Текст книги "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard"

После нескольких вступительных любезностей я опять начала объяснять цель своего приезда, и необходимость выработки общего подхода к способам ведения бизнеса – для блага компании и наших клиентов. Не успела я закончить, как Джек взорвался. Он буквально выплеснул на меня массу оскорблений – касающихся меня лично, моего босса, штаб-квартиры, нашего непонимания бизнеса, потраченного на меня времени как им лично, так и его сотрудниками, а также способности некоторых людей рассуждать о вещах, в которых они ничего не понимают. Он побагровел, его речь имела угрожающий характер и явно была направлена на то, чтобы запугать и подавить меня. В этом он был большим мастером, и, надо сказать, Билл отпрянул, потому что нрав Джека был хорошо известен. По мере продолжения спектакля становилось ясно, что на этот раз он превзошел самого себя. Конечно, многое в его речи было рассчитано исключительно на эффект, но мой приезд предоставил ему прекрасный случай выплеснуть давно копившееся раздражение.

Те сорок пять минут, которые он бушевал, показались мне очень долгими и трудными, и, признаюсь, я действительно испугалась. Но, в конце концов, я решила, что с меня хватит оскорблений, и решила прекратить эту сцену, каковы бы ни были последствия. Нельзя было позволять унижать себя и дальше. Где-то я вычитала, что вспышка гнева эффективно действует на собеседника только в том случае, если она контролируема. Гнев можно использовать, но нельзя позволять ему возобладать над вами. Я решила использовать это обстоятельство. На середине его фразы я резко ударила кулаком по столу и решительно заявила: «Прекратите, Джек! Я больше не собираюсь это выслушивать!»

Он ошеломленно посмотрел на меня и умолк.

– Джек, я отнюдь не дура. Я не демон зла и не ищу целыми днями способ, как бы про… ваш бизнес. Я всего лишь пытаюсь делать мою работу, и мне до чертиков надоело выслушивать оскорбления и крик – и ваш, и ваших людей.

В первый раз я употребляла такие выражения на работе. Но было крайне необходимо поговорить с ним на языке, который он понимал, – на языке производственного цеха и каптерки мастеров. И по должностному положению я была выше его, что он, прекрасно разбираясь в тонкостях внутренней политики, не мог не понимать.

«Что означает это ваше …?» – спросил он. Любопытство мгновенно проявило лучшие стороны его характера. Такого ругательства он, как ни странно, еще не слышал, поскольку оно использовалось в Long Lines. Там люди достигли высокого искусства говорить в точности противоположное тому, что они на самом деле думают. Я решила воспользоваться этим проявлением искреннего чувства и еще раз попытаться установить с ним контакт.

– Это выражение часто используют в Long Lines. Вы знаете, все эти скользкие ребята сорок второго размера невероятно дипломатичны и обходительны, они мило улыбаются тебе в лицо и … тебя за твоей спиной.

– Что такое ребята сорок второго размера?

Я объяснила. Мне удалось затронуть сразу две чувствительные струны в его душе: во-первых, я говорила на его языке, а во-вторых, я, как и он, презирала этих отполированных молодчиков из элитного подразделения. Вообще-то говоря, они были не столь уж плохи, но в его понимании не производили абсолютно ничего – только продавали минуты пользования телефонными сетями. Более того, я дала Джеку понять, что ценю прямоту и откровенность, царившие в Network System, куда выше фальшивой любезности Long Lines.

Мы так и не пришли к окончательному согласию в тот день, но, по крайней мере, он меня выслушал и проникся ко мне уважением. Прибыв в аэропорт и идя на посадку на обратный самолет, я позвонила моему боссу и сказала, что, скорее всего, Джек позвонит Биллу Марсу и потребует моего увольнения. В тот момент я действительно так думала, хотя и не испытывала никакого сожаления из-за того, что сделала то, что должна была сделать. Если самой не уважать себя, то и никто другой не будет тебя уважать. Мое самоуважение требовало, чтобы я не терпела обращения, неприемлемого по любым стандартам, в том числе матерной брани.

Но меня не уволили. Напротив, беседа с Джеком непонятным образом укрепила мою репутацию. Билл Ротбах растрепал эту историю по всей NSI. Большинство его собеседников никогда не осмеливались противостоять Джеку: они все его боялись. Поэтому мой поступок говорил им о многом: это было все равно, что подраться с главным школьным драчуном и расквасить ему нос. Репутация твердого и решительного менеджера начала влиять на отношение ко мне людей в Network System. Они почувствовали даже некоторую гордость за меня, потому что знали: их босс не отступит под напором и сумеет достойно ответить. Потихоньку дела стали налаживаться. Моя команда и я приобретали все больший авторитет как в решении текущих производственных проблем, так и в выборе стратегического пути развития Network System.

В большой компании ничто не делается мгновенно. При ее сложной организационной структуре слишком много людей задействованы в принятии каждого решения, чтобы можно было надеяться реализовать его на завтра. Верно и то, что большая компания обладает большой инерцией. Если в ее способе мышления и поведении произошел реальный сдвиг, пусть даже и невидимый на первом этапе, то преобразования постепенно набирают силу уже без участия осуществивших этот сдвиг. Мой конфликт с Джеком как раз и стал таким сдвигом в отношении Network System к своим международным операциям. Идея выработки системного и комплексного стратегического подхода начала пробивать себе дорогу. Конечно, это случилось не только потому, что я не отступила перед грубостью Джека. Сыграло роль осознание того, что можно вести бизнес более эффективно, чем это делаем мы. Корпоративный психолог однажды сказал мне, что человеку требуется услышать новую идею не менее шести раз, прежде чем он начинает воспринимать ее. Незнакомый с миром бизнеса человек скажет: «На инновации требуется много времени». И будет прав. На инновации требуется время: время на то, чтобы услышать новую идею, понять и принять ее, поддержать ее внедрение и, наконец, убедиться в том, что она работает.

Лидеры, проводящие преобразования, нуждаются в доверии. Чтобы вызвать доверие у своих сотрудников, я должна была знать больше, чем они о зарубежных операциях компании. Причем получить такую информацию в офисе невозможно – только на практике. Поэтому я много ездила. И чем больше я ездила, тем больше удивлялась тому, насколько по-разному вещи выглядят на бумаге и при личном знакомстве. Сидя в Нью-Джерси, я каждый день читала кучу бумаг о нашем совместном с Италией предприятии. Я слушала, что говорил о нем мой предшественник на этой должности. Но когда я сама была вовлечена в переговоры с итальянской стороной, то поняла имевшиеся проблемы намного глубже, а главное, взглянула на них с другой точки зрения.

Наши взаимоотношения с Italtel и ее материнской компанией с итальянской стороны зашли в тупик. Мы вели переговоры по перераспределению долей собственности и не могли сдвинуть их с мертвой точки. Это накладывало отпечаток на повседневные операции, поскольку отношения портились, и это сказывалось на конкурентном положении компании на рынке. Мне поручили курировать эти переговоры. Я жила раньше в Италии, хорошо знала итальянский язык, и это обещало поспособствовать разрешению проблемы.

Я знала, что итальянцы, как и многие другие, придают большое значение протоколу. По сравнению с моими оппонентами на этих переговорах я была моложе как по возрасту, так и по должности. Хотя, исходя из доли нашей собственности в уставном фонде совместного предприятия, я имела право требовать, чтобы они прилетели в США, но сочла это неуважительным. Нужно было самой лететь в Италию, а предварительно попросить их представителей составить повестку дня. Я попросила прислать мне ее заблаговременно, чтобы иметь возможность подготовиться к переговорам.

Полученная повестка дня представляла собой документ, расписывавший по минутам мое пребывание в Италии. Когда следовало начать переговоры, когда сделать перерыв на кофе-брейк, когда наступит время завершать обсуждение – все это было тщательно расписано на оба дня моего визита. Меню каждого обеда и ужина прилагалось отдельно. Я заранее знала, что будет предлагаться в каждом кофе-брейке, какие фрукты, вино и, наконец, соус к знаменитой пасте будут поданы. Единственное, о чем не говорилось ничего конкретного, так это о тематике наших переговоров. Попытки каким-то образом конкретизировать ее заняли шесть месяцев. Сколько бы раз я ни просила прислать вопросы для обсуждения, столько раз я получала распорядок встречи и подробное меню обедов и ужинов – и ничего более. Сначала я думала, что не смогла внятно объяснить итальянским партнерам, чего я хочу. Потом мне стало казаться, что это изощренная тактика ведения переговоров. Наконец, я поняла, что для итальянцев невозможно обсуждать производственные вопросы заочно, они должны сначала построить личные отношения с партнерами. Для этого требовалось время и множество совместных обедов, ужинов и походов в бар. Проведя вместе немало времени и съев немало восхитительных итальянских блюд (а также выпив немало вина), мы, наконец, достигли существенного прогресса в переговорах. Доли собственности были перераспределены.

STET представляла собой государственную компанию, владевшую итальянскими телефонными сетями на паях с Italtel, нашим совместным предприятием. Поэтому переговоры затрагивали перечень предоставляемых клиентам услуг и проблемы организации интегрированных систем. С моей точки зрения, в обсуждении этих вопросов были заинтересованы как Network System, так и Long Lines, поэтому я представляла интересы обоих подразделений. В перерывах между дискуссиями в Италии я вела переговоры в Нью-Джерси, стараясь найти решение, которое более или менее устроило бы всех. И нам удалось этого добиться, но в этот момент вице-президент Long Lines решил лично приехать в Рим, чтобы утвердить касающуюся его подразделения часть сделки.

Его первая ошибка состояла в том, что он выбрал для посещения Рима дату, исходя лишь из соображений своего удобства, потому что она приходилась на середину его уже запланированного визита в Европу. Но, к сожалению, эта дата пришлась на один из множества общенациональных праздников в Италии. Когда наши партнеры из STET предложили перенести встречу на какой-нибудь другой день, клерки в офисе вице-президента уперлись и заявили, что эта встреча очень важна и не может состояться ни в какой другой день. Из уважения к вице-президенту итальянцы согласились провести встречу в праздничный день, что было проявлением большой любезности, особенно если учесть, что раньше они его никогда не видели. По приезде оказалось, что он прихватил с собой кое-кого из своих сотрудников, не поставив об этом в известность принимающую сторону. Это была вторая ошибка.

Мы сидели за квадратным столом в конференц-зале. Топ-менеджер из AT&T сидел напротив итальянцев. Он сказал, что считает STET одним из наших самых важных партнеров, поэтому очень рад встретиться с менеджерами компании. Я уверена, что он говорил искренне, но с точки зрения итальянцев все его поведение противоречило этим словам. Он читал свое вступительное слово по бумаге, почти не отрывая от нее глаз, чтобы взглянуть в глаза собеседникам. Он не пожелал принять участие в непринужденном разговоре на посторонние темы. Основную часть времени он говорил сам, причем не о предмете переговоров с итальянцами, а о задачах и значении своего визита в другие европейские страны, сделках, которые он собирался заключить с другими партнерами. Примерно через час он заявил, что считает встречу завершенной. Он не нашел времени, чтобы присоединиться к итальянским коллегам на веранде и за бокалом вина насладиться великолепным видом на Рим и Ватикан. Это стало последней каплей для итальянцев; они были глубоко разочарованы и им, и прошедшей встречей. Дело было не в том, что он говорил; дело было в том, как он говорил, как себя вел и какое отношение к своим собеседникам продемонстрировал.

Когда вице-президент и его помощники уехали, итальянцы буквально взорвались. Я никогда не видела их в такой ярости. Я всячески старалась успокоить их и переключить внимание на суть слов вице-президента, но это не удавалось – они были оскорблены до глубины души. Все, чего мы добились в ходе месяцев трудных переговоров, было уничтожено в течение часа. Итальянцы заявили, что не желают иметь никаких дел с компанией, руководство которой позволяет себе такое поведение по отношению к ним, и желают пересмотреть наши договоренности. Понадобились новые месяцы переговоров, чтобы попытаться спасти соглашение, но прежних условий мы так и не добились. Подписанное в конце концов соглашение было куда менее выгодным для AT&T, не говоря уже о том, как много времени мы потеряли.

Компании – это большие и лишенные индивидуальных особенностей структуры. Люди хотят делать бизнес не с компаниями, а с людьми, представляющими компании и способными обеспечить необходимые ресурсы и поддержку. Люди во всем мире хотят делать бизнес с партнерами, которых они уважают и которым доверяют. Возможно, кому-то реакция итальянцев покажется гипертрофированной, но доверие и уважение означают разные вещи в разных культурах. Доверие в США достигается путем составления детального и проработанного юридического контракта. Уважение завоевывается в ходе длительных и сложных переговоров, когда вы имеете возможность убедиться в том, как грамотно и упорно ваш оппонент отстаивает собственные интересы. В Италии доверие и уважение завоевываются, когда партнеры вместе приятно проводят время, наслаждаясь прелестями жизни и демонстрируя взаимное внимание и почтение к статусу друг друга.

Если вы хотите эффективно провести переговоры, для начала следует узнать все, что только возможно, о вашем партнере. Проявите к нему уважение, продемонстрировав уважение к вещам, имеющим большое значение для него, не поленитесь потратить время на создание атмосферы доверия и взаимопонимания. Уважение и доверие лежат в основе всех успешных переговоров, а также помогают сохранить контакты между сторонами, если возникнут разногласия.

Во многих странах Азии обязательным условием формирования взаимного уважения и доверия служит совместная выпивка. Считается, что можно лучше узнать друг друга, если спиртные напитки избавляют от обычной сдержанности, если не мешают стены офиса. Тогда лучше проявляется сила характера, выносливость и способность собеседника логично мыслить. В начале 1990-х годов обычай сочетать бизнес с выпивкой в азиатских странах соблюдался неуклонно. Моя первая поездка в Корею состоялась примерно по тем же причинам, что и в Италию. Мы создали совместное предприятие с крупной приватной корейской компанией Lucky Goldstar. Сотрудничество было долговременным, но на том этапе требовалось внести некоторые изменения в его условия, а с этим у местных сотрудников AT&T возникли трудности. Была достигнута договоренность о встрече между мной и вице-президентом дочерней компании LG, являвшейся нашим партнером.

Прибыв на встречу, я поняла, что мой пол может создать определенные проблемы. В Корее на тот момент вообще не было женщин, занимающих более или менее высокие посты. Соответственно, наши партнеры никогда ранее не вели деловые переговоры с женщинами. Конечно, в LG работало много женщин, но все они были или лифтерами, или секретарями или еще кем-то в этом роде, все носили белые перчатки и униформу. Когда я вошла в здание корпорации, то находившиеся в вестибюле сотрудники останавливались, оборачивались в мою сторону и что-то шептали своим спутникам. Еще бы, у меня не было ни униформы, ни белых перчаток, и к тому же я была явно старше по должности, чем руководитель нашего местного отделения. Определить это было несложно, так как корейский протокол проведения деловых встреч, и в частности, рассаживания сотрудников за столами крайне детализирован и отражает различия в старшинстве по должности. Это распространяется даже на место, занимаемое в автомобиле во время деловых поездок. Мне пришлось подниматься в офис вице-президента на его приватном лифте. Все, кто попадался нам по дороге, были безукоризненно вежливы, но проявляли любопытство и неприкрытый скептицизм.

Я тщательно подготовилась к встрече, хотя и не могла надеяться так глубоко и детально разобраться в местных проблемах, как это было характерно для наших местных сотрудников, проработавших здесь немало лет. Тем не менее в данном случае на помощь пришел Стэнфордский курс философии. Я изучила историю предшествующих переговоров и выяснила, что основная причина отсутствия прогресса состояла в том, что стороны пытались заключить всеобъемлющее комплексное соглашение, а это было очень сложно. Суть проблемы заключалась в том, что наше сотрудничество охватывало три основных сферы; можно было попытаться достичь прогресса в одной или нескольких из них.

С момента, когда президент вошел в комнату, у меня было около двадцати минут, чтобы убедить его в целесообразности ведения дальнейших переговоров со мной. Все его десятилетиями формировавшиеся предрассудки вопили, что вести дела с молодой женщиной недостойно его ранга и статуса. Моя должность была достаточно высока, чтобы он согласился на встречу со мной, но не гарантировала продолжения деловых отношений. Я сказала, что партнерство между AT&T и LG имеет огромное значение для обеих компаний, что успехи, достигнутые в прошлом, позволяют надеяться на его успешное развитие и в будущем, но что изменения в конкурентной среде требуют внесения некоторых коррективов в наши отношения. Я нарисовала три пересекающихся круга и сказала, что, по сути, у нас есть три отдельные сферы взаимных деловых интересов, в частности: совместное производство, совместные научно-исследовательские разработки и совместное обслуживание некоторых клиентов. Успех сотрудничества в каждой из этих сфер измеряется в соответствии с разными критериями. Но успех сотрудничества в целом оценивается по динамике рентабельности собственного капитала.

Я старалась говорить просто и наглядно о простых вещах. Только так можно было найти выход из тупика переговоров. Это помогало упростить стоявшие перед нами сложные проблемы так, чтобы можно было их осознать и приступить к разрешению. Иногда простые концепции обманчивы, потому что искажают действительность, скрывая важные детали. Но иногда они бывают очень полезны, так как позволяют сосредоточиться на главном, избавившись от второстепенного. Это, в свою очередь, необходимо для того, чтобы ранжировать задачи по степени важности и достигнуть прогресса прежде всего на главных направлениях.

В данном случае моя способность выделить главное убедила вице-президента продолжать со мной переговоры. Мы провели вместе весь день. Около четырех часов дня вошел помощник вице-президента, встал за моей спиной и прошептал мне в самое ухо: «Извините, миссис Фиорина. Я хотел бы уведомить вас, что наш вице-президент предпочитает развлечения в традиционном корейском стиле. Он поручил мне поинтересоваться, не хотели бы вы провести время с мужчиной».

Естественно, я была захвачена врасплох такой пропозицией и растерялась. Я понятия не имела, в чем заключается «традиционный корейский стиль», и уж конечно, мне не понравился вопрос относительно мужчины. Пришлось импровизировать: «Я бы не хотела, чтобы президент организовывал что-то специально для меня. Вполне подойдет любая культурная программа, которую он обычно предлагает своим корейским партнерам по бизнесу». Помощник улыбнулся и исчез. Когда я спросила у местных сотрудников нашей компании, что имелось в виду под «традиционным корейским стилем», они занервничали. Наконец, один из них сказал: «Обычно под развлечениями в корейском стиле имеется в виду барбекю на открытом воздухе, носящее название вечеринки kisaeng. Вас усаживают на пол и предлагают много скотча. Но женщины никогда не присутствуют на таких вечеринках, поэтому мы думаем, он все же склонится к торжественному обеду в европейском стиле». Я подумала о том, что решение вести со мной переговоры уже было нелегким для вице-президента, поэтому вряд ли стоит требовать от него еще и отказа от традиционной корейской программы. К тому же не исключено, что он хочет посмотреть, как я на это отреагирую. Поэтому мы все отправились на вечеринку kisaeng.

Нас провели в традиционную деревянную корейскую хижину. В ее центре располагался занимавший почти все место низкий восьмиугольный стол. В основном он был покрыт металлической варочной поверхностью, довольно горячей на ощупь. Мы расселись вокруг стола, разместив ноги в небольших углублениях под ним. Бутылки скотча «Четыре розы» были расставлены в пределах досягаемости каждого участника вечеринки. Президент сел во главе стола, а я справа от него. Как только мы устроились, множество юных, прелестных девушек в национальных нарядах впорхнули в комнату. В руках они держали симпатичные деревянные чаши. Каждая девушка устроилась позади одного из сидевших за столом участников вечеринки, в том числе и позади меня. Только тут я поняла, смысл вопроса помощника вице-президента – эти девушки должны были составить компанию за ужином мужчинам, а поскольку я участвовала наравне с мужчинами, то и мне тоже. Я не сразу поняла, для чего предназначена чаша, но через некоторое время и это прояснилось.

В Корее существует обычай, когда один из участников предлагает тост за другого участника вечеринки. Они наполняют бокалы и пьют вместе. Провозглашение тоста в вашу честь – одновременно знак уважения и часть своеобразной застольной игры. Среди присутствующих я оказалась самым высокопоставленным гостем. Каждый чувствовал большую гордость оттого, что был удостоен чести работать со мной весь день; к тому же мы действительно достигли существенного прогресса. В конце концов, мы даже прониклись взаимной симпатией. Поэтому я оказалась объектом бесчисленных тостов, причем неизвестно, к чему больше стремились тостующие – оказать мне честь, или посмотреть, как я буду выкручиваться. Я склонялась к мысли, что в основном последнее. Отказаться пить с тостующим невежливо, а поскольку каждый хороший тост требовал времени для произнесения, то ожидающие своей очереди ставили бокалы со скотчем справа от тостуемого. Выпив очередной бокал, он брал в руки следующий из числа стоявших справа. Тот, чей бокал взяли, считал это сигналом к началу произнесения тоста. Я не успела глазом моргнуть, как рядом со мной выстроилось восемь бокалов, и восемь человек, лучезарно улыбаясь, ждали очереди поприветствовать меня.

Никогда раньше мне не приходилось пить виски. Мне вообще не приходилось пить так много спиртных напитков, даже вина. Пока длилось произнесение тостов, прямо на столе готовилось мясо и овощи. В сочетании с неимоверным количеством виски пар и жар, шедшие от стола в такой маленькой хижине, сбили бы с ног и более опытного специалиста по выпивке. Возможно, именно на это и был расчет. Очень скоро милая девушка, сидевшая за моей спиной, шептала мне на ухо: «Вам не следует терять лицо. Вам не следует напиваться или почувствовать себя плохо от избытка выпитого. Я вам помогу». Когда никто не смотрел в нашу сторону, она очень быстро и ловко опрокидывала виски из очередного бокала в свою чашу. Она просто спасла меня, и, присмотревшись, я поняла, что все девушки, сидевшие вокруг стола, делали то же самое для своих патронов. Таким образом, мы продолжали произносить тосты и пить, а также сохраняли лицо, позволяя львиной доле выпивки незаметно исчезать со стола так, чтобы никого не обидеть.

Честно говоря, я прекрасно провела тот вечер. Мне очень понравились наши корейские хозяева – они были настолько дружелюбны, веселы и полны жизни! Я наслаждалась беседой с моей компаньонкой на этот вечер, девушкой kisaeng. Она оказалась не только очаровательной, но и прекрасно образованной и почти в совершенстве владеющей английским языком. В ее обязанности входило развлекать меня беседой и помогать почувствовать себя комфортно. И то, и другое ей удалось прекрасно. Она была остроумна, занимательна и очень увлечена редкостной возможностью составить компанию женщине, а не мужчине. Я вполне понимала, почему мужчины предпочитают такую «культурную программу». (Сегодня в Корее существуют специальные заведения, куда женщины могут прийти на вечеринку kisaeng, где их обслуживают компаньоны-мужчины. Правда, появились они совсем недавно.) В завершение вечера мы все дружно пели песни, отчаянно фальшивя и напрягая легкие.

По завершении вечеринки я обнаружила, что изрядно напилась, невзирая на усилия моей компаньонки, и к утру мне было очень плохо. А ведь следующее совещание было назначено ровно на 9.00 утра, тоже в соответствии с корейскими традициями. В конференц-зале было жарко и душно, каждое движение требовало колоссальных усилий, но мне пришлось встать и взять на себя функции ведущего совещание. Я никак не могла провалить тест на выносливость моего желудка. Ведь от этого зависело, сможем ли мы с корейцами установить дружественные и доверительные отношения. В конце второго дня вице-президент взял меня под руку и провел по коридорам штаб-квартиры LG. Тем самым он подчеркнул свое уважение ко мне и внушил такое же отношение своим сотрудникам. Ну а мне он этим доказал широту своих взглядов и гибкость ума.

До сего дня я сохранила огромное уважение к жителям Кореи и их достижениям. На меня произвели неизгладимое впечатление их душевная теплота и чувство юмора. Они научили меня никогда больше не ввязываться в застольные игры с выпивкой, если я к этому не готова. В последующие годы мне приходилось принимать участие в самых разных застольях и вечеринках в Корее, Китае и Японии. Я научилась готовиться к таким событиям морально и физически, съедая определенные блюда за некоторое время до вечеринки, выпивать спиртные напитки залпом вместо того, чтобы прихлебывать по чуть-чуть – тогда алкоголь всасывался в кровь медленнее.

В конце концов, мне даже понравились такие обычаи, благодаря им я завела много друзей в Китае. Совершенно справедливо, что уважение, доверие и совместно приобретенный опыт помогают делать бизнес. Не менее справедливо и то, что участие в культурных обычаях других народов прокладывает путь к общему взаимопониманию.