулось громадной прибылью для компании. Мало того, начав выпускать еду для собак, компания вскоре расширила производство и стала выпускать «человеческие» продукты питания. Это также оказалось довольно прибыльным делом. Но все это стало бы невозможным, если бы Мэлсбери неправильно интерпретировал возникшую пустоту.

Пустоты можно наделить любым смыслом. Именно поэтому они несут столько возможностей, такую свободу выбора и безграничные перспективы. Человеку, работающему в структуре организации, такой подход может показаться слишком демократичным: что, если у разных участников процесса разные представления о будущем? Как обеспечить единство? Хорошая новость: в руках талантливого руководителя пустоты не только позволят достигнуть неожиданных результатов в будущем, но и сплотят коллектив. Причем на многих уровнях: корпоративном, личном, даже внутриличностном, поскольку вы перестанете разрываться между многочисленными интересами и противоречивыми обязательствами.

Как это происходит? История, которую я сейчас расскажу, занимает особое место в моем сердце по двум очевидным причинам: она о моем отце и связана с моим первым воспоминанием о музыке. Именно эта история навела меня на мысль о том, что единство складывается из несоответствий.

Мой отец родился в Иерусалиме в семье, имевшей сирийские и еврейские корни. Я рос в богатейшей культурной среде: с одной стороны, арабско-иудейское религиозное наследие и литература моих предков, с другой – любовь отца к европейскому антиквариату и японскому искусству, его прекрасная коллекция современного израильского искусства, которым они с матерью увлекались всю жизнь. Все это было для него не данью моде и не попыткой выпендриться; он был скромным человеком, и каждое из окружавших его культурных зеркал по-своему отражало грани этой скромности. Я часто задумываюсь о том, как такая гармоничная личность могла сложиться из столь разнообразных интересов и стольких несоответствий.

Чтобы понять это, во всех подробностях опишу одно свое детское впечатление. Однажды мы со старшим братом и отцом шли в сефардскую синагогу в Иерусалиме, куда ходил мой дед. Именно тогда я услышал странные звуки, которые и стали моим первым музыкальным впечатлением.

Приближаясь к синагоге, я отчетливо услышал молитву, которую пели собравшиеся. Это был мощный и непрерывный звуковой поток, такой прекрасный, что я бросился к двери и распахнул ее. Но очутившись внутри, я почувствовал, что плотная стена звука словно выталкивает меня наружу: это был шум, даже какофония, в которой улавливались лишь фрагменты мелодии.

Разрозненные голоса громко пели каждый свою вариацию мелодии. Они пели не в такт и не попадая в ноты, и каждый исполнитель добавлял свои вариации – пел, как было принято в его родном городе или деревне или же просто как ему захотелось.

При этом отнюдь не все собравшиеся были лишены музыкального слуха; мало того, они, похоже, прекрасно знали об этих несоответствиях. Они демонстрировали их с гордостью: это было проявление индивидуализма в рамках мощной традиции общины, верившей в инклюзивность. Молитва принадлежала всем, и каждый мог публично заявить свое на нее право.

Мне кажется, личность моего отца сформировалась под влиянием этой многоголосой общины. Ее инклюзивная логика стала для него второй натурой, позволила расширить границы своего «я» и естественным образом, с минимумом внутреннего сопротивления, примирить самые разнообразные интересы и увлечения, к каждому из которых он относился с равной долей уважения. Своей яркой личностью он был обязан именно несоответствиям ее компонентов, и эти несоответствия делали его таким гармоничным человеком – в точности как несоответствия между членами религиозной общины обеспечивали ее единство.

Вспоминая эту историю, я думаю о других дорогих моему сердцу членах нашей семьи – родне со стороны матери. Они принадлежали к общине, основавшей первые кибуцы в Израиле. Движимые благородной (и наивной) идеей коммунального сосуществования, они осуждали любое проявление индивидуализма в рамках нового общества. Все мыслили одинаково, ели одинаковую пищу, носили одинаковую одежду и придерживались одних принципов в воспитании. Единство пронизывало эту общину, и она достигла впечатляющих результатов. Однако спустя пару поколений эта философия обнаружила свою нежизнеспособность: идеология эгалитаризма не смогла заполнить пустоты между отдельными членами коммуны и оказалась неподходящей платформой для их преодоления в долгосрочной перспективе. Там, где пустотам уделяют внимание, они создают единство. Там, где их игнорируют, они разрушают единство.

Итог: задача руководителя

Итак, прежде всего руководитель должен идентифицировать самые перспективные пустоты – те, которые при условии правильной работы с ними приведут к значительным позитивным изменениям в организации. Это нелегко: ведь к самым перспективным пустотам обычно страшнее всего подступиться, и они наверняка «залеплены» несколькими слоями привычного поведения, рутины и прочих «мы всегда так делали, и ничего».

Когда вы идентифицируете пустоту, ее нужно продемонстрировать и донести до коллег сам факт ее существования. Это не формальность и не простой технический вопрос: отрицание и боязнь пустот свойственны всем людям, не только руководителям. Демонстрируя пустоту, не стоит пытаться критиковать, стыдить или осуждать кого-либо из участников команды, так как последующий процесс зависит от их конструктивного вклада.

Следующий шаг – установка и обсуждение «каркаса», который обозначит границы пустоты, чтобы ее можно было изучить и понять. После этого пустоте нужно придать смысл. Этот смысл должны понимать и разделять все участники, потому и создавать его нужно вместе, в рамках диалога. Если все участники считают пустоту бессмысленной, ее можно устранить: ликвидируйте ее, чтобы она не мешала. Таким образом, вы сможете сосредоточиться на более перспективных пустотах. Но обычно разные люди наделяют пустоту разным смыслом: ведь у каждого с ней связана особая история. Соответственно, видение будущего тоже может быть разным. Здесь на плечи руководителя ложится самая сложная задача: он должен возглавить процесс, в котором все участники признают, что их мнение не является безусловной истиной, что, по сути, они ничего не знают. Цель такой деликатной балансировки – создать новые условия, новую перспективу, в которой различные смыслы соединятся в общее представление о будущем и все участники смогут сдвинуться с мертвой точки, вызвать изменения и начать работать сообща.

Слишком сложно? Но альтернатива куда хуже: это когда каждый упирается, гнет свою линию, и противоречивые мнения так и не удается свести к общему знаменателю. Мрачная перспектива, не так ли? И веская причина проанализировать пустоты и начать относиться к ним иначе. Однако для успешного завершения этого процесса потребуется еще один навык: мотивационное слушание.