Текст книги "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard"

11. Дорога или пункт назначения?

После того, как мы выиграли львиную долю объема работ по заказу FTS2000, Луи Гольм доверил мне самостоятельно сделать мою работу, вместо того чтобы делать ее за меня. У него было много обязанностей, для выполнения которых он во мне не нуждался, но там, где это требовалось, он доверял мне. С остальными своими подчиненными он вел себя точно так же. Поскольку он не имел обыкновения стоять у подчиненных над душой, мы все работали очень эффективно. Более того, я испытывала к нему искреннюю благодарность за его веру в мои способности и стремилась работать как можно лучше.

В январе 1988 года Луи завел со мной разговор о Школе бизнеса Слоуна в Массачусетсском технологическом институте. Школа предлагала интенсивный курс обучения сроком на один год; по окончании обучения студенты получали диплом магистра делового администрирования. Компании направляли менеджеров среднего звена на эту программу для переподготовки. AT&T тоже ежегодно направляла двух-трех человек, причем конкурс на эти места был весьма высок. Многие менеджеры из офиса Джима Олсона и Луи Гольма посещали эту школу бизнеса. Луи и сам там обучался, поэтому они с Джимом активно уговаривали меня не упускать шанс. Эта программа предназначалась для менеджеров, чьи кандидатуры выдвигались на должности менеджеров высшего звена.

В первый раз мне хотелось чем-то ответить на доброе ко мне отношение моего начальника. Придя на работу в компанию в 1980 году, я думала, что поработаю для практики год-два. Может быть, мне здесь не понравится, а может быть, я не подойду компании; возможно, я вообще не создана для карьеры в крупной компании или в бизнесе. AT&T предлагала сотрудникам привлекательный депозитный план, основанный на учете трудового вклада сотрудника. Но в случае увольнения вы не могли рассчитывать получить свои сбережения, если проработали меньше пяти лет. Я отказалась участвовать в этом проекте, так как была уверена, что не проработаю так долго. К пятой годовщине моей работы в компании я вышла замуж за Фрэнка и получила повышение по службе. Казалось бы, это достаточно веское основание для торжества, и я не задумывалась о том, что будет дальше. Вся моя энергия была направлена на выполнение своих обязанностей, а о возможных ступенях своей карьеры я не очень-то задумывалась. Но теперь Луи настойчиво советовал мне подумать над этим вопросом. Более того, он считал, что у меня есть реальная возможность подняться по служебной лестнице по меньшей мере на несколько ступенек.

Конечно, я поблагодарила его и сказала, что очень заинтересована в подобных предложениях, но беседа носила довольно абстрактный характер. В тот день, когда Луи позвонил мне и сообщил, что я отобрана для прохождения обучения в Школе бизнеса Слоуна, мы с Фрэнком гостили у Кэрол Спурье и ее мужа Грега в Ки Уэсте, штат Флорида. Повесив трубку, я только и могла сказать: «Я не могу в это поверить! Я просто не могу в это поверить!» Было такое чувство, что это происходит не со мной, а с кем-то другим.

Обучение в Школе Слоуна, с одной стороны, стало большим испытанием для меня, а с другой – большим подарком судьбы. Испытанием оно было потому, что Фрэнк тоже занимался очень важной работой и не мог моментально бросить все и переехать в Бостон. Поэтому он остался дома с детьми и собаками, но навещал меня так часто, как только мог. Я тоже постоянно ездила туда-сюда. Для нас обоих это было очень тяжело, но зато мы впервые по-настоящему поняли, какая крепкая у нас семья. С другой стороны, трудно назвать мою учебу иначе, как подарком судьбы, если вспомнить о тех людях, с которыми я там познакомилась, и полученных там знаниях. К концу этого года я окончательно осознала, что топ-менеджером выпало стать именно мне, а не кому-то другому.

Массачусетсский технологический институт буквально кишит учеными из области космонавтики. Стоит сделать шаг, и тут же столкнешься с Нобелевским лауреатом, гением, который только собирается стать лауреатом, или на худой конец профессором, окруженным необыкновенно умными и продвинутыми студентами. Это создает совершенно особую атмосферу. МТИ – университет, где дисциплина и тяжелый труд обязательны. В Стэнфорде тоже много умных людей, но, когда я там училась, атмосфера была весьма расслабляющей. Я, равно как и многие другие, работала очень много, но это отнюдь не было обязательно. Учебный план в Слоуне очень насыщенный и жесткий по срокам, да, кроме того, предполагается, что в этом жестком мире каждый будет стремиться только к отличным оценкам. Вступать в такое научное сообщество было страшновато еще и потому, что я не переступала порога учебного заведения уже более десяти лет.

Обязательные дисциплины для магистерского уровня включали экономику, финансы, бухгалтерский учет, исследование операций и поведение организаций. Многие из них я изучала и раньше, но сейчас они воспринимались совершенно иначе, ведь я уже имела немалый трудовой опыт. Некоторые дисциплины особенно запомнились; например, я до сих пор помню, как изучала теорию игр по учебнику «Applied Economics» Джейка Джакоба. Экономическая теория исходит из того, что люди всегда ведут себя рационально, преследуя собственные интересы. С экономической точки зрения, рынок – это совокупность людей, ведущих себя рационально. Теория игр – это количественная дисциплина, в задачи которой входит прогнозирование и объяснение нерациональных решений. По сути, теория допускает, что люди могут вести себя нерационально просто потому, что так поступает кто-то рядом.

Страх и неуверенность влияют на поведение. Очень часто эмоции не в меньшей степени влияют на решения, чем факты. У больших групп, или менеджеров, или индивидов зачастую есть причины, склоняющие их к неверным действиям. Все это звучит банально для того, кто не раз наблюдал за действиями людей в реальном мире бизнеса. Очевидно, частота и последствия нерациональных решений, принимаемых в мире бизнеса, настолько велики, что занимают все время преподавания дисциплин, призванных объяснить их причины.

Помню курс Габи Битренс «Модели обоснования управленческих решений», благодаря которому я получила ясное и полное представление о требованиях к целостному системному мышлению. Если известен или понятен только один параметр комплексной проблемы, то решить ее невозможно. Лишь осознав принципы функционирования системы в целом – ее взаимосвязи, зависимости, ограничения и факторы действия, – можно добиться реального устойчивого прогресса. Многие системы и проблемы попросту слишком сложны, чтобы их можно было решать при помощи традиционных инструментов пересмотра организационной структуры или привлечения специалистов. Широко известно популярное выражение «У сложной проблемы не бывает простых решений». Курс Габи можно считать подтверждением этой истины.

В курсе организационной психологии, который вели профессора Эд Шейн и Джон Ван Манен, мы учились вести переговоры, разыгрывая ролевые игры. На этот раз ролевая игра не пугала меня, но наблюдение за поведением людей в процессе ролевой игры удручало. Перед игрой все вроде бы знали, что следует строить свое поведение на основе сценария обоюдного выигрыша: обе стороны должны чувствовать, что их наиболее актуальные запросы удовлетворяются. Но стоило начаться игре, как участники очень быстро переходили на модель поведения «я выиграл – ты проиграл», пусть даже они прекрасно знали, что это ничего не даст. Но если собственное эго и эмоции заставляли игроков встать на этот путь, то найти решение было очень трудно.

Помню, как я читала книгу Альфреда Чандлера по стратегическому менеджменту. Он пишет: «Стратегия должна облагораживать». Этот тезис оказался мне очень близок: усилия компании должны быть направлены на достижение достойной цели. Страх и стиль поведения «крысы на тонущем корабле» мотивируют людей очень непродолжительное время. Мы все изучали деловую ситуацию о директоре, предпринявшем глобальную реорганизацию компании. Каждый в нашей группе критиковал директора за то, что тот действовал слишком медленно и не мог задействовать достаточно движущих факторов, чтобы сохранить постоянно высокие темпы преобразований. Через некоторое время я подняла руку и сказала: «Все мы можем повторить одинаковую ошибку. Если бы он проводил преобразования быстрее, на него обрушились бы упреки в излишнем радикализме». Интересно, что впоследствии меня не раз критиковали именно за склонность к радикальным мерам.

Не могу сказать, что мне очень нравилось писать эссе, но после окончания работы над ним я испытывала прекрасное чувство преодоления трудностей и достижения цели. Я очень рада, что именно в Слоуне поняла, что означают два противоположных вида паники: «Я никогда не смогу начать…» и «Я никогда не смогу закончить…». Именно между ними постоянно мечется писатель.

В качестве выборочного я взяла курс по производственному менеджменту. До этого мне не приходилось сталкиваться с производством и производственными проблемами; оказалось, что это весьма сложная и увлекательная сфера знаний. Закончив Слоун, я влилась в армию производственников AT&T. Кроме того, у нас был курс по международному менеджменту. О 1980-х годах в этом плане можно сказать очень многое; до сих пор идут дискуссии, как правильно называть современные тенденции развития бизнеса – международными или глобальными. Вполне возможно, что, не прослушав этот курс, я не смогла бы позже принимать те решения, которые принимала.

Кроме того, мне очень запомнился восхитительный курс Майкла Лии «Бизнес-аспекты прогрессивных технологий». Я писала научную работу по нейронным сетям и, помимо чисто научных проблем, исследовала связи между биологией и технологией, равно как и между биологией, организационной структурой и организационным поведением. Эти исследования легли в основу концепции лидерства, которую я позднее презентовала в HP.

Все эти курсы сформировали мое деловое мышление. Среди них стоит еще выделить курс «Лекции об ответственности и авторитете» Эйба Сигеля. Именно он заставил глубже заглянуть в себя. Меня ошеломило чтение «Антигоны» Софокла. Это история женщины, не изменившей своим принципам, несмотря на колоссальное давление, изоляцию и остракизм, которым ее подвергли. В нашей учебной группе разгорелись нешуточные дебаты по поводу этой книги. Может быть, Антигона была не столько принципиальной, сколько упрямой? Осознавала ли она, с каким противодействием ей придется столкнуться, когда принимала свое решение? Она была мужественной, очень одинокой и очень решительной. Она верила в себя и сохранила эту веру до конца. Ее моральный выбор был ее личным делом, и она не делала из него публичное представление.

Прочитав «Антигону», я решила ежегодно выделять несколько дней, чтобы проанализировать собственное поведение и мотивацию. Это своего рода ежегодное интервью, которое широко практикуется примерно перед Новым годом отделами персонала, но глубоко личного характера. Каждый год, уединившись дома, я задаю себе вопросы, продолжаю ли я еще действовать в соответствии со сделанным когда-то моральным выбором? Действительно ли моя душа все еще принадлежит мне?

В МТИ я повстречала одну из своих лучших подруг. Дебора Оукен оказалась одной из немногих женщин в нашей учебной группе (нас было всего девять из пятидесяти магистрантов). Как и я, она жила в Даунтауне Бостона, хотя бо́льшая часть группы предпочитала коттеджи в пригородах. Сначала нас сблизило то, что мы обе были вынуждены на какое-то время расстаться с семьями и мужьями. Но через некоторое время мы уже были неразлучны. Нам казалось, что в нашей группе царит уж слишком серьезная атмосфера, поэтому каждую среду вечером мы устраивали вечеринки для соучеников и их супруг или супругов. Это стало традицией Школы бизнеса Слоуна. Мы селились в одной комнате во время каждой учебной поездки. Через некоторое время мы напоминали семейную пару с солидным стажем. В преддверии каждого серьезного экзамена я шла в библиотеку и готовила нам на вечер учебный план, а Дебора готовила обед. Я звонила в дверь и кричала: «Солнышко, я уже дома!». Затем мы обедали и садились за книги. Я звала ее Антигоной.

За этот год мне довелось повидать немало исполнительных директоров. Они каждую неделю приходили в кампус на встречу с нашей группой. Обычно каждый из них читал небольшую лекцию примерно на час или около того, а затем мы все вместе ужинали. Наверное, об этом можно было догадаться и раньше: исполнительные директора тоже оказались людьми. Как и прочие смертные, некоторые из них прекрасно справлялись со своими обязанностями, а некоторые – не очень. Кто-то отличался откровенностью и прямотой, а кто-то был скрытен. Кто-то получил этот пост, как итог всего своего жизненного пути, а кто-то не смог избавиться от удивления при назначении. Были такие, которые стремились запугать подчиненных, чтобы побудить их выполнять свою работу, но были и такие, которые использовали убеждение и мотивацию. С некоторыми легко было представить себя в одной компании, а некоторых лучше никогда больше в жизни не встречать. Некоторые из них произвели на меня глубокое впечатление, но были и такие, которые навевали грусть. В целом общение с этой кастой людей развеяло многие мифы об исполнительных директорах, все еще коренившиеся в моей голове. Именно тогда, приехав в очередной раз в гости к родителям, я сказала своему отцу, что в один прекрасный день, наверное, тоже стану исполнительным директором, в точности как это предсказал Фрэнк много лет назад!

Общение с остальными магистрами Школы бизнеса Слоуна в течение целого года само по себе стоило того, чтобы поступить туда. Я выработала новые навыки сотрудничества с коллегами, так как большинство учебных заданий было рассчитано на работу в группе. Я научилась лучше разбираться в культуре разных наций, ведь мои соученики съехались со всего мира. Мы нашли друзей, знакомство с которыми продлилось долгие годы. Мы напряженно учились и много смеялись. Некоторые из нас открыли для себя прекрасный ирландский паб неподалеку от Гарварда под названием «Плуг и звезды». Там мы проводили одну из наших любимых ролевых игр «Если бы ты мог провести вечер с кем угодно из живущих или живших на земле, кого бы ты выбрал и почему?».

В «Плуге и звездах» я сделала очень важное открытие. Это произошло в наш последний вечер вместе, уже после выпускного экзамена. Люди, которым удавалось сдать этот экзамен, чаще всего принадлежали к числу сверхмотивированных лидеров, ориентированных на достижение целей. Мы только что закончили год учебы, принесший нам много радости и удовольствия – уникальный случай в нашей жизни, когда мы смогли вырваться из круга текущих проблем, сменить обстановку и род занятий. В тот вечер мы много говорили о том, насколько полезным этот год оказался для нас. Не слишком ли мы сосредоточились на том, чтобы получить оценку не ниже А; не пропустили ли мы что-то важное в самом процессе учебы? Настолько ли мы беспокоились об основной работе, к которой должны были вернуться, что стали бы сожалеть об этом времени, если бы вдруг ее потеряли? Цели в жизни важны, но это еще не все. В жизни важнее дорога, а не прибытие в конечный пункт. Именно способность сделать шаг в сторону от дороги делает нас теми, кто мы есть.

12. Конфликт и взаимопонимание

После возвращения на работу в AT&T я никак не могла решить, где именно мне хотелось бы работать. Мне предлагали две должности. Одна из них числилась в подразделении, находившемся под общим контролем тех же Луи Гольма и Джима Олсона. Вторая открылась в подразделении, которое иногда называли «тупиковым направлением бизнеса» AT&T.

Я ушла на обучение в Школу бизнеса Слоуна из подразделения Long Lines, занимавшегося разработкой и созданием сетей коммуникации. Одним из приоритетных и самых прибыльных направлений деятельности в этом подразделении была Служба 800. Мне предложили должность операционного директора, отвечавшего за общее управление деятельностью этого направления. Моим непосредственным боссом в этом случае стал бы один из самых влиятельных топ-менеджеров AT&T Джо Наччио, считавшийся нашей восходящей звездой. Все полагали, что я буду счастлива принять это предложение, причем многие намекали, что это и есть самый короткий путь к креслу топ-менеджера.

В то же время Билл Марс, исполнительный директор Network System, приезжал в Слоун навестить меня. Он предложил работать в производственном отделе этого подразделения. В свое время оно было создано на базе приобретенной компании Western Electric, а сейчас считалось паршивой овцой в AT&T. Его сотрудники слишком долго варились в своем собственном соку, поэтому, в конце концов, их оставили в покое. Мои должностные обязанности очерчивались довольно туманно, но подразделение только начало выходить на международный рынок, и предполагалось, что я приму в этом участие.

Прежде чем принять решение, я решила встретиться с обоими своими потенциальными начальниками и начала с Джо Наччио. Предварительно договорившись о времени встречи, я отправилась в его офис в Нью-Джерси. С назначенного времени прошло больше часа, когда секретарь, наконец, сказала мне, что можно войти. Джо весьма небрежно поздоровался со мной, не потрудившись встать из-за стола. Я поблагодарила его за согласие поговорить со мной и попросила вкратце рассказать о предстоящей мне работе и ее основных задачах.

«Послушай, Карли, я, честно говоря, не вижу большого смысла в этой встрече. Это прекрасная работа, а Служба 800 генерирует самую большую часть прибыли компании. Мы уже разработали стратегический план на пять лет, и все, что сейчас требуется, – выполнить его. Я считаю, эта работа станет важным этапом в твоей карьере».

Я попыталась задать несколько уточняющих вопросов, но было совершенно очевидно, что Джо считал это пустой тратой времени. К тому же он явно был уверен в том, что сама по себе возможность работать под его руководством – это такое счастье, которое заставит меня немедленно согласиться. Мне он не понравился своей грубостью и неискренностью.

Во время визита в Network System тамошние сотрудники проявили куда больше заинтересованности как в своей, так и в моей работе. У них не было тщательно разработанного плана развития, но они твердо знали, что за пределами США для нашей компании открываются богатые возможности, а также то, что нам нужно расти.

Я долго мучилась, не зная, какое решение принять. Если я не останусь в Long Lines, то разочарую множество хорошо знакомых и уважаемых людей, и в первую очередь Луи Гольма. Но перспективы работы в Network System представлялись многообещающими. Пусть меня там явно ожидали большие трудности, но и возможностей было больше. Подразделение находилось на этапе становления, и я наверняка бы смогла принести пользу. Лучший из всех полученных советов мне дал Майк Бруннер: «Оцените все “за” и “против”, а затем следуйте зову своего сердца». Я решила пойти на работу в Network System.

Немедленно последовала бурная реакция. Джо Наччио пришел в ярость, а в гневе он бывал страшен. Он пожаловался своему боссу, исполнительному вице-президенту, который не замедлил прислать мне «черную метку» через сотрудников отдела персонала: «Карли принадлежала Long Lines. Но больше у нее никогда не будет никаких перспектив в нашем подразделении».

Конечно, в первый момент я испугалась. Наверно, я совершила большую ошибку и теперь буду за нее расплачиваться. Кто бы мог подумать, что мои несостоявшиеся боссы примут это так близко к сердцу?! Но через пару часов я уже чувствовала не столько страх, сколько злость. Какое они имеют право считать меня своей собственностью? Джо Наччио не проявил почти никакого интереса к моей будущей работе под ее началом. Судя по всему, он вообще хотел, чтобы я слепо выполняла его распоряжения и больше ни во что не совалась. Он просто считал, что я должна работать на него и все. Но я приняла другое решение и намеревалась сделать все возможное, чтобы доказать правильность своего выбора. В конце концов, я пренебрегла постулатами житейской мудрости не в первый раз в своей карьере.

Но первые несколько месяцев оказались тяжелыми. Моя должность называлась директор по международной стратегии и развитию (International Strategy and Business Development – ISBD). Звучало красиво, но на практике все оказалось не таким приятным. Во-первых, мой предшественник все еще не покинул свое кресло и продолжал работать с наиболее важными зарубежными партнерами Network System. В то время у нас было совместное предприятие с Italtel, итальянским аналогом Western Electric. Мое присутствие его очень раздражало, и он не собирался помогать чем бы то ни было. Во-вторых, я понятия не имела о том, что моя должность стала своеобразным яблоком раздора для трех высокопоставленных топ-менеджеров: вице-президента по стратегии, вице-президента по маркетингу и вице-президента по зарубежным операциям. Каждый считал, что именно он отвечает за международную стратегию и развитие. Я отчитывалась перед вице-президентом по стратегии, умным, но несколько эксцентричным человеком, который больше всего ценил красиво оформленные документы. Он, например, требовал, чтобы каждый документ, попадающий к нему на стол, был скреплен весьма оригинальной скрепкой для бумаг. Если вдруг вы не успевали запастись этими скрепками, то его секретарь всегда готова была помочь и поделиться своими запасами.

Первый месяц в новой должности был очень похож на первый месяц после прихода в AT&T. Никто не стремился мне помогать или ориентировать в ситуации, поэтому на каждом совещании я напряженно слушала все, что говорилось, задавала множество вопросов, и каждый вечер до 10–11 часов просиживала за чтением документов. В первую очередь следовало разобраться, каким образом в этом подразделении принимаются управленческие решения, и в скором времени я поняла, что штатное расписание мне в этом не поможет. Влияние на принятие того или иного решения определялось отнюдь не только должностью. Читая всевозможные доклады и справки, я не могла понять, почему те или иные сотрудники включались в число адресатов, а другие – нет. Невозможно было предугадать, кто из менеджеров придет на совещание сегодня или будет отсутствовать завтра. Наиболее толковые ответы на свои вопросы я получала от людей, от которых никак этого не ожидала. Оказалось, что на практике организации далеко не всегда функционируют так, как это показано на организационных схемах и диаграммах. Люди, не входящие в штат подразделения, зачастую принимали или, по крайней мере, существенно влияли на принятие важных управленческих решений, причем фактически подменяли при этом тех, на кого принятие таких решений было возложено по должности. Зачастую причина такой влиятельности состояла в хороших отношениях с облеченными властью менеджерами. Принятые в установленном порядке решения можно было просто игнорировать, и зачастую это приводило к провалу их реализации.

Такую картину можно наблюдать во многих компаниях, особенно если они существуют уже долгое время: между сотрудниками сложились устоявшиеся и прочные отношения. Они подменяют собой формальное штатное расписание. «Пришельцам извне» очень трудно войти в этот замкнутый мирок. В любом случае очень полезно, придя в новый коллектив, попытаться понять, как он должен функционировать на бумаге и как это происходит на практике. Остановиться, осмотреться и прислушаться – это прекрасный совет не только пешеходу, переходящему через улицу, но и желающему сделать карьеру сотруднику.

Никогда за все время карьеры мне не приходилось столько кричать, как в течение первых шести месяцев работы в Network System. Каждый раз, когда я предпринимала что-либо, в моем офисе появлялся, или звонил по телефону, кто-то и набрасывался на меня с криком. Причем когда я говорю «крик», то именно крик и имею в виду. В каждой компании есть свои способы отравлять жизнь новеньким, и в Network System было принято всячески их оскорблять и унижать словесно, чтобы посмотреть, что они собой представляют. Директорскую должность в подразделении занимала еще только одна женщина, директор по персоналу. Эта должность вполне приемлема для женщины, потому что не связана с необходимостью постоянно вмешиваться в текущие дела. Парни из Network System привыкли к грубоватой, шумной атмосфере производственного подразделения. Мой руководитель тоже пришел на его нынешнюю должность извне, из Long Lines, и так и не сумел завоевать симпатии своих новых подчиненных. Меня они не знали, и я тоже пришла из Long Lines, так что я могла знать об их работе и о них? К тому же я, видимо, была недостаточно крутой для «настоящего дела», т. е. такого производственного подразделения, как Network System. В частности, они орали на меня, чтобы выяснить, смогу ли я отнестись к этому «как настоящий мужчина».

Такое поведение радикально отличалось от безличной вежливости офиса Long Lines. Там каждый стремился быть любезным и избегать конфликтов. Там мне частенько говорили, что я слишком прямолинейна и намекали на необходимость вести себя «более дипломатично». Здесь же все, что я говорила или делала, в открытую подвергалось критике, причем на повышенных тонах и отнюдь не в дипломатических выражениях.

К Рождеству я была полностью истощена морально и физически. Мы с Фрэнком пытались переехать в новый дом в Нью-Джерси. Я ездила в округ Колумбия на выходные в течение четырех месяцев, а теперь он ездил в Нью-Джерси, потому что не хотел терять свою работу. Нескончаемая война в Network System только усугубляла ситуацию. Я сказала Фрэнку, что, возможно, не имеет смысла искать здесь дом, так как долго я не выдержу. Но праздники дали короткую передышку, и, как ни странно, я поняла, что мои взгляды изменились. Во многих отношениях, открытый конфликт в Network System устраивал меня больше, чем подковерная возня в Long Lines. Многие люди говорили, что я не решусь пойти сюда на работу, но я решилась. Я была уверена, что большинство новых коллег за моей спиной говорили то же самое, что и в лицо, и мне это нравилось. К тому же во многих случаях они не просто изводили меня, а искренне не соглашались, и пытались отстоять собственное мнение. Я верила, что нам удастся разработать комплексный стратегический подход к нашим зарубежным перспективам, отобрать из них некоторые для реализации и, обеспечив соответствующие ресурсы, сыграть на победу. Мои коллеги считали такой подход слишком ограниченным и хотели действовать консервативно, всеми силами расширяя поле нашей деятельности за рубежом и тем самым максимизируя шансы на выигрыш. Такой ход дискуссии имел реальные основания, и я бы предпочла активно участвовать в ней, вместо того чтобы оказаться на обочине процесса. Я вернулась к работе уже в новом 1990 году, преисполненная решимости продолжать борьбу за счет привлечения новых аргументов и безупречной логики.

Как и многие решения, принятые под новый год, это тут же подверглось серьезному испытанию на твердость. Мне предстояла командировка в Нидерланды, поскольку там находилась возглавляемая Джеком Хеком штаб-квартира компании Network System International (NSI). Джек принадлежал к топ-менеджерам старой школы. Он любил изображать себя славным малым, прошедшим все ступеньки служебной лестницы, начиная с производства. Но на самом деле он гордился своим положением, своим шикарным офисом и своей должностью больше, чем кто бы то ни было. При необходимости он становился обаятельным и веселым, и его сотрудники были искренне преданы ему. Но при всем том он оставался грубым, неотесанным и громогласным. Он не стеснялся запугивать оппонентов, а ведь мне предстояло сообщить весьма неприятные для него и его команды вещи. Это касалось результатов тендеров, проводившихся в разных странах мира. Их группа обеспечивала участие компании в тендерах, но при этом действовала изолированно, и штаб-квартира в Нью-Джерси, не будучи в курсе их проблем, никогда не могла организовать поддержку или противодействие конкурентам. В результате NSI проигрывала больше тендеров, чем выигрывала, в частности, мы упустили два очень важных заказа. Если не удастся выработать согласованные критерии приоритетности заказов для компании и объединить ресурсы для выигрыша тендеров по наиболее значимым из них, то мы и дальше будем проигрывать, и, что еще хуже, окончательно разочаруем наших клиентов.

Мой босс многого ожидал от этой поездки, потому что в случае моего успеха получал в руки козыри для ведения своей нескончаемой борьбы с Джеком. А в случае моей неудачи он все равно ничего не терял: ведь не он же замарал бы свою репутацию неудачной попыткой достичь соглашения. Каждый сотрудник нашей компании по обе стороны Атлантики прекрасно знал, что мой босс и Джек друг друга не переносят; они напоминали двух старых бойцовских собак, с рычанием наскакивающих друг на друга. Джек Хек явно не собирался сдаваться: он требовал абсолютной автономии для себя и своей команды. Он не был заинтересован в поддержке штаб-квартиры, так как считал собравшихся там менеджеров просто стадом бюрократов, не имевшим понятия о реальном положении дел. Мне было прекрасно известно о политической подоплеке поездки, но я считала, что гораздо важнее изменить подход к ведению дел. Люди работали в изоляции, мы постоянно вынуждены были кого-то догонять и опережать, не имея для этого достаточных ресурсов.

По приезде я говорила о необходимости изменить способ действий с любым менеджером в команде Джека, который хоть как-то был причастен к выработке стратегии. Практически все со мной полностью соглашались. Они и сами видели, к чему приводит их лихорадочная деятельность, да к тому же устали бороться с постоянными жалобами клиентов. Некоторые даже считали, что я могла бы что-то изменить к лучшему, но никто не собирался и пальцем пошевелить без прямого указания Джека. Это противоречило всякой логике, зато даже очень хорошо объяснялось авторитетом и властью Джека. Много, слишком много решений в бизнесе, политике и даже в жизни объясняются не объективной необходимостью, а исключительно властью и влиянием тех или иных лиц. Иногда это очевидно, но зачастую это трудно сразу понять.

Наконец, после нескольких дней бесплодных переговоров и разговоров я потребовала встречи с Джеком. Он имел привычку требовать присутствия кого-нибудь из своих людей при любых переговорах с представителями штаб-квартиры. С одной стороны, он таким образом проявлял уважение к своим сотрудникам, а с другой – пренебрежение к представителю «стада бюрократов». Что бы они ни говорили, его это не задевало, он держался вежливо, но отчужденно. Мне повезло: при моем разговоре с Джеком присутствовал Билл Ротбах. Он понимал, что на самом деле происходит, и по-своему пытался мне помочь. Позднее он оказался очень полезным свидетелем этой встречи.