Текст книги "Люди под Дождем. Избранные беседы за 5 лет"

Сергей Галицкий
«Мы не могли сразу построить идеальный магазин»

/// Марина Малыхина

Сергей Галицкий мне был очень интересен как бизнес-феномен. Как удалось человеку, не имея приватизационного ресурса, создать одну из крупнейших частных компаний в России. И он, конечно, оправдал все ожидания. Произвел впечатление человека, который искренне любит свой Краснодарский край, живет там и в Москву не собирается. Настоящий хозяин и капиталист. Мощная энергетика и харизма. Жесткий и «конкретный», без лишних «венчурных» бизнес-терминов. В общем, «гвозди бы делать из этих людей».

Гость сегодня – основатель и генеральный директор сети продуктовых магазинов «Магнит» Сергей Галицкий. Сергей Галицкий родился в 1967 году в поселке Лазаревское Краснодарского края. Окончил факультет экономики и планирования народного хозяйства Кубанского государственного университета. Во время учебы работал в одном из коммерческих банков Краснодара. В 1994 году создал компанию по оптовым поставкам бытовой химии и косметики «Трансазия». В 1998 году пришел в розничную продовольственную торговлю, основав ритейлер «Магнит». В настоящее время Сергею Галицкому принадлежит 42 % акций компании. В «Магните» он занимает пост генерального директора. По данным журнала Forbes, ему принадлежит 25-е место среди сотни самых богатых российских предпринимателей.

Малыхина: Спасибо, что пришли. У вас такая яркая биография. Региональные предприниматели с такими количественными показателями встречаются нечасто, а особенно те, кто сделал бизнес с нуля. Хотелось бы понять, как обстояло дело с самого начала? Вы учились в университете, начали заниматься банковским делом, потом вдруг перешли в торговлю. Как происходили эти переходы?

Галицкий: Я считаю, что не бывает региональных и столичных предпринимателей. Это, назовем сленговым словом, ваши московские заморочки. Страна – 140 миллионов. А у нас информация крутится в районе Садового кольца. Я думаю, что предпринимателями рождаются. И если они угадывают, что это их призвание, то не важно, где они живут.

Малыхина: А как вы угадали?

Галицкий: Наверное, это везение, когда человек понимает, что это его дело. Я думаю, что в то время просто получал опыт и искал, где приложить свои усилия. Я после армии учился в университете. Меня интересовало банковское дело. Я где-то год работал в коммерческом банке. Но я почувствовал, наверное, что дух предпринимательства во мне сильнее, чем дух менеджера. И мне хотелось попробовать самому.

Малыхина: Вы искали ниши? Или это был абсолютный оппортунизм?

Галицкий: Я год отработал в банковской сфере, и у меня появились связи. В то время можно было брать кредиты без залога, что сейчас звучит несколько удивительно.

Малыхина: Как это, действительно?

Галицкий: Все-таки уже прошло 18–20 лет. Тогда это было так. Я удивляюсь: кто тогда кредиты возвращал? И ставки были сумасшедшие – 220–230 % годовых. Сейчас это достаточно смешно выглядит. Впрочем, как и сейчас, рынок был пустой, и можно было себя пробовать. Но так как капитала не было ни у кого, то единственная возможность приложиться была там, где быстро оборачивались деньги. Нельзя же без денег построить металлургический комбинат. И поэтому, наверное, выбор пал на торговлю.

Малыхина: Вы были дистрибьюторами. Дистрибьюторами чего?

Галицкий: Мы начали с продукции «Джонсон и Джонсон».

Малыхина: Надо было знать иностранную компанию, которая имела бы представительство в Москве, как бы вы ни хотели возвращаться в пределы Садового кольца.

Галицкий: Мы из региона, но все равно газеты читаем. По большому счету, тогда был какой-то интернет, и это не было проблемой.

Малыхина: В 1994 году – интернет?

Галицкий: Не поверите, но да, в какой-то форме был. Все было просто. Мы попробовали, протестировали, купили три категории товаров. Развезли по дистрибьюторским магазинам. С чем-то мы не угадали, но следующие закупки были все более точными, и мы смогли через какое-то время начать работу, купить транспорт, потом открыть свой маленький распределительный центр.

Малыхина: Вы знаете, почему я так детально спрашиваю? Мне кажется, что опыт работы с западными компаниями сильно повлиял на многих предпринимателей в той или иной сфере – в рекламе, в исследованиях рынка, в торговле. Так ли это для вас?

Галицкий: Я в таком ракурсе не думал. Я думаю, что рынки национальны. Да, у нас не было предпринимательской культуры. Когда мы общались с иностранными компаниями, это выглядело иногда достаточно весело с нашей стороны. Сейчас вспоминаешь – мы как в мезозойской эре находились. Но я думаю, что если это и повлияло, то не сильно. Я думаю, что у них своя корпоративная культура, и бизнес-культура, и отношения в бизнесе совсем другие. У нас был тогда совсем другой рынок, нужно было считать совсем другие риски. Отношения с иностранными компаниями, как они устроены, не сильно влияли на наш бизнес с точки зрения его роста, со стороны понимания, как это работает.

Малыхина: Наверное, если заниматься дистрибуцией, это не столь важно. Но когда вы строили компанию по розничной торговле, создавали магазины, возможно, практики, которые приняты внутри западных компаний, на вас повлияли?

Галицкий: Мы в это время пробовали снижать издержки и развозить товар более дешево, а не анализировать, что происходит в иностранных компаниях. И мы, в основном, общались с их представителями.

МЫ ВИДЕЛИ, КАК ЭТА СТРУКТУРА СТРОИТСЯ, НО МЫ НЕ ВИДЕЛИ ВСЕ ПРОИСХОДЯЩИЕ ПРОЦЕССЫ ГЛУБОКО. ПОЭТОМУ, НАВЕРНОЕ, МЫ НАЖИВО КРОИЛИ СВОЙ БИЗНЕС.

Ошибались, но, еще раз хочу акцентировать внимание, вряд ли иностранцы нам многое принесли. Мы, когда открывали небольшой распределительный центр, пригласили иностранную компанию для консультации, но я думаю, что они нам больше помешали, чем помогли.

Малыхина: Итак, 1998 год. И вдруг вы решаете. Понятно, что…

Галицкий: По годам точно не помню. 16, 18, 20 лет назад…

Малыхина: Просто 1998 год – такой год, когда все показатели снижались. Такую дату легко запомнить, это был кризис, и поэтому начинать в то время достаточно…

Галицкий: Мы раньше начали кризиса.

Малыхина: Давайте покажем зрителям, что за бизнес вы начали раньше кризиса и во что это превратилось сейчас.

[Видеозапись]

Розничная сеть «Магнит», которую основал Галицкий, открыла свой первый магазин в Краснодаре в 1998 году. Сейчас у компании более 6000 магазинов, 120 гипермаркетов и 450 магазинов косметики по всей территории России. В сети занято около 150 тысяч сотрудников. Штаб-квартира расположена в Краснодаре. Основной акционер и генеральный директор – Сергей Галицкий. Компания считается крупнейшим по количеству магазинов ритейлером в России. Выручка за 2011 год составила почти 11,5 миллиардов долларов.

Малыхина: Странная история. Я пытаюсь разобраться вот в чем. Вы учились, занимались банковским делом, начали заниматься дистрибуцией. И вдруг в 1998 году вы создаете розничную компанию и занимаетесь торговлей, что называется, на широкую ногу.

Галицкий: Для нас это был логичный переход. Дистрибьюторский бизнес – непростой бизнес: очень сильно зависишь от розничных магазинов, плохая оплата…

Малыхина: Отсрочки по оплате на большой срок?

Галицкий: Даже не в том дело. Ты не можешь четко планировать свой бизнес. И мы видели, что в будущем торговые сети все равно будут выходить напрямую на производителей. До 98-го года у нас было ощущение, что крупные иностранные розничные сети захватят рынок и мы не сможем со своими капиталами на нем конкурировать. Но, учитывая, что был кризис, мы решили попробовать. Мы протестировали идею, открыли первый магазин. И, как говорится, понеслось. Мы подумали над матрицей, над привлекательностью магазинов. После того, как мы построили магазин, который уже мог зарабатывать деньги, мы начали тиражировать.

Малыхина: Сразу три вопроса. Мы – это «я и моя команда»? Или «я и мои партнеры»?

Галицкий: У меня были партнеры в бизнесе. Они ушли от меня, остались в дистрибуции, я оказался один. Но ребята, которые со мной начинали, получили практически все, я им дал бесплатно пакет акций, потому что их доля тоже важна, они очень много сделали.

Малыхина: Второй вопрос. Как вы выбирали формат? Почему магазин стал таким, каким вы его сделали? Вы сказали, что площадь среднего магазина сейчас где-то 300 метров, а начинали вы с 200 метров…

Галицкий: Да.

Малыхина: Почему вы сразу не построили магазин на тысячу или две тысячи метров? Почему не делали магазины по 50 метров? Как вы нащупывали эту модель?

Галицкий: Традиционно магазины у дома не очень большие. Потом, это было связано с нашим финансовым ресурсом: у нас его не было. И мы обслуживали как дистрибьюторы, небольшие магазины, поэтому нам было легче понять, как правильно построить модель. И этим, в принципе, был обусловлен выбор. Более того, вы правы, вначале магазины еще были маленькие, достаточно смешные. Это были не продуктовые магазины, а косметически-продуктовые, потому что мы все-таки были дистрибьюторы косметики.

Малыхина: Вы поменяли сектор. Ведь вы никогда не дистрибьютировали продукты.

Галицкий: Никогда. Нет. На втором этапе мы начали понемногу подключать продукты питания, потому что хотели расширить сектор, иметь больший оборот. Но, по большому счету, это были косметически-продуктовые магазины.

СООТНОШЕНИЕ БЫЛО НЕВЕРНОЕ, НО С НАШИМ ВИДЕНИЕМ МИРА ТОГДА МЫ НЕ МОГЛИ СРАЗУ ПОСТРОИТЬ ИДЕАЛЬНЫЙ МАГАЗИН.

Малыхина: Я у вас все выспрашивала про западные компании… Как формировалось ваше видение мира? Это был метод проб и ошибок? Хорошо, у вас был опыт в продажах. Но внутри серьезной компании, которая бы занималась большой розничной сетью, вы не работали. Откуда вы, как в советском фильме, трафарет снимали?

Галицкий: Розничный бизнес – визуально простой. Заходишь в магазин – все они в одном сегменте практически одинаковые во всем мире. И я заходил в магазины в своей жизни до этого. С другой стороны, копия всегда хуже оригинала. Нужно самому чувствовать, что такое покупатель, что он хочет, куда он идет, зачем ему именно это надо, какой сегмент будет работать. И это – творческая работа. Легче всего взять и растиражировать то, что происходит на Западе. Но мы интуитивно не делали этого, потому что там другой покупатель, он покупает другие товары, рынок находится на другом уровне развития. И это совсем не работает здесь.

Малыхина: Вы говорите о стороне спроса. А если говорить о стороне предложения? Как выстраивать компанию? Я уже подбираюсь к такой страшной цифре – 150 тысяч сотрудников. Надо же знать, что делать? Нужен хороший HR, чтобы управлять людьми.

Галицкий: Не надо знать, что делать. Мы сейчас говорим о 150 тысячах человек, которые у меня работают. Наверное, это звучит сильно: как такой массой управлять?

Малыхина: Второй работодатель в стране. До начала нашей беседы я интересные цифры выспросила…

Галицкий: Я думаю, что у «ЛУКОЙЛа» больше. Я не помню, как у «Северстали».

Малыхина: Среди частных компаний. Не берем РЖД, МВД.

Галицкий: Да, и «Сбербанк», «Газпром»… Но когда строишь это эволюционно, то не добавляются ежедневно тысячи человек. Сейчас мы каждую неделю принимаем 500–700 человек. А раньше этого не было.

Малыхина: А сколько человек работает у вас в HR-службе, в кадровой службе?

Галицкий: Наверное, я вам сейчас не скажу точное количество. Это не важно. Важно построить правильный принцип матрицы, который работает – филиалы…

Малыхина: Как строили эту матрицу?

Галицкий: Я не думаю, что за 23-минутную передачу я вам расскажу. Это обычные принципы управления. Человек может управлять в среднем семью объектами. На семь магазинов нужен супервайзер, на четыре-пять супервайзеров должен быть начальник отдела продаж. И так далее. Все строится по принципу управленческой пирамиды, достаточно просто. Но когда видишь конец этой работы, то кажется, что это уже много.

Малыхина: Такой пример. Часто московские сети, не важно какие…

Галицкий: Опять слово «московские». Российские!

Малыхина: Нет, именно московские. Они говорят, что в регионы тяжело идти, потому что контроль абсолютно теряется…

Галицкий: Нет. Они просто управлять не умеют.

Малыхина: И так говорят. И на местах начинают воровать. Поэтому никак не выходит. И для людей, которые так говорят, я стараюсь выпытать какие-то ключевые вещи у тех, кому удается управлять такими масштабами. На что нужно обращать внимание, чтобы в каком-то конкретном городе, где живет 100 тысяч человек, не воровали, когда за этим не приглядывает сам Сергей Галицкий или его вице-президент?

Галицкий: Первое – инструменты контроля. Второе – есть какие-то статистические вещи. Например, во всем мире в продуктовых магазинах покупатели воруют 0,5 % оборота. Все остальное ворует персонал. Когда ты смотришь на картину мира в целом, это сложно. Когда начинаешь раскладывать на какие-то кубики, то это просто. Если есть инструменты управления, если у тебя хорошая статистическая база, то это несложно. И я не понимаю, намного ли сложнее управлять магазином на другом конце Москвы или магазином, например, в Твери.

Малыхина: Это еще зависит от личности. Многие не могут выпустить бразды правления…

Галицкий: Это не управленцы.

Малыхина: Как вырасти до хорошего управленца?

ЛУЧШЕ БЫТЬ ЗДОРОВЫМ И БОГАТЫМ, ЧЕМ БЕДНЫМ И БОЛЬНЫМ. НЕТ ЕДИНЫХ МЕТОДИК, КАК ВЫРАСТИТЬ ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНЦА. ИЗ ПРОСТОГО ЧЕЛОВЕКА НИ ЗА ЧТО НЕ ВЫРАСТИШЬ ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНЦА. ОН ДОЛЖЕН ИМ РОДИТЬСЯ.

Галицкий: Это слишком простые вопросы, на них нет простых ответов. Лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным. Нет единых методик, как вырастить хорошего управленца. Можно назвать характеристики хорошего управленца: у него должно быть открытое сознание, он должен быть готов учиться, у него не должно быть догм, он должен быть очень работоспособным, энергичным, он должен желать добиваться результата. Много качеств, которые должны быть у управленца. Из простого человека ни за что не вырастишь хорошего управленца. Он должен им родиться.

Малыхина: Вы сказали в одном из ваших интервью, что только 3–4 % людей имеют дар предпринимательства. А сколько процентов имеют менеджерский дар? 10 %?

Галицкий: Если топ-менеджмент, то те же 3–4 %. Когда мы коснулись MBA, супер-MBA… я всегда подозрительно относился к желанию людей учиться до 80 лет.

Малыхина: А у вас есть кто-то, кто работает с западными?..

Галицкий: У меня нет вообще никого с MBA. Я немного предвзято отношусь к людям, которые получили это образование, потому что я не понимаю, чему они там учатся. Они изучают «бизнес-кейсы» успеха других людей. Взрослый человек, которому 30 лет, сидит и читает об успехе другого человека, который описан журналистом. В этом возрасте ты уже должен доверять себе и пробовать что-то сделать сам.

Малыхина: То есть – не читай, иди работай?

Галицкий: Да. Можно проучиться всю жизнь. Вопросов нет. Но если ты такой умный, то почему такой бедный? Есть период, в который человек должен учиться, но есть период, когда ты уже должен отдавать. MBA – это инструмент, который высшая школа создала для того, чтобы выкачивать деньги из тех, кто хочет разжиться дополнительной бумажкой-гарантией. Надо стараться, идти с открытым забралом, пробовать доказать, кто ты есть, а не обложиться разными бумагами.

Малыхина: А вы сейчас на топ-позиции людей извне приглашаете?

Галицкий: Мы десять топ-менеджеров за последние два года поменяли. Четыре были со стороны.

Малыхина: А остальные – выросли в компании?

Галицкий: Да. Но люди имеют свой потолок в зависимости от тех условий, в каких они формировались и как они росли.

Малыхина: Условия вы же и создаете?

Галицкий: Да. Но если предыдущая база была заложена сложно, если у человека закрытое сознание, если он медленно считает, если он малоработоспособен, не амбициозен, то даже атмосфера, которую ты создал для того, чтобы человек рос… Я все время призываю студентов – не идите в госкомпании, там нет возможности расти, там нет возможности для творчества.

ИДИТЕ В ЧАСТНЫЕ КОМПАНИИ, ГДЕ ПООЩРЯЕТСЯ ИНИЦИАТИВА, ГДЕ ЛЮДЯМ РАЗРЕШАЕТСЯ ДУМАТЬ, ГДЕ ЛЮДЯМ РАЗРЕШАЕТСЯ ПРОБОВАТЬ.

И есть уровень человека. Он выше него не может прыгнуть. К сожалению, где-то он упустил…

Малыхина: И вы перемещаете человека?

Галицкий: Нет. Простые решения – это всегда просто. Но если человек отдал компании много лет, надо найти ему правильное применение. Любой человек может выполнять какую-то работу хорошо.

Малыхина: Но ведь часто бывает так, что старые сотрудники вроде бы как считают, что отдали компании все силы, здоровье и время, поэтому хотят получать зарплату в три раза выше рыночной и при этом ничего не делать. Вы как с ними поступаете? Куда их деть?

Галицкий: Это их проблемы. Если сотрудник так действует, то он уйдет из компании.

Малыхина: Так или иначе обстоятельства сложатся…

Галицкий: Мы уважаем людей, которые долго работают в компании. И это уважение выражается в чуть большей зарплате, но «вчера» нас не интересует, нас всех интересует «завтра».

Малыхина: Тогда поговорим о тех четверых, которые пришли извне. Я поняла, MBA не нужен, не интересен. На что же вы смотрите в резюме?

Галицкий: Более того, MBA выращивает бройлерных куриц. Они все начинают одинаково мыслить, потому что они изучали одинаковые бизнес-кейсы. И это не очень хорошо. Надо доверять себе. Очень простой тест. Когда спрашиваешь у менеджера в каком-то блоке – как здесь быть? И он говорит: «Мне нужно подготовиться». Но, когда спрашиваешь имя его ребенка, ему же не надо время подготовиться, потому что он много раз его произносил, много раз о нем думал. А когда понятно, что он четко владеет своим вопросом, – ему не надо готовиться к этому вопросу. Значит, он об этом не думает. Ведь законы диалектики нельзя изменить: количество переходит в качество. Если ты будешь посвящать все свое время тому, чем ты занимаешься, то точно будешь лучше других.

Малыхина: Над чем работаешь, то и растет.

Галицкий: Конечно. Абсолютно. Подойди к зеркалу, и ты поймешь, почему ты не успешен.

Малыхина: Я нарисовала ту бройлерную курицу с MBA. Вот лежит резюме. На что обратите внимание? Что вам важно?

Галицкий: Резюме не важно. Даже если у него нет высшего образования, мне это не важно. Надо разговаривать.

Малыхина: То есть вы по бумагам не определяете? Есть пять, десять кандидатов, вы с ними встречаетесь?

Галицкий: Нет. Я думаю, мне подбирают кандидатов, примерно понимая, что я хочу от человека, и я разговариваю с людьми, про которых мои замы уже решили, что они подходят на топ-должности. Не всегда я соглашаюсь с ними, но иногда я даю право им сделать так, как я не хочу.

Малыхина: Про MBA поняла, про бройлерный авторитет тоже поняла. Наверное, выбор людей учитывает динамику развития, которую вы закладываете?

Галицкий: Это абсолютно так. Это очень важно. И сейчас на рынке один из самых важных элементов – это скорость развития. Поэтому люди подбираются по таким критериям.

Малыхина: Про людей я поняла. Но есть еще куча других ограничений. В каждом регионе есть свои контролирующие органы, местные власти, отсутствие площадей. Как это у вас технологически решается?

Галицкий: Это все-таки та ситуация, когда не так страшен черт, как его малюют. И здесь мы идем шаг за шагом. Мы не сразу пришли во все регионы. Да, мы где-то сталкивались с проблемами, и они были достаточно сложными.

НО ЕСЛИ ЕСТЬ ЖЕЛАНИЕ, ЛЮБУЮ ПРОБЛЕМУ МОЖНО РЕШИТЬ. ДУМАТЬ, ИСКАТЬ ВАРИАНТЫ. НЕТ ПРОБЛЕМ С ВЛАСТЯМИ НАСТОЛЬКО КРИТИЧНЫХ, КАК ЭТО У НАС ВСЕГДА ОПИСЫВАЕТСЯ.

Малыхина: А с какими проблемами к вам приходят? В каком-то регионе случился сбой – не дают открыть магазин. С этим вопросом приходят к вам? Или это уровень регионального начальства?

Галицкий: Раньше этим занимался я. Все-таки у нас большой автопарк: 4000 автомобилей. Ежедневные аварии, иногда смертельные исходы. Мы должны были четко выстраивать систему, которая бы защищала нас от этого. То же самое с открытием гипермаркетов. Где-то мы слишком быстро бежали. Иногда разрешение на строительство получали в опережающем темпе. Все эти процессы свойственны бизнесу. И если ты хочешь этим процессом управлять, ты должен о нем знать. Да, много приходилось делать самому, и я много продолжаю делать сам.

НО КАКИЕ-ТО ВОПРОСЫ ТЫ ДОЛЖЕН ДОВЕРИТЬ ЛЮДЯМ, ИНАЧЕ СО ВРЕМЕНЕМ ОНИ НЕ БУДУТ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ. ОНИ БУДУТ ПРИХОДИТЬ К ТЕБЕ И ГОВОРИТЬ: «СКАЖИ, КАК ПРАВИЛЬНО». И ТОГДА ВСЕ ЗАКОНЧИТСЯ ПЛОХО.

Малыхина: Прошло 14 лет с того момента, как вы приняли решение открыть магазин в том формате, в котором вы выбрали. Что сейчас у вас на повестке дня? Пять дней в неделю работаете? Три?

Галицкий: Нет графика. Если я захочу, могу в понедельник не приехать, а в субботу и в воскресенье я на работе.

Малыхина: Что вы делаете в субботу и в воскресенье? По магазинам ездите, смотрите, как работают?

Галицкий: Нет, в офисе работаю.

Малыхина: А кто же с вами в воскресенье работает?

Галицкий: К сожалению, у нас большинство менеджеров в субботу и в воскресенье работают в офисе.

Малыхина: Это ваше решение или необходимость?

Галицкий: Это их решение. Знаете, есть такое понятие: в пятницу ходят без галстуков на работу. У нас в субботу и воскресенье свободный график.

Малыхина: Как же у вас закреплены трудовые отношения? Или у вас сразу прописан ненормированный рабочий день?

Галицкий: Нет такого.

Малыхина: Пятидневная рабочая неделя?

Галицкий: Я говорю о топ-менеджменте. Они могут в любой день, если им надо, уйти с работы раньше, и я их об этом не спрашиваю. Они могут уехать на 3–4 дня, если они устали. Но при этом я набрал людей, которым нравится заниматься тем, что они делают. Это бы не работало, если бы они сами не приезжали дополнительно работать.

Малыхина: Тогда я не понимаю, как это у вас устроено. Некоторые предприниматели говорят: я ушел от оперативного управления, у меня есть совет директоров, у нас есть стратегия развития, и мы время от времени проверяем результат.

Галицкий: Я не верю в компании, в которых хозяин не управляет. Мне кажется, что это проблема XX и начала XXI века. Очень много компаний не имеет хозяев. Это проблема с банковскими кризисами, с тем, что топ-менеджеры все равно будут думать о своем кошельке больше, чем о своей компании.

Малыхина: Но у них же бонусы завязаны на ваш результат? Как же они не будут думать?

Галицкий: Поймите, нет идеальной системы завязывания бонусов на результат, ее просто нет. И это нормально, что человек о своем кармане будет всегда думать больше, чем о своей компании. Поэтому я очень скептически отношусь к компаниям, где хозяева не частные лица. Хотя мир устроен так, что первое поколение создает предприятие, а у второго поколения потом все равно крупные фонды скупают компании. У меня дочь. Я не хочу, чтобы она занималась бизнесом, хочу, чтобы она занималась тем, к чему есть склонность. И купленные компании всегда будут проигрывать частным, потому что менеджмент ориентирован на свои заработки, а не на рост компании.

Малыхина: А в чем разница между управленцем и владельцем?

Галицкий: Это очень простой вопрос и простой ответ. В чем разница между нянечкой и мамой ребенка?

Малыхина: Действительно, ответ исчерпывающий. Мы сегодня достаточно много говорим о людях. Я знаю, что вы купили пенсионный фонд.

Галицкий: Мы его создали, так скажем.

Малыхина: А почему? Это ведь не ваш профиль. Или это такая социальная поддержка?

Галицкий: Мы надеемся, что мы сможем управлять им для своих работников. У нас в фонде, в основном, наши работники. Дело в том, что прибыли мы там не зарабатываем и не будем. Мы сейчас думаем, как привязать тех, кто долго у нас работал. Пенсионный фонд – это попытка как-то их связать. Рекламировать его на вашем канале пока не стоит, но пока мы очень довольны результатом управления.

Малыхина: Это вы сами придумали, или вам ваши кадровики сказали: «Столько народу, давайте сделаем фонд»?

Галицкий: Я придумал. Но это не важно. Дело в том, что это не очень сложное решение.

Малыхина: Откуда необходимость? Ваш профиль – розница, зачем делать еще и фонд для народа?

Галицкий: Это наши работники. И мы должны создавать соответствующую атмосферу в магазинах.

Малыхина: Вы хотите, чтобы шли работать не в «Ашан», а к вам?

Галицкий: Нет. Мы хотим, чтобы они чувствовали, что они внутри компании, как в семье. У нас тяжелая работа, не очень квалифицированный труд на складах, в распределительных центрах, у водителей автомобилей, и не высокооплачиваемый труд продавцов, потому что для этого не требуется высокая квалификация. Эти люди, как правило, очень простые, но им надо чувствовать себя в компании, как в своей семье.

Малыхина: Основная часть ваших сотрудников – в возрасте 40–45 лет и старше?

Галицкий: Нет, как раз основная часть сотрудников – до сорока.

Малыхина: Если до сорока, то мне кажется, что они не сильно задумываются о том, какая у них будет пенсия, и этот фактор не слишком мотивирует их сегодня.

Галицкий: Пока да. Не сильно. Но я не стал бы ставить пенсионный фонд во главу угла в управлении нашим персоналом. Просто маленький штрих к общему знаменателю.

Малыхина: При этом из ваших интервью видно, что вы не особенный охотник до версификации бизнеса. Вам не нравится, когда предприниматели занимаются множеством разных проектов?

Галицкий: Нет, мне это нравится, просто я не видел людей семи пядей во лбу. Это очень сложно.

Когда ты покупаешь заводы, газеты, пароходы, ты будешь конкурировать с людьми, у которых только заводы, только газеты и только пароходы. И с чего ты взял, что у них выиграешь? Это сказка – что ты найдешь каких-то сверхменеджеров, дашь им бонусы, и они все построят. Этого нет. И поэтому на каждом рынке серьезная конкуренция.

Ты конкурируешь с достойными людьми. И когда ты пытаешься конкурировать с четырьмя достойными людьми, результат не превзойдет ожидания, поверь.

Малыхина: Даже если ты при этом умеешь строить матрицу, выстраивать все мотивационные схемы, мотивировать людей и искать на рынке лучших?

Галицкий: Это вы сейчас говорите абсолютную схему победы.

Малыхина: Я про вас говорю.

Галицкий: «Умеешь строить матрицу»… В одном бизнесе одно требуется, в другом – другое. В третьем требуется третье. Но самое важное, что ты не можешь дать, – время. Человеческая жизнь ограничена. Это то, что мы не можем изменить. Если ты не будешь заниматься десять часов, а два часа, то какие матрицы ни строй, достойный конкурент…

Малыхина: Да, время не резиновое.

Галицкий: До свидания.

Малыхина: Вы купили футбольный клуб. Расскажите нам про это.

Галицкий: Ничего я не покупал.

Малыхина: Создали?

Галицкий: Наверное, так правильно.

Малыхина: Футбол – бизнес?

Галицкий: Какой в России футбол – бизнес? Это уже шутка.

Малыхина: Надеждами все живут. На Западе же это бизнес. Такие стадионы строят… У нас в Московии какие-то невероятные вложения в это дело. Значит, надеются, что окупится. Вы тоже надеетесь, что футбол окупится? Значит, все-таки это бизнес?

Галицкий: Нет. Я не надеюсь, что окупится. Я по земле хожу. Это сказки для людей, которые в этом вообще не понимают: что надо продавать атрибутику…

Малыхина: Билеты…

Галицкий: Эти сказки для младшего школьного возраста. Они считают, что мы будем маркетингом заниматься и прочими делами. Пока люди в России не будут любить футбол, он не окупится.

Малыхина: Как чемпионат мира ни посмотришь, так футбол любят у нас все. При этом вы тратите какие-то гигантские средства на строительство стадиона. Сколько именно?

Галицкий: Я думаю, что в 200 миллионов евро не уложусь.

Малыхина: Вы говорите, что это не окупится. Тогда что это? Памятник при жизни?

Галицкий: Я никогда не лежал на одной койке с Наполеоном, чтобы ставить себе памятник при жизни. Команда должна иметь стадион. И все.

Малыхина: А команда должна зарабатывать? Должна возвращать вложения? Какие задачи вы ставите?

Галицкий: Я еще раз говорю: пока в России не будут любить футбол, ничего не получится. И надо забыть об этом.

Малыхина: Я поняла. Тогда просто для удовольствия?

Галицкий: Нет, но мы воспитываем любовь к футболу.

Малыхина: Ах вот что! Я же пытаюсь понять…

Галицкий: Мы воспитываем. У нас в России почему много революций? Мы очень, как мне кажется, нетерпеливый народ. Воспитание любви к футболу – это десять, двадцать, тридцать лет. Нельзя завтра проснуться – и все.

Малыхина: И монетизировать все это дело.

Галицкий: И мы все любим футбол. Это XXI век. Люди не хотят приходить под дождь, под снег, чтобы у них отморозился нос…

Малыхина: Телевизоры есть. С эффектом полного присутствия.

Галицкий: Да. Я вообще не продавал бы на телевидение матчи, пусть приходят и смотрят вживую.

Малыхина: Тогда будем считать, что мы поговорили не про бизнес, а про хобби.

Галицкий: Да.

Малыхина: И все-таки вернемся к бизнесу. Не могу не спросить, хотя об этом было много разговоров – «Волмарт» то ли приходит, то ли уходит, при этом в России есть «Ашан», масса других операторов, а «Волмарта» как не было, так и нет. Наверняка вы что-то знаете, чего мы не знаем? Или ощущаете хотя бы?

Я НИКОГДА НЕ ЛЕЖАЛ НА ОДНОЙ КОЙКЕ С НАПОЛЕОНОМ, ЧТОБЫ СТАВИТЬ СЕБЕ ПАМЯТНИК ПРИ ЖИЗНИ.

Галицкий: Я знаю больше о ритейле. Я понял одно: что везде работают одинаковые люди. Ничего такого в «Волмарте» нет. Да, это крупнейший игрок на рынке в мире. Но, извините, это такой рынок – Мексика, Америка. Пришел «Волмарт» в Германию, а потом собрал вещи и ушел.

БИЗНЕСОМ УПРАВЛЯЮТ ЛЮДИ. И НЕ НАДО БОЯТЬСЯ. ЕСЛИ ТЫ БОИШЬСЯ, ТО УЖЕ ПРОИГРАЛ ЗАРАНЕЕ.

Поэтому я не считаю, что «Ашан» или «Метро» – менее достойный конкурент, чем «Волмарт».

Малыхина: А как вам кажется, они придут? Или после Германии им страшно?

Галицкий: Вы не слушаете. Есть большое количество сетей, которые не менее сильны. Поэтому…

Малыхина: Не надо упираться в этот бренд?

Галицкий: Это вы верно говорите. Это бренд для европейского рынка.

Малыхина: Много было сплетен, что если уж «Волмарт» придет, то кого же, как не «Магнит», им покупать? Это их формат.

Галицкий: Во-первых, мы для них не формат, хотя у нас есть гипермаркеты. Во-вторых, как комментировать сплетни? Люди простые, им дано говорить, поэтому они придумывают…

Малыхина: Вам, наверное, все-таки было приятно?

Галицкий: Нет. Как? Вам говорят, что вашего ребенка купят какие-то здоровые большие дяди из Америки. Что же тут приятного?

Малыхина: У вас такие хорошие аналогии. Мама, няня, продажа ребенка дядям…

Галицкий: Чтобы быстрее дойти до сознания…

Малыхина: А вообще это не бизнес на продажу. Я понимаю, что есть понятие капитализации…

Галицкий: Не бизнес на продажу. Ваша специальность – на продажу? Вам нравится этим заниматься? Наверное, говорят, что у любого бизнеса есть цена. Если мы говорим об этом, то нет. Я еще молодой парень, ну, уже не парень, но и не старый человек. Нужно чем-то заниматься. Человек не может только есть и спать, и смотреть телевизор.