Текст книги "Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века"

Часть вторая. Три мелодии лидерства

Неведение, паузы-пустоты, мотивационное слушание: три пути, иные из которых кажутся сомнительными, но которые приводят к весьма положительным результатам

Знания, навыки и опыт – одним словом, достоинства, указанные в вашем резюме, – всего лишь половина вашей ценности, хотя и важная половина, в которую вложено много труда. Другая половина не менее важна, но в резюме о ней писать не принято. Мы пишем: «Я привнесу в команду новые знания», но никогда не скажем: «Я привнесу в команду неведение и буду постоянно подталкивать своих людей узнавать больше, чем знаю я, и достигать больших высот». Мы говорим: «У меня хорошо получается объединять людей и налаживать рабочий процесс», но никогда не напишем: «Я вижу “дыры” и пустоты в рабочем процессе, акцентирую на них внимание и учу извлекать из них преимущество». Мы пишем: «Я умею четко формулировать свои требования», но никогда не скажем: «Я предпочитаю слушать команду, а не давать указания; мое умение слушать – залог всеобщего успеха».

Вы наверняка интуитивно чувствуете, что три вышеупомянутых элемента взаимосвязаны. Все они предполагают наличие некоего свободного пространства, которое и дает нам возможность двигаться вперед. Незнание связано со стремлением исследовать неизученное. Пустоты ждут, чтобы их обнаружили. А способность к мотивационному слушанию – это умение уступить собеседнику место, то есть дать ему возможность полностью выразить себя в диалоге.

Именно готовность забыть обо всем, что вы знаете, и ступить на неизведанную территорию может стать важнейшей поворотной точкой в формировании новых ценных лидерских качеств. Чтобы совершить этот прыжок, вы должны быть уверены в том, что ваша главная задача как руководителя – научиться распознавать и использовать пустоты и стать мотивационным слушателем.

Глава первая. Блестящее неведение

Я понял, как важно быть «незнайкой», примерно двадцать лет назад. Это открытие оказалось весьма многообещающим. За двадцать лет я пришел к выводу, что новые и неожиданные прорывы совершаются, когда мы соединяем существующие знания, волю и осознанное желание оставаться в неведении, не знать ответов и даже не пытаться их предугадать. Далее я описываю случай, который расскажет, как эта идея пришла мне в голову. Вы заметите, что в истории о том, как я научился ценить неведение, ключевую роль сыграли именно «пустоты», то есть различия и несоответствия между мной и моими собеседниками.

Летом 1996 года я с двумя сыновьями строил песчаные замки на пляже в Тель-Авиве. Казалось, каникулы никогда не кончатся, а до начала концертного сезона еще куча времени. Однако мой летний отдых прервал необычный телефонный звонок.

Звонил мой друг Ювал Бен-Озер, дирижер хорового ансамбля. Он рассказал, что его знакомая, глава отдела персонала государственного банка, попросила прочесть руководящему составу лекцию о классической музыке. Это показалось ему странным, особенно учитывая, что, по словам знакомой, руководители банка совсем не интересовались классической музыкой. Так зачем навязывать им этот интерес, спросил Ювал. Она ответила, что немного культурного просвещения никогда не повредит, хоть и не была уверена, какая именно от него польза.

Ювал попросил, чтобы я провел лекцию вместе с ним, и я был рад ему помочь. Но как донести ценность классической музыки до столь специфической аудитории? Ценность, которая для нас, музыкантов, является неоспоримой. Я почувствовал, что между нами и крупными банковскими шишками пролегает огромная пропасть. Представил, как приезжаю на лекцию на своем ржавом велосипеде и паркую его рядом с их «мерсами». Меня пугала такая разница в статусе. Но потом я почувствовал еще одно несоответствие, совсем другого рода: когда я вспоминаю об этом сейчас, мне становится немного стыдно. Где-то в глубине души я ощущал культурное превосходство над этими людьми. Я знал, что, какими бы талантливыми ни были эти финансовые гении в своем материалистическом мирке, они никогда не станут ровней мне, человеку искусства. Я цеплялся за это преимущество, чтобы компенсировать свой явный проигрыш в финансовой сфере.

И вместе с тем меня поражало, как мало мне известно о сути их деятельности. Я и помыслить не мог, каково это – отвечать за миллиардные вложения или провести увольнения в крупной организации и отправить тысячи человек на биржу труда. Как мне почувствовать себя увереннее в их мире? Может, почитать что-нибудь о банковской системе? Попытаться изменить свои политические и этические взгляды на капитализм? А главное, чему я смогу их научить, если музыка их совершенно не интересует? Они были старше меня и, безусловно, обладали более обширным опытом руководства большими группами людей. В банке десять тысяч сотрудников; что такое по сравнению с этим мои семьдесят шесть музыкантов из Симфонического оркестра Тель-Авива? Какая от меня может быть польза? Что я могу им рассказать, чего они еще не знают?

У меня не было ответов на эти вопросы, но я страстно любил музыку и хотел поделиться своей страстью. Кроме того, у меня был свой козырь: классическая музыка считается серьезным и уважаемым занятием. Особая аура «маэстро» (хотя мне никогда не казалось, что я заслуживаю этого титула) обеспечила бы мне хотя бы несколько минут внимания – из чистого любопытства. Но не больше. Я должен был чем-то зацепить банкиров и удержать их интерес.

И вот что я решил: вместо лекции я проведу демонстрацию. Я не стану бояться своего невежества в вопросах бизнеса и их неискушенности в музыке, своего предвзятого отношения к толстосумам и их презрения к таким, как я, богемным типчикам. Чем акцентировать внимание на всем, что нас разделяет, я лучше продемонстрирую им что-то прекрасное. Тогда я смогу просто выслушать их реакцию, и, возможно, это приведет к дискуссии. В качестве такого предмета нужно было взять что-то, что мне действительно нравится и что вызовет отклик у них без нужды в дополнительных объяснениях («да, дирижеры – это лидеры и руководители со стопроцентной эффективностью!»). Они всё смогли бы увидеть своими глазами.

Я перерыл свою видеотеку в поисках образцов исключительного дирижерского мастерства, вершин этого великого искусства. Всего за пару часов я нарезал материал из коротких роликов с участием пяти-шести великих дирижеров. Показал эти ролики Ювалу, и мы с ним попытались объяснить работу дирижеров не в музыкальных терминах, а с точки зрения управления оркестром. К какому типу руководителей они принадлежат? Чему у них можно научиться? Определившись с основной идеей, мы ринулись в бой.

В конференц-зале собралось около тридцати человек. Мы расставили стулья камерным полукругом, напоминающим рассадку небольшого оркестра. Директор отдела персонала представила нас, сказав следующее: «Двое наших гостей принадлежат к другому миру и говорят на другом языке, но я знаю, что им есть что нам рассказать, и это всем очень пригодится».

Итак, выступление началось.

– Вспомните последний раз, когда вы были на симфоническом концерте, – попросил я. – Вот вы заняли свое место. Музыканты разыгрываются: играют разные мелодии на своих инструментах, каждый свое, не обращая внимания на соседей. В результате зал наполняется какофонией…

Поскольку каждый хоть раз бывал на выступлении оркестра, вызвать эту картину в памяти им оказалось легко.

– А в вашей профессиональной деятельности вам приходилось сталкиваться с такой какофонией? – спросил я.

– Постоянно! – рассмеялись банкиры.

– Но что происходит дальше? – продолжаю я. – Музыканты настраиваются. Кто-то из них встает и задает ноту – тон, после чего все пытаются подстроиться под нее. Есть параллели с банковской работой?

– Конечно, – ответил кто-то. – У нас есть правила, и все обязаны им следовать. Но сомневаюсь, что все это делают…

– Сходство в том, что игра в оркестре, как и игра в команде, тоже процесс двойственный. С одной стороны, ваши качества самостоятельного исполнителя очень важны. Вы разыгрываетесь, не обращая внимания на других музыкантов, потому что в организации с такой прозрачной структурой, как оркестр, лишь вы один отвечаете за свое исполнение, и вы должны сыграть качественно. Но в то же время вам нужно продемонстрировать полную готовность соответствовать определенному стандарту, которого придерживается вся группа. Так что в оркестре существует тесный баланс между сольной игрой и необходимостью сотрудничать. Такой же баланс необходимо наладить в бизнесе, где важно поощрять и индивидуальные достижения, и командную игру.

Стоило мне вскользь упомянуть о дирижере, перед которым стоит трудная задача по координации нескольких десятков капризных музыкантов, каждого со своим немаленьким эго, как лица банкиров зажглись любопытством и они принялись перешептываться. Похоже, им тоже было что рассказать о капризах и эго.

В этот момент я расслабился. Пропасть между нами все еще имелась, но не это было теперь главным. Мы смогли взглянуть на общие для всех особенности человеческого поведения, что позволило нам спокойно отнестись к различиям между нами и к тому, что мы описываем эти особенности каждый своим языком.

Для начала я попытался с помощью примеров из мира музыки охарактеризовать такой трудно поддающийся описаниям феномен, как гармония (в широком смысле слова). Идет ли речь о больших организациях или же маленьких (например, о браке), я никогда не считал, что гармония – это состояние полной нирваны, конечное, вечное и неизменное блаженство. Гармонию не следует принимать как должное. В музыке и в жизни, в том числе и в бизнесе, гармония – не что иное, как непрерывный поток тщательно скоординированных действий и постоянно меняющихся отношений. Порой участники вступают в диссонанс, но это приводит лишь к более тесному согласию, вызывает радость и чувство удовлетворения от достигнутой цели.

Мы посмотрели традиционный заключительный номер новогоднего концерта Венского филармонического оркестра «Марш Радецкого». Перед моими банкирами предстал счастливый пританцовывающий дирижер. Музыканты играли прекрасно, а две тысячи слушателей Венской филармонии, где обычно царит очень сдержанная и консервативная атмосфера, хлопали в такт музыке. Поскольку ритмичные хлопки заразительны, кое-кто из присутствующих в конференц-зале тоже начал аплодировать. Возникло ощущение гармонии, к которой мы оказались каким-то образом причастны: я понял это, потому что все в комнате улыбались.

– Как, по-вашему, это успех? – спросил Ювал.

Все хором ответили «да».

– А эта гармоничная игра – чья заслуга?

Реакция меня удивила: у каждого нашлось, что сказать. Многие начинали ответ со слов: «Я не разбираюсь в классической музыке», но далее, противореча самим себе, рассказывали о своих наблюдениях и довольно точно анализировали саму суть работы оркестра. Им удалось определить вклад отдельных людей в успех общего предприятия (в том числе композитора и даже аплодирующих зрителей).

– Эти люди, – заметил я, – так хорошо разбираются в «товаре» – в музыке – и находятся с ним в столь близком взаимодействии, что им хочется, пусть и символически, стать частью оркестра и процесса игры. Разве не о таких отношениях с клиентами вы мечтаете? Чтобы они внимательно слушали вас, профессионалов, и точно понимали, когда нужно вас поддержать, то есть захлопать в такт? А что, если вы сможете заслужить их искреннюю благодарность, и утром, когда приходите в офис, они уже будут ждать вас и аплодировать вашему появлению?

Банкиры снова заулыбались. Неудивительно, ведь потребность в признании универсальна, а наши человеческие потребности влияют на все, что мы делаем. В глубине души мы это понимаем, но каким-то образом в процессе специализированного обучения и профессионального роста сфера наших интересов сужается настолько, что мы об этом забываем, пока что-нибудь не разбудит нашу память. Такие моменты пробуждения уже существующего знания напомнили мне старую историю, которую любят рассказывать раввины. Говорят, что младенцы в утробе знают Тору наизусть, но когда рождаются, ангел постукивает их по голове, и они забывают. И всю оставшуюся жизнь заново учат то, что им уже известно.

Итак, стоило участникам семинара обнаружить общность наблюдений, как различия между нами уже не казались препятствием к общению. Напротив, они стали способом взглянуть на ситуацию другими глазами. Мы перестали рассматривать наши столь отличные друг от друга сферы деятельности как престижные или непрестижные в некой иерархии; напротив, разница между нами стала поводом для обмена идеями, которые все могли обсудить и оценить, глядя в корень, а не на поверхность.

Далее я предложил банкирам сыграть в игру – что-то вроде American Idol. По моему замыслу, все участники семинара становились членами жюри, и перед ними «выступали» кандидаты. Я попросил присутствовавших на семинаре руководителей выбрать дирижеров, с которыми они согласились бы работать в банке, назначив их на руководящие должности.

Участники семинара ничего не знали о предложенных мной «кандидатах», и это незнание оказалось очень кстати: их ассоциации были свободными и непредвзятыми. Мы начали смотреть ролики. Сначала в комнате стояла тишина, но это длилось недолго. Кто-то зааплодировал, потом раздался смех, последовали замечания, свидетельствовавшие о том, что между происходящим на экране и в повседневной жизни банкиров было много общего, хотя они проводили дни не в концертном зале, а за столами из красного дерева. «Помните старика Берковица из инвестиций? Вылитый этот парень». «Видели, как он на них посмотрел? Меня аж передернуло. Кому-то придется искать работу».

Когда началось голосование, участники принялись более аргументированно обосновывать свой выбор: ведь игра – дело серьезное. Игра – безопасный способ отстраниться от происходящего на работе, от реальности, а в нашей игре присутствовала дополнительная страховка: ошибиться было невозможно, ведь все соискатели были великими дирижерами. Члены моего «жюри» могли рисковать, высказывать предположения и ошибаться. А главное, всем было весело. При этом сам факт, что они смогли играть – то есть сумели аргументированно высказать свои «за» и «против», – свидетельствовал о том, что происходящее действительно имело отношение к их работе.

Вскоре центром обсуждения стали они сами. Мы заговорили об их принципах, ценностях и приоритетах, симпатиях и антипатиях. Они по-прежнему расспрашивали меня о различных дирижерах и высказывали свои замечания. Сколько разных тем для осмысления и интерпретации у нас нашлось! Например, что общего у дирижирования и танца? Какие звуки возникают в ответ на краткие, резкие движения рук, а какие – на плавные, «округлые»? Они видели параллели со своей деятельностью, применяли увиденное к своей работе. Даже шутки стали музыкальными, доказывая, как все совпало: один из участников не дал другому договорить, и тот сказал: «Дай закончить! Не дирижируй мной, как этот диктатор!»

Семинар продлился дольше запланированного, и когда мы уходили, зал все еще гудел. Все разговаривали, обменивались идеями, улыбались. Мы поняли, что сделали все правильно, нашли подход, но как развить эту тему? Если бы нам удалось превратить один урок в систему, успех можно было бы повторить. Однако это случилось лишь через пятнадцать лет. Тогда мой сын Имри, ставший концертирующим пианистом и увлекающийся философией, показал мне книгу, которая стала ответом на загадку и началом моей новой карьеры.

Оказалось, на том семинаре я, сам того не зная, играл роль «невежественного учителя»: именно поэтому занятие так понравилось и мне, и моим подопечным. Позвольте объяснить, что это значит.

В своей книге «Невежественный учитель»[3]3
  Оригинальное название – Le maitre ignorant (1987), на русском не издавалась. Прим. пер.


[Закрыть] французский философ и наш современник Жак Рансьер рассказывает об эксцентричной теории французского педагога XVIII–XIX веков Жана-Жозефа Жакото, высказавшего следующую парадоксальную мысль:

Невежда может научить другого невежду тому, чего не знает сам.

Я считаю, что это утверждение необходимо перечитать минимум два раза, и тогда (по крайней мере, так случилось со мной) оно непременно вызовет отклик, в котором неверие смешаются с изумлением и восторгом. Неужели такое возможно? Если утверждение Жакото истинно, ценность его открытия сравнима с изобретением вечного двигателя. Получается, каждый из нас может научить другого всему, чему угодно! В рамках привычного нам процесса обучения само собой разумеется, что учитель знает предмет. И, конечно же, никто не может знать всего на свете. А здесь нам предлагают способ приобретения безграничных новых знаний!

Но как? Как неграмотные родители могут научить ребенка читать? Мы должны понять, что «не знать» и «быть глупым» – не одно и то же, пишет Жакото. В основе его философии лежит понятие о «равном интеллекте», согласно которому интеллект безграмотного крестьянина, знающего все о выращивании сельскохозяйственных культур, ни в чем не уступает интеллекту хорошего адвоката или ученого. Их интеллекты не просто равны; Жакото утверждает, что, разбираясь в чем-то одном, вы автоматически разбираетесь во всем, так как одно-единственное знание доказывает, что вы способны овладеть другими (Жакото считал, что способность человека овладеть родным языком является достаточным доказательством). Поэтому учителя можно назвать невежественным лишь в контексте того, чему он учит. Хороший учитель, даже обладая «нужным» знанием, способен дистанцироваться от этого знания. Он передает ученикам не свое знание.

Так что же делает учитель и как стать хорошим учителем? Рансьер отвечает на этот вопрос в довольно живописных терминах:

Он велит им [ученикам] зайти дальше в чащу леса, а потом рассказать, что они там увидели и что думают об увиденном[4]4
  Jacques Ranciere, The Ignorant Schoolmaster. Stanford University Press, 1991.


[Закрыть].

Другими словами, хороший учитель поощряет учеников давать собственную интерпретацию собственных открытий. Его задача – помочь ученику, если тому не хватает силы воли (а не интеллекта) и учение кажется непосильно трудным делом. Учитель должен следить, чтобы ученики не отвлекались. Таким образом он обеспечивает процесс обучения, но никак не результат. Учитель-невежда не хочет знать о том, какое знание в итоге приобретет ученик касательно того или иного феномена. Мастерство учителя заключается в том, чтобы помочь ученику узнать то, чего он сам, возможно, не знает.

А теперь давайте представим, что все это относится не только к педагогам, но и к руководителям. По моему мнению, радикальную теорию Жакото о роли учителя можно трансформировать в не менее радикальную и перспективную теорию о роли руководителя. Для начала необходимо понять, что так же, как любой из нас может быть учителем и учеником, любой может быть ведущим и ведомым. То, что лидерские качества свойственны какой-то особой категории людей и недоступны остальным, – неправда.

Далее нам нужно понять, какую роль играют знания в становлении руководителя. Все мы тратим неимоверные усилия на приобретение интеллектуального багажа. Так что же делать с нашим ценным опытом, накопленным с большим трудом? Как быть с профессионализмом? Неужели эта теория призывает меня отбросить все это и стать невеждой, спросите вы?

Тут я повторю, что невежество, незнание, о которых идет речь, не равноценны обычной глупости, которая проявляется, например, в том, что человек отрицает вред курения или не может показать Небраску на карте США. Естественно, всем хочется, чтобы их руководители хорошо разбирались и ориентировались в своей профессиональной сфере, имели представление о прошлых и нынешних разработках в рамках своей дисциплины и даже были в целом эрудированными людьми. Чтобы направить людей в ту самую «лесную чащу», о которой говорил Рансьер, нужно обладать знаниями в самых разных областях. Высокопоставленным политикам и руководителям не надо «забывать» обо всем, что они знают. От них требуется лишь дистанцироваться от собственных знаний в момент «начала поисков», – другими словами, в тот момент, когда они сделают первый шаг в будущее. Они должны быть готовы к прыжку в неизвестность, где на знания полагаться уже нельзя, как нельзя и предсказать исход. Предсказывая, мы лишаем себя возможности сделать новое открытие.

Каким образом знания и осознанное неведение приводят к созданию нового? Вспомним одного из величайших новаторов всех времен – Людвига ван Бетховена. Можно ли сказать, что он был «невеждой», когда писал симфонию? Разумеется, для написания симфонии необходимо было обладать обширными знаниями. Например, Бетховен должен был понимать технические возможности всех инструментов оркестра, в совершенстве владеть техникой написания музыки в классическом стиле своей эпохи, а также предыдущих эпох. Все это входило в программу обучения композиторов: они должны были освоить «музыкальный язык». Однако разница между Бетховеном и другими композиторами не в том, что он превосходил их знанием этих основных техник, а в его способности шагнуть за пределы этого знания и добиться столь непредсказуемого результата, чтобы самому удивиться. Он сделал это, несмотря на реакцию профессионалов (один из его коллег говорил, что ему «пора в сумасшедший дом»). В начале работы у Бетховена, несомненно, был замысел, и тем не менее он искал неизвестное и не знал, куда заведет его процесс. Он экспериментировал, писал и переписывал много раз, пока произведение не принимало законченный вид.

Когда исполнитель берется за Бетховена, он должен тщательно изучить финальный вариант рукописи симфонии, но вместе с тем увидеть в нем много непонятного. Общепринятый способ записи нот неспособен с точностью передать все аспекты музыки, то есть музыкальный текст оставляет исполнителю достаточно большую свободу для интерпретации. Указания, которые композитор записывает на бумаге, довольно общие: громко, тихо, быстро, медленно. Таким образом, от умелого и творческого исполнителя требуется оперировать не только известными данными. Звучание, которое возникает в итоге, – то есть музыка, которую мы слышим, – всегда содержит элементы, не предусмотренные композитором.

Если мы требуем от руководителя предоставить организации план действий, по гениальности сравнимый с симфонией Бетховена, само собой разумеется, что этот план должен быть составлен человеком, который отлично осведомлен в своей сфере. В то же время мы не хотим, чтобы в рамках этого плана будущее жестко предопределялось прошлыми событиями. Естественно, прошлые ошибки нужно учитывать, однако динамика рынка, условия ведения бизнеса и способности персонала не всегда в точности отражают прошлое, поэтому сделанные выводы не следует принимать и применять автоматически. Руководитель должен создать ситуацию, отличную от прошлой, а для этого нужно шагнуть в неизвестность. Другими словами, руководитель должен признать, что есть вещи, которых он не знает, и есть несколько вариантов будущего, один из которых можно выбрать. Исход ситуации не должен предопределяться привычным образом мышления.

Приведу пример руководителя, который в равной степени «незнайка» и «знайка». Мой наставник в невежественном ведении бизнеса Йосси Варди считается в Израиле общепризнанным гуру индустрии высоких технологий. Он сделал состояние, продав компанию ICQ – производителя одной из первых программ для мгновенного обмена сообщениями. В 1998 году Йосси и еще трое юных гениев-изобретателей продали ее AOL и выручили за это 400 миллионов долларов.

Это дало ему возможность посвятить себя двум параллельным увлечениям, причем в обоих он фактически ничего не смыслил. Первым были инвестиции в сферу высоких технологий. Йосси стал бизнес-ангелом стартапов. По его словам, принимая решение инвестировать в стартап, он никогда не руководствуется предполагаемым успехом продукта, поскольку предсказать успех невозможно. Короче говоря, он признает, что, инвестируя в компанию, не имеет понятия, будет ли его вложение успешным. Но как в таком случае он выбирает стартапы? Оценивая человеческие качества. Если перед ним хорошие люди – мотивированные, инновационно мыслящие, достойные доверия, целеустремленные, – то в случае неудачи он может быть уверен, что они смогут взять первоначальную (оказавшуюся неудачной) идею и развивать ее до тех пор, пока все не получится.

Второй сферой применения своего незнания Йосси избрал неконференции. Впервые этот термин прозвучал в связи с FOO Camp Тима О’Рейли.

Йосси начал свою серию неконференций с израильской Kinnernet, и сейчас его успешную модель в различных вариантах копируют по всему миру. Для своего главного мероприятия Kinnernet Йосси собирает около трехсот бизнесменов, изобретателей, деятелей искусства, музыкантов, ученых и прочих творческих людей и устраивает «конференцию», не имеющую ни плана, ни расписания, ни темы (жилищные условия для участников тоже довольно неприхотливые). Идея в том, что контент будут создавать сами участники: предлагать идеи для обсуждения, устраивать концерты, создавать технологические проекты и так далее – даже вместе готовить всякую необычную еду. Единственные инструменты, предоставленные организаторами этого самоорганизующегося сообщества, – большие белые доски, на которых участники могут записать тему своей сессии и попытаться привлечь к ней участников. У неконференций практически отсутствует структура, ими никто не руководит, и они работают! Участники поднимают действительно интересные темы и высказывают самые разные точки зрения. В ходе неконференций рождаются новые союзы и инициативы, которые впоследствии реализуются в «обычном мире». Ни Йосси, ни другие волонтеры, организующие подобные лагеря, не могут предсказать, чем все обернется. Они даже не пытаются, понимая, что это бесполезно, и радуются этому незнанию. С точки зрения управления формат неконференции предусматривает, что Йосси в какой-то момент должен отпустить все бразды – но лишь после того, как обеспечена надежная структура, платформа, на основе которой незнание будет творить чудеса. Помимо логистики, все участники обязаны соблюдать строгие правила поведения: нельзя вести бизнес, критиковать вклад других людей («Хлопайте, даже если считаете идею дурацкой!»), «пить чужой кислород» (время неконференции ограничено, а поучаствовать хочется всем). Благодаря неукоснительному соблюдению этих правил неконференция становится обителью доброй воли, местом, временно свободным от проявлений эгоизма. Чтобы добиться непредсказуемого результата, «незнайкам» тоже нужна структура, правила и умение слушать.

В последние годы я пытался свести свои педагогические наработки в единую систему, научиться пользоваться своим незнанием структурированно, но даже когда мне кажется, что я точно знаю, что делаю, понимание, что я «ничего не знаю», настигает меня неожиданно, и я осознаю, что цель всегда неизвестна.

Я хорошо помню случай, произошедший в конце 1990-х годов в Атланте на семинаре для руководителей духовных общин. Участники этого семинара уделяли много внимания своим коммуникативным навыкам, стремились наладить взаимопонимание и были хорошими слушателями. И еще они очень красиво пели.

Как-то вечером в программе опять было пение, и, окрыленный энергией участников, я понял, что пение – отличный способ улучшить взаимопонимание. Я не знал, как применить это открытие, но энергия группы вдохновляла меня, и я сказал: «Вы очень красиво поете. А что, если начать двигаться, ходить по комнате, петь и слушать других?» Они так и сделали, и вдруг словно открылась дверь в новое измерение. Как будто фотография вдруг превратилась в фильм. Это напоминало огромный калейдоскоп. Я заметил, что, слушая эти прекрасные меняющиеся звуки, люди вели себя так, будто находились внутри собственного «пузыря» и любовались красивой игрой света на его поверхности. Тогда я сказал: «Обращайте внимание на других, попытайтесь узнать их. Останавливайтесь друг перед другом, задержитесь ненадолго, взгляните друг на друга и пожмите руки, прежде чем идти дальше».

Стоило им последовать моему совету, как нас ждало открытие: в зале одновременно ощущались и гармония всей группы, и моменты единения между отдельными людьми. Однако главный сюрприз ждал меня впереди. Я был взволнован происходящим, благодарен участникам и произнес: «Это было замечательно. Спасибо!» – дав понять, что практика закончена. Но люди начали перешептываться, и все двести человек взглянули на меня, будто говоря: «Мы хотим продолжать». Они продолжали петь еще полчаса. И я понял, что нужно перестать руководить и позволить им это. Вместе мы создали что-то новое на основе прежней практики группового пения, но этого бы не произошло, если бы мы не стремились к неизведанному. Я задал вопрос, не имея понятия, к чему это приведет, то есть руководил, не имея понятия, что делаю, – одним словом, был несведущим руководителем. Однако выбор в итоге сделали участники. Они же отклонили мое предложение прекратить, так как лучше меня понимали, насколько важно для них все происходящее.

Осознанное невежество – это позитивная линия действий, которая выбирается не потому, что руководитель устал, отчаялся или просто не хочет больше искать нужную информацию. Он делает этот выбор, так как понимает, что для создания платформы с участием переменной «незнание» понадобятся глубокие знания и предыдущий опыт. В случае с групповым пением мы пели очень хорошо, и этого не удалось бы добиться без индивидуального мастерства и знаний и длительной совместной практики. Это был наш фундамент, но главное – мы решили им не ограничиваться. Чтобы продвинуться дальше, нам нужно было выбрать невежество: лишь человек, который не знает, способен научиться чему-то неожиданному и добиться непредсказуемого.

Как же выстроить фундамент, который позволил бы руководителю в определенный момент отпустить бразды контроля? Как понять, что настал тот самый момент, когда нужно отбросить знание и стать своего рода невеждой, и какими должны быть действия руководителя в этот момент? В следующих главах мы попытаемся ответить на эти вопросы. В разделе «Шесть музыкальных вариаций на тему лидерства» мы проанализируем работу великих дирижеров и рассмотрим степень и методы применения незнания в качестве инструмента управления командой.