Текст книги "Лидерство: к вершинам успеха"

Вам вовсе не надо ждать, когда начнет создаваться образ будущего вашей организации. Создание видения является обязанностью каждого руководителя на каждом уровне организации. Вполне возможно, что руководители отделов или групп создают общую картину для своих отделов даже в условиях, когда остальные подразделения организации не имеют видения. Рассмотрим нашу работу по оказанию помощи отделу налогов в компании Fortune 500. Руководитель отдела заявил следующее: «Мы стали понимать наши собственные надежды и мечты, а также надежды и мечты друг друга и поняли, что они очень близки. В результате мы нашли методы более эффективной совместной работы и стали получать от работы намного больше удовольствия. Мы поняли, что наш бизнес в действительности состоит в том, чтобы «давать информацию о финансах, помогая руководителям принимать хорошие деловые решения». В результате мы стали более эффективно действовать в качестве партнеров руководителей бизнеса. Наш отдел заслужил больше доверия в компании, и другие отделы стали спрашивать нас, что мы сделали, чтобы совершить такой поворот. Они захотели создать видение для своего отдела. Это стало заразительным».

Слишком часто руководители жалуются, что не в состоянии разработать видение, поскольку организация в целом не имеет его. Опять же нет никакой необходимости дожидаться этого. Видение будет работать на вас и вашу команду независимо от вашего уровня в организации.

Много организаций уже имеют формулировки видения, но по большей части они оказываются бесполезными, если вы посмотрите на организацию и попытаетесь понять, куда она идет. Может быть, эти формулировки видения вводят в заблуждение, а если это так, как мы можем улучшить их?

Цель заключается в создании гармоничной организации, в которой все усилия направлены на достижение одних и тех же общих целей.

Видение дает возможность принимать правильные решения каждый день, так что работники нацелены на одну правильную цель, а не на достижение противоречащих друг другу целей.

Как вы можете узнать, что ваша формулировка видения работает? Вот вам тест: текст видения спрятан в какую-то давно забытую папку или висит на стене в красивой рамке только для украшения? Если так, то формулировка не работает. Он активно используется для принятия повседневных решений? Если вы ответите «да», то ваша формулировка видения работает.

Почему не у всех руководителей есть видение будущего? Мы думаем, что причина в отсутствии знания. Многие руководители, такие как бывший президент США Джордж Буш-старший, говорят, что у них просто не получается «это видение». Они признают, что такое видение желательно, но не очень представляют, как создать его. Для этих руководителей видение будущего кажется неуловимым, чем-то таким, что даруется только немногим счастливцам. Заинтересовавшись вопросом, как сделать видение будущего доступным для всех руководителей, Джесси Стоунер и Дрэа Зигарми попытались найти ключевые элементы убедительного образа будущего организации, образа, который мог бы вдохновить людей и указать им направление движения. В результате исследований Джесси и Дрэа выявили три ключевых элемента убедительного образа:[12]12
  Jesse Stoner and Drea Zigarmi, From Vision to Reality (неопубликованная рукопись, 1993).


[Закрыть]

1. Значимый смысл: Чем вы занимаетесь?

2. Картина будущего: Как будет выглядеть будущее, если вы добьетесь успеха?

3. Понятные ценности: Что определяет ваше поведение и принимаемые вами решения?

Чтобы быть вдохновляющим и стойким, видение должно включать все три элемента. Давайте рассмотрим эти элементы на конкретных примерах.

Значимый смысл

Первым элементом видения является значимый смысл. Смысл – это причина существования вашей организации. Этот элемент отвечает на вопрос «Зачем?» – вместо того чтобы просто объяснить, что вы делаете, он поясняет, с точки зрения вашего клиента, зачем вы существуете.

Агентство CNN – это «бизнес предоставления горячих новостей прямо с места событий». Его потребителями являются занятые люди, которым нужны свежие новости. Его бизнес состоит в том, чтобы предоставлять актуальные новости по мере их поступления, а не в том, чтобы развлекать. Согласно CNN, сегодня типичная семья слишком занята, чтобы просто так садиться перед телевизором в 7 часов вечера. У папы есть вторая работа, мама работает допоздна, а детишки заняты чем-нибудь другим. Поэтому для CNN целью является сообщать новости 24 часа в сутки. Это помогает служащим CNN ответить на вопросы: «Каковы мои приоритеты?» и «Где я должен сосредоточить свою энергию?».

Уолт Дисней создал свои парки развлечений, имея перед собой ясную цель. «Мы работаем в бизнесе счастья», – сказал он. И это очень сильно отличалось от простого аттракционного бизнеса. Ясная цель движет всем, что делают артисты (служащие) со своими гостями (потребителями). Участие в бизнесе предоставления счастья помогает артистам понять их главную роль в компании.

Чудесная организация «Дайте детям мир» (Орландо, штат Флорида) – проект фонда «Осуществи желание». Умирающие дети, которым всегда хотелось попасть в «Мир Диснея», «Морской мир» или другие аттракционы в Орландо, получают возможность сделать это благодаря организации «Дайте детям мир». В течение многих лет эта организация помогла более чем 50 000 семей приехать в Орландо на неделю совершенно бесплатно.

Эта организация считает, что больной ребенок в семье – беда всей семьи, поэтому в Орландо приглашается вся семья. Когда вы спрашиваете служащих, в каком бизнесе они работают, они отвечают, что участвуют в бизнесе воспоминаний – хотят создать для этих детей и их семей воспоминания.

Во время посещения организации «Дайте детям мир» один из наших коллег заинтересовался, насколько широко понимается служащими миссия организации, и, проходя мимо человека, косящего траву, задал вопрос: «Чем занимается ваша организация?». Человек улыбнулся и ответил: «Мы делаем воспоминания». Наш коллега спросил: «Как это вы делаете воспоминания? Вы же просто косите траву». Служащий пояснил: «Конечно, я не создаю воспоминания тем, что беспрестанно кошу траву, когда сюда приходит какая-нибудь семья. Но всегда можно увидеть, кто является больным ребенком, поэтому я спрашиваю самого младшенького, не хочет ли он или его братец или сестричка помочь мне в моей работе».

Разве это не замечательно? Работник постоянно думает о посетителях организации «Дайте детям мир».

Великая организация имеет глубокое и благородное ощущение смысла – значимого смысла существования организации, – которое поддерживает воодушевление и преданность сотрудников.

Когда работа осмысленна и связана с тем, чего мы искренне желаем, мы можем раскрыть производительные и творческие способности, о существовании которых мы и не подозревали. Но одного смысла еще недостаточно, поскольку он не говорит вам, куда вы идете.

Картина будущего

Вторым элементом убедительного образа является картина будущего. Эта картина конечного результата не должна быть абстрактной. Она должна быть мысленным образом, который вы действительно можете видеть. Сила воображения была описана многими спортивными психологами, в том числе Чарлзом Гарфилдом в его книге «Высшие достижения: методы мысленной тренировки величайших атлетов мира» («Peak Performance: Mental Training Techniques of the World’s Greatest Athletes»). Многочисленные исследования показали, что мысленные образы не только усиливают деятельность, но и повышают внутреннюю мотивацию[13]13
  Charles Garfield and Hal Bennett, Peak Performance: Mental Training Techniques of the World’s Greatest Athletes (New York: Warner Books, 1989).


[Закрыть].

Картина будущего, созданная Агентством CNN, – это не что-то малопонятное, например, «стать лучшим агентством, передающим новости», или просто «быть первым». Это видение, которое легко представить: «Нас должны видеть все люди на нашей планете, как на английском, так и на родном языке».

Картина будущего для Уолта Диснея была выражена в задании, которое он дал каждому сотруднику: «На лицах выходящих из парка посетителей должна быть та же улыбка, которая была у них при входе в парк». Диснея не заботило, был гость в парке два часа или десять. Он хотел только, чтобы они улыбались. В конце концов они создавали счастье посетителей. Ваша картина будущего должна фокусироваться на конечном результате, а не на ведущем к нему процессе.

Для комплекса «Дайте детям мир» картина будущего в том, чтобы все дети, побывавшие там, последнюю неделю своей жизни смеялись и говорили своим семьям о времени, проведенном в Орландо.

Некоторые люди ошибочно приводят в пример образа будущего лунный проект «Аполло». Это замечательный пример мощи воздействия созданной картины будущего, но это не может служить примером видения будущего. В 1961 г., когда президент США Джон Ф. Кеннеди нарисовал картину будущего: посадить человека на Луну в конце 1960-х гг. и благополучно доставить домой – Соединенные Штаты даже еще не изобрели технологию, которая позволила бы осуществить это. Для достижения этого НАСА преодолела, казалось бы, непреодолимые препятствия, показав силу четко сформулированной картины будущего. Тем не менее, когда эта цель была достигнута, НАСА не могла предложить ничего столь же захватывающего, поскольку это начинание не было связано с какой-нибудь значительной целью. На вопрос «Зачем?» ответа не последовало. Было ли целью этого достижения «быть лучше русских», или «начать осуществление инициативы космической защиты», или «смело идти туда, где еще никто не побывал»? Из-за неясности цели невозможно было руководить процессом принятия решений о дальнейшем движении вперед, нельзя было ответить на вопрос «Куда дальше?». Второй элемент – картина будущего – обладает мощью, но сам по себе не позволяет создать устойчивое видение.

Понятные ценности

Третьим элементом убедительного видения является наличие понятных ценностей. Высокоэффективные организации имеют их. Ценности определяют руководство и повседневные действия сотрудников при выполнении работы.

Ценности указывают, как двигаться вперед к цели и осуществлению картины будущего. Они отвечают на вопросы: «Чем я хочу жить?» и «Как?». Их нужно четко определить, и вы должны точно знать, как вести себя в соответствии с этими ценностями, чтобы сохранить их. Нужно жить в соответствии с ценностями, или они останутся лишь добрыми намерениями. Они должны быть созвучны с личными ценностями членов организации, чтобы люди искренне предпочитали жить в соответствии с ними.

Ценности нужны для того, чтобы поддерживать цель организации. Поскольку CNN действует в журналистском бизнесе, а не в бизнесе развлечений, его ценностями являются «точность, ответственная журналистика, обеспечение информацией людей всего мира». Эти ценности помогают репортерам и продюсерам на месте событий принимать решения о полноте охвата событий; они были бы совершенно иными, если бы CNN обслуживало индустрию развлечений.

Роберт Джонсон основал компанию Johnson&Johnson, с тем чтобы облегчить боли и болезни. Цель этой компании и ее ценности, отраженные в ее кредо, продолжают лежать в основе руководства компанией. Используя ценности в качестве руководящей основы для принятия решений, компания Johnson&Johnson быстро изъяла из продажи все капсулы «Тайленола» на всей территории Соединенных Штатов во время эпизода с подделкой лекарства в 1973 г., произошедшего в районе Чикаго. Непосредственные затраты в связи с этим инцидентом были немалые, но, не зная масштабов фальсификации, компания не желала рисковать безопасностью кого-либо. В конце концов компания Johnson&Johnson достигла тройного результата, итогом чего стали хорошая репутация и высокая прибыльность.

У большинства организаций, определивших свои ценности, либо очень много ценностей, либо они не упорядочены[14]14
  Ken Blanchard and Michael O’Connor, Managing by Values (San Francisco: Berrett: Koehler, 1997).


[Закрыть]. Исследование, проведенное Кеном Бланшаром и Майклом О’Коннором, показывает, что люди не в состоянии фокусироваться на более чем трех-четырех ценностях, которые действительно влияют на поведение. Кроме того, чтобы быть эффективными, ценности должны быть расставлены по приоритетам. Зачем? Потому что вся жизнь построена на конфликте ценностей. Когда возникают такие конфликты, люди должны знать, на каких ценностях они должны фокусироваться.

Парки развлечений Диснея имеют четыре ранжированные ценности: безопасность, учтивость, зрелищность и эффективность. Почему безопасность имеет наибольший ранг? Уолт Дисней знал, что если людей из его парков будут выносить на носилках, у них не будет таких же улыбок на лицах, какие были на входе.

Вторая по рангу ценность – учтивость – выражает дружелюбное отношение, которое вы ожидаете встретить в диснеевском парке. Почему так важно знать, что эта ценность имеет второй ранг? Предположим, какой-нибудь из членов диснеевского коллектива очень учтиво и дружески отвечает на вопрос гостя и вдруг слышит крик, несущийся с американских горок. Если этот работник захочет действовать в соответствии с порядком ценностей, принятым в парках Диснея, он извинится настолько быстро и учтиво, насколько это возможно, и помчится в сторону крика. Зачем? Из-за только что воззвавшей к нему ценности номер один. Если бы ценности не были ранжированы и работнику было очень приятно общение с этими гостями, он мог бы сказать: «В этом парке всегда орут» – и не двинуться с места в направлении крика. Позже кто-нибудь мог подойти к этому работнику и сказать: «Вы были ближе всего к крику. Почему вы не побежали туда?» Ответ мог быть таким: «Я действовал в соответствии с нашей ценностью номер два». Жизнь – это ряд ценностных конфликтов. Могут быть случаи, когда невозможно действовать на основании двух ценностей одновременно.

Недавно одна из наших коллег на своем опыте поняла, что происходит, когда у компании нет четко сформулированных ценностей. Возвращаясь после работы домой на своей машине, она обнаружила у себя во дворе двух рабочих. Подросток из местных в дальнем углу двора подстригал газон. А ближе к дороге мужчина из компании по уходу за деревьями опрыскивал инсектицидом фруктовое дерево. Ветер относил спрей в глубь двора, прямо на подростка, подстригавшего газон. Потрясенная, наша коллега выскочила из машины, подбежала к рабочему, опрыскивавшему ее деревья, и закричала: «Стойте! Разве вы не видите, что спрей летит на этого мальчишку на заднем дворе?». Рабочий спокойно ответил: «С этим порядок. Я спросил его, и он сказал, что ему все равно».

Вот что бывает в организациях, которые не сформулировали свои ценности. Решения о том, как лучше выполнить порученную работу и исполнить цель организации, оставлены на усмотрение отдельных исполнителей. Насколько лучше было бы, если бы компания по уходу за деревьями четко определила такие ценности, как «безопасность» и «щадяще-дружелюбное отношение к окружающей среде»! Тогда рабочий, распыляющий спрей на деревья нашей коллеги, знал бы, что может прийти позже. Если бы он увидел, что в доме открыто окно, он постучал бы в дверь и попросил хозяина дома закрыть окно. Или если бы он увидел во дворе оставленные детские игрушки, он мог бы убрать их, прежде чем приступить к опрыскиванию. В данном случае компания по уходу за деревьями потеряла ценного клиента.

Чтобы видение будущего было стойким, вам нужны все три элемента – значительная цель, картина будущего и ясные ценности, – и они должны руководить повседневным поведением. Мартин Лютер Кинг-мл. в своей речи «У меня есть мечта» обрисовал свое видение будущего. Описывая мир, в котором его детей «будут судить не по цвету кожи, а по содержанию личности», он создал мощные и конкретные образы, вытекающие из таких ценностей, как братство, уважение и свобода для всех, – ценности, которые находят отклик в основополагающих ценностях Соединенных Штатов. Картина будущего, нарисованная Кингом, продолжает мобилизовывать и вести людей даже после его смерти, потому что она придает значимый смысл действиям, создает желанный образ будущего и описывает ценности, которые находят отклик в надеждах и мечтах людей.

В своей книге «Полный вперед!» («Full Steam Ahead: Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life») Кен Бланшар и Джесси Стоунер определяют видение как «знание того, кто вы, куда идете и что будет направлять вас в вашем путешествии»[15]15
  Ken Blanchard and Jesse Stoner, Full Steam Ahead: Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life (San Francisco: Berrett-Koehler, 2003).


[Закрыть]. Знание того, «Кто вы», означает понимание вами смысла того, чем вы занимаетесь. «Куда вы идете» означает, что у вас есть образ, или картина, будущего. «Что будет направлять вас в вашем путешествии» – это ваши ценности. Однако одного видения недостаточно. Для руководителя, стремящегося к тому, чтобы его видение стало реальностью – разделяемым видением, которое мобилизует людей, – Кен и Джесси разработали три важные рекомендации, которым необходимо следовать: как создается видение, как оно распространяется и как живет.

Как оно создается?

Процесс создания видения столь же важен, как и то, о чем оно говорит. Не ждите, пока высшее руководство сформулирует в своих кабинетах это видение и затем объявит его другим членам организации, – поощряйте диалог о нем. Хотя первоначальная ответственность за составление версии видения лежит на высшем руководстве, нужно включить механизмы, которые позволят другим принять участие в создании этого образа, так сказать, приложить к нему руку.

Для создания видения для отдела (команды) можно работать всем вместе. Хотя руководитель должен четко понимать, чего он хочет, важно его доверие к людям и использование их знаний и умений для того, чтобы получить наилучшее видение.

Независимо от первого варианта видения важно получить отклик от тех, на кого оно повлияет, перед тем как придать ему окончательный вид. Задайте людям вопросы: «Хотелось бы вам работать в организации с таким видением? Видите ли вы свое место в этой картине? Позволяет ли вам наличие такой общей картины установить свои приоритеты? Поможет ли она вам в принятии решений? Воодушевляет ли она вас и мотивирует ли? Не пропустили ли мы что-нибудь в ней?» Привлечение работников компании углубит их понимание, усилит их привязанность к компании и поможет создать лучшее видение.

Как оно распространяется?

Создание видения – для вашей организации или ее отдела, для вашей работы и для вашей жизни – это путь, а не однократное действие.

В некоторых организациях сформулированное видение помещено в рамку и прикреплено на стене, но никак не влияет на работу или, хуже того, не имеет ничего общего с реальностью, с действительным состоянием дел. Это только отвращает людей. Видение образа будущего – это постоянно идущий процесс; вам нужно поддерживать его жизнеспособность. Макс Депри, знаменитый бывший начальник Германа Мюллера, автор книги «Лидерство – это искусство» («Leadership Is an Art»), сказал, что в своей воображаемой роли ему нужно было походить на третьеразрядного учителя. Он должен был все время повторять, повторять, повторять это, пока люди поймут его правильно, правильно, правильно! Чем больше вы сосредоточиваетесь на своем видении, тем глубже вы будете понимать его. Конечно, некоторые стороны того, что вы считали своим образом будущего, могут со временем измениться, но сущность останется.

Как оно живет?

Как только вы определите свое видение, вам нужно вести себя так, словно оно уже достигнуто. Ваши действия должны соответствовать ему. Другие увидят, что вы живете в соответствии с принятым видением, и постепенно поверят, что вы относитесь к этому делу серьезно; это поможет им углубить свое понимание видения и усилит желание его достичь. Две стратегии поддержат ваши усилия жить согласно вашему образу будущего.

1. Всегда фокусируйтесь на вашем видении. Видение должно стать основой для вашей организации. Если какое-нибудь препятствие или непредвиденное событие собьет вас с принятого курса, вам, возможно, придется изменить некоторые свои ближайшие цели, но картина будущего не должна исчезать. Изменения случаются обязательно. Происходят непредвиденные события. Найдите способ пересмотреть происходящее, приняв его как вызов или возможность, чтобы оживить свое видение.

2. Проявите смелость и преданность. Настоящая преданность начинается, когда вы предпринимаете действие. У вас могут быть страхи и опасения; ощущайте их и все же идите вперед. Чтобы создать видение, требуется мужество. Мужество требуется и для того, чтобы действовать в соответствии с видением. Говоря словами Гете: «Не забывайте ничего: что можно сделать неотложно, зачем на завтра оставлять? Должны мы сразу уловлять все то, что нужно и возможно, и уж из рук не выпускать!»[16]16
  Гете. Фауст / Пер. Н. Холодковского. (Пролог в театре, слова Директора.) – Примеч. ред.


[Закрыть].