Текст книги "Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду"

Харизматичные лидеры, обладающие смирением, внимательно слушают своих сотрудников и интересуются их нуждами, потому что не считают себя самыми умными и самыми талантливыми людьми на свете. Они знают, что у других обязательно появятся блестящие идеи, если поощрять их высказывать свое мнение почаще, поэтому всегда проявляют к людям должное уважение. Они уважают чужое мнение и с энтузиазмом отстаивают хорошие идеи, кто бы ни был их автором.

Парадоксально, что многие лидеры не любят обнаруживать свою уязвимость или проявлять свои слабости, при этом большинство сотрудников любят, когда они это делают. Уязвимость привлекательна, потому что она показывает, что эти лидеры, как и все люди, боятся неудач и унижений, но все равно берут на себя ответственность и действуют. Подобная смелость завоевывает сердца людей.

Только отбросив самомнение, вы поймете, как важен вклад каждого члена вашей команды. Вы никогда не сможете выполнить все задачи в одиночку; ваши сотрудники играют важнейшую роль, ведь именно благодаря им вы добиваетесь результата. Смирение – это когда вы признаете роль других людей и воздаете им должное за проделанную работу, особенно публично. Приписывать себе их достижения – противоположность смирению.

Лидеры, которым не хватает смирения, невыносимы. Они озабочены только собой и редко учитывают потребности других людей. Напротив, харизматичные лидеры всегда стараются помочь своей команде, быть коучем для своих сотрудников и мотивировать их на удивительные достижения. Вот почему они добиваются гораздо более высокого уровня вовлеченности и результативности.

Встаньте перед зеркалом и поговорите с самим собой. Посмотрите себе в глаза. Скажите, что верите в свои силы и что имеете полное право на уверенность. Скажите, что высокомерие деструктивно для лидера. Смирение завоевывает друзей и сторонников. А потом идите и проявите свою харизму, заботясь о нуждах людей и давая им возможность проявить себя.

Чек-лист по смирению

• Вы пытаетесь впечатлить людей своими знаниями, навыками и достижениями?

• Ваши решения продиктованы благом команды или вашими личными интересами?

• Вам легко признавать свои ошибки публично?

• Вы всегда отмечаете заслуги окружающих?

• Вы постоянно ищете, за что похвалить людей?

• Вы готовы выслушать конструктивную обратную связь?

• Вы анализируете свои недостатки и стремитесь преодолеть их?

• Ваше поведение говорит о том, что вы хотите исправить свои недостатки?

• Вы слушаете больше, чем говорите?

Часть третья. Сила личности

Глава 9
Как добиться сильного присутствия

Сотрудники любят позитивных лидеров, уверенных в своих силах. Лидеры, которые выглядят соответственно положению, излучают энергию и энтузиазм, заряжают команду своей увлеченностью и решительностью.

Мы все знали нашего нового генерального директора, потому что он давно работал с нами. Чарльз был тихим, непритязательным, блестящим специалистом и доверенным советником бывшего руководителя. Никто не ожидал, что он возглавит команду. Мы знали, что «в прошлой жизни» он возглавлял небольшую компанию, но, поскольку он был таким молчаливым и скромным, нам казалось, он рад, что ему больше не нужно никем руководить. Теперь стало очевидно, что его взяли на работу именно с этой целью – сделать преемником нашего генерального директора.

Его поведение сразу же изменилось. Он стал совершенно другим человеком. Вступив в новую должность, он вышел из своего замкнутого мирка и приковал к себе всеобщее внимание, проявив небывалую харизму. Он точно знал, что нужно делать, излучал уверенность и энергичность. Это произвело огромное впечатление. Должен признать, что, как консультант менеджерской команды, я был удивлен. Мои суждения о нем оказались далеки от истины, пришлось признать свою ошибку.

За таким человеком я бы пошел куда угодно. Будто по волшебству, он стал настоящим лидером – с позитивным мировоззрением, увлеченным задачами компании, воодушевляющим и ободряющим всю команду. Он преобразился, и тогда я понял: если хочешь быть харизматичным лидером, нужно думать, действовать и выглядеть как человек, который любит руководить.

Чарльз действительно стал хорошим лидером, и работать с ним было одно удовольствие. Он часто говорил мне, что, когда становишься лидером, самое главное – изменить свое мышление. Нужно найти в себе черты, создающие личный авторитет, чтобы вести за собой людей, а для этого необходимы позитивный настрой, уверенность, увлеченность, энергичность и настойчивость. Нужно выглядеть как лидер – тут важен и внешний вид, и язык тела. Даже если вы обладаете авторитетом, который сопутствует должности менеджера, это еще не значит, что вы станете хорошим лидером, потому что для этого нужна внутренняя сила – сила личности, которая опирается на позитивность, увлеченность и уверенность в себе.

Слово «сила» нужно использовать крайне осторожно в такой книге, как эта. Как правило, сила вызывает подозрение, чаще всего ее воспринимают в негативном контексте, иногда даже приравнивают к чистому злу. Силу можно использовать для доминирования или уничтожения людей, так что я буду использовать это слово с некоторыми оговорками. Меня в первую очередь интересует сила личности, то есть сила характера и личностные качества, которые вызывают доверие к вам и желание следовать за вами. Эта сила направлена на благо команды, компании и клиентов. Сила личности, подкрепленная честностью, – несокрушимая мощь.

Лидерство – это не должность; это состояние ума. Это осознанное решение взять на себя инициативу и добиться результата. Если вы лидер, вы берете на себя ответственность и меняете ситуацию. Хотят ли люди идти за вами, это уже вопрос их отношения к вам, которое определяется тем, как вы себя подаете.

Лидер, обладающий уверенностью, верой в свои силы и позитивным настроем, внушает людям чувство стабильности, определенности, которое позитивно сказывается на работе мозга. Нам нравится стабильность (не путать с застоем), и мы не любим неопределенность, сомнения, поэтому мы ценим лидеров, которые верят, что мы способны добиться невозможного.

Кроме того, на невербальном уровне лидер должен проявлять самообладание и уверенность; сотрудникам также важно, как менеджеры выглядят, как они разговаривают. Язык тела – не менее эффективное средство общения, чем слова.

Одежда влияет на наше поведение, поэтому харизматичные лидеры должны также обращать внимание на свой внешний вид, помимо языка тела и тона голоса, чтобы выстроить целостный образ.

Чтобы поработать над силой личности, нужно обратить внимание на следующие моменты:

1) лидерское мышление – см. главу 10;

2) позитивность и оптимизм – см. главу 11;

3) энергичность и увлеченность – см. главу 12;

4) настойчивость – см. главу 13;

5) невербальное поведение, внешний вид и голос – см. главу 14.

Можно практиковать лидерское мышление, как и позитивный настрой. Можно предпринять конкретные меры, чтобы быть энергичным и увлеченным и воодушевлять команду. Можно овладеть навыком настойчивости (и уважения). Можно научиться владеть собой, хорошо одеваться и визуально производить хорошее впечатление. Всё это – навыки сильной личности.

Глава 10
Первый навык сильной личности: лидерское мышление

Харизматичные лидеры отличаются проактивным мышлением и добиваются цели, несмотря на конфликты и трудности. Они не боятся проблем, они бросаются в самую гущу событий. Они находят решение, когда все остальные опускают руки.

Как решить проблему бедности в самых неблагополучных странах мира? С чего начать? Собрать деньги? Организовать поставки продуктов питания? Почему бы и нет, но так вы не измените ситуацию, по крайней мере, надолго. Если хотите добиться продолжительных изменений, как говорит Тревор Уолдок, генеральный директор тренинговой организации Emerging Leaders, оптимальный вариант – дать бедному населению возможность самим решать свои проблемы, обучив их лидерским навыкам.

Бедные люди, как говорит Тревор, отравлены нищенским мышлением: они покорно принимают ситуацию и не верят, что ее можно изменить. У них нет надежды, нет чувства ответственности за проблему – сплошное бессилие. Когда их обучают базовым лидерским навыкам, их мышление меняется, у них появляется возможность прожить свою жизнь по-другому.

Emerging Leaders работает более 10 лет; компания оказала финансовую помощь более чем 50 000 человек в 15 странах, тем самым косвенно повлияв на жизнь 2,5 млн человек. Обучая лидерским навыкам, компания помогла всем этим людям кардинально изменить свою судьбу. В целом жители, которые прошли тренинги, сообщают о 161 %-ном росте своих сбережений. Около 80 % получают стабильный заработок, 65 % запустили проекты для помощи местному сообществу. Более 80 % сообщают, что их здоровье улучшилось, и 85 % активно занимаются повышением уровня образования своих семей. Лидерскому мышлению, по словам Тревора, можно обучить. Для этого нужно усвоить новое мировоззрение, новое поведение и новые навыки. Нужно поднять голову и проявить проактивность, то есть взять на себя ответственность, изменить ситуацию и осознать, что результат зависит только от вас. Нужно позитивное мышление: «Я найду способ» вместо «Я ничего не могу с этим поделать». Это поиск разных решений, новых подходов, а не зацикленность на одном и том же пути. Это упорство и стойкость, несмотря ни на какие трудности.

Нужно быть лидером, чтобы разглядеть возможности и взять на себя ответственность за изменения, в которых нуждается общество; нужно быть лидером, чтобы бороться за справедливость и равноправие, защищать слабых и уязвимых. Нужно быть лидером, чтобы дать девочкам образование и прекратить жестокое обращение с женщинами. Если люди, отравленные нищетой, могут противостоять таким проблемам и решать их, то каждый может быть лидером.

Тревор Уолдок

Итак, необходимо правильное мышление. Лидеры, которые осознанно выбирают позитивное мышление, становятся более харизматичными. Те, кто не боится проблем и смело бросается в бой, привлекают людей. Они приковывают к себе внимание благодаря своей позитивности, уверенности, стремлению действовать и готовности нести ответственность за свои поступки. Они не оправдываются за отсутствие результатов. Они несут ответственность за всё, что способны контролировать (даже незначительно). И никаких извинений. Это значит заранее прогнозировать вероятные проблемы и иметь под рукой запасной план. Это значит проанализировать все варианты и быть готовым при необходимости изменить направление.

Харизматичные лидеры четко дают понять: единственное, что они в состоянии контролировать на сто процентов, – они сами, и действуют так, будто победа или неудача зависит только от них. Они никогда не винят других и никогда не жалуются, что их подвели и обманули люди, от которых они зависели. Если они добьются успеха, то только благодаря себе. Если они проиграют, то только по собственной вине. Они убеждены, что всегда есть место для совершенствования. Им постоянно нужно преодолевать трудности, решать задачи. У них высокие стандарты, и они ждут, что все (включая их самих) будут им соответствовать. Они знают, что упорство приносит результат.

Харизматичные лидеры обеспечивают стабильность, а стабильность оказывает сильнейшее позитивное влияние на мозг. Чувство стабильности и определенности стимулирует выработку серотонина и дофамина, которые вызывают положительные эмоции, способствуют сплоченности коллектива и раскрытию потенциала. Никто не убивает стабильность так, как лидер, который постоянно меняет свою точку зрения. Неспособность или даже нежелание принять решение разрушает уверенность команды.

Латинское слово decidere (решать) буквально означает отрезать. В этом и заключается суть решения – отрезать другие варианты и сосредоточиться на одном, конечном направлении.

Приняв решение, харизматичные лидеры рисуют яркий образ успеха, описывают каждый его аспект – от эмоций до людей и итоговой выгоды. Они доносят этот образ до каждого члена команды, чтобы каждый мог рассказать о нем не хуже самого лидера – во всех подробностях. Это создает общее чувство сплоченности, стабильности и уверенности, которому сложно сопротивляться. Чем чаще лидеры рассказывают об этом образе, тем больше люди уверены в успехе. А эта уверенность бесценна и при прочих равных условиях может многое изменить.

Избрав конкретный курс действий, харизматичные лидеры проявляют изобретательность. Они знают, как найти и использовать то, что есть под рукой, чтобы извлечь максимальную выгоду из ситуации. Находчивых лидеров сразу видно, именно на них все надеются в период кризиса. Они спешат действовать и знают, как эффективно использовать ресурсы.

Это также означает, что они не только знают, что перемены неизбежны, они осознают их необходимость, потому что без изменений наступает застой. Они никогда не тратят время на сохранение статус-кво, они слишком заняты поиском возможностей для изменений и стараются сплотить свою команду. Они знают, что всегда можно совершенствоваться, улучшить результат, изменить чью-то жизнь.

Это наглядное поведение, которое демонстрирует лидерское мышление и развивает харизму.

Обдумайте следующие вопросы.

• Вы всегда проявляете инициативу и добиваетесь цели?

• Вы постоянно ищете проблемы, которые можно решить, и смело бросаетесь в бой?

• Вы берете на себя ответственность за всё, что можете хоть немного контролировать?

• Вы часто оправдываетесь за неудачи? Или всю ответственность берете на себя?

• Вы стараетесь думать наперед и прогнозировать проблемы?

• Вы стремитесь извлечь максимальную пользу из тех ресурсов, которыми располагаете, и получить помощь, в которой нуждаетесь вы и ваша команда для достижения успеха?

• Вы постоянно ищете способ улучшить ситуацию?

• Вы ставите высокие стандарты и требуете их соблюдения?

• Вы принимаете решения и следуете им?

• По каждому проекту вы создаете яркую картину успеха и добиваетесь, чтобы каждый запомнил ее?

• Вы ищете положительную сторону во всем и размышляете, какие выводы можно сделать, чему можно научиться и что можно исправить в следующий раз?

Глава 11
Второй навык сильной личности: позитивность и оптимизм

Оптимизм – харизматичное, привлекательное качество, важнейший ингредиент любого значимого достижения. Позитивные лидеры мудро формулируют проблемы, которые необходимо решить, и избегают безрассудства. При этом они не позволяют страху тормозить себя, и иногда одного позитива достаточно, чтобы многое изменить.

Легко ли выполнить задачу, если вы не верите, что справитесь? Сумеете ли вы преодолеть трудности, если не доверяете собственной команде? В какое мучение превращается работа, когда люди критически относятся друг к другу и сомневаются в успехе? Ужасная ситуация, правда? Напротив, один позитивный человек, который убежден в том, что с делом можно справиться, способен изменить работу целой команды, повлиять на настроение людей и желание хотя бы попробовать.

Каждый замечательный лидер, с которым мне посчастливилось работать, обладал, так сказать, наивным оптимизмом. Бывали времена, когда их оптимизм казался мне совершенно необоснованным, но потом я видел, как он помогал воодушевить и увлечь команду и в итоге добиться результата. Одного желания действовать бывало достаточно, чтобы переломить ситуацию.

Эти лидеры научили меня, что оптимизм без действий – пустые мечты. Они осознавали свои шансы на успех и знали масштабы трудностей, которые стояли у них на пути. Они также знали, что без риска невозможно добиться чего-либо значительного. Они были готовы рискнуть и понести ответственность за неудачу. Далеко не все ваши старания приведут к победе, но даже попытка приносит немало пользы. Чем больше вы узнаете, тем проще будет в следующий раз. Рисковать – не значит действовать на авось, когда вы выбираете неразумный путь вопреки всем фактам. Это значит грамотно рассчитать риски, чтобы даже неудача принесла пользу.

Харизматичные лидеры знают, как важно внушать людям уверенность в том, что они способны выполнить невыполнимое. Они знают, что позитивность стимулирует результативность. Они знают, что позитивность благотворно влияет на инновации и благополучие каждого члена команды.

Подумайте, что происходит, когда пессимисты преобладают в команде. Инновации зависят от открытости новым методам мышления, альтернативным подходам и готовности рисковать и поощрять других людей на риск. Сложно игнорировать голоса, которые день за днем повторяют: «Мы это уже пробовали, и ничего не получилось», или «Это никогда не сработает», или «Это слишком рискованно».

Негативная энергия убивает желание хоть что-то попробовать. Мы часто преувеличиваем проблемы, которые обычно вызваны лишь нашими собственными страхами. Если вы уверены, что проект рухнет, так оно и случится.

Это не значит, что пессимистам не найдется работы, потому что в некоторых ситуациях необходим осмотрительный, надежный подход, чтобы избежать риска и катастрофических последствий необдуманных действий.

Итак, оптимизм требует мудрости и гибкости, чтобы грамотно оценить ситуацию. Иногда необходимы упорство и вера в свои силы, даже вопреки трудностям и препятствиям, а иногда действовать – неразумно. Как сказал Уинстон Черчилль: «Пессимист видит проблему в каждой возможности, а оптимист видит возможность в каждой проблеме». Хорошие лидеры тренируются повсюду находить возможности и даже самые тяжелые ситуации воспринимают как задачи с большим потенциалом.

Оптимизм харизматичен и привлекателен, потому что он играет важную роль в достижениях и особенно важен, когда организация переживает этап кардинальных изменений. Оптимисты обладают упорством и стойкостью и не теряют надежду при первых трудностях. Они также ждут от людей высоких результатов, и само это ожидание влияет на результативность.

Если показывать людям, что вы верите в них, они поверят в себя. Если вы многого ждете от них, они многого ждут от себя. Этот феномен называется эффектом Пигмалиона, когда высокие ожидания оказывают положительное влияние на результаты работы. Противоположное явление – эффект Голема, когда низкие ожидания приводят к падению результативности.

Как развивать навыки оптимизма и позитивности? Нужно родиться таким или этому можно научиться? Думаю, все (даже люди, которых нельзя назвать оптимистами) понимают, что оптимизм, как и лидерство, – это менталитет, его можно практиковать и развивать.

1. Прежде всего, оптимизму мешает наш собственный мозг. Он зацикливается на опасности, что порождает негатив и пессимизм. Попробуйте заглушить негативный внутренний голос и натренировать мозг так, чтобы он обращал больше внимания на позитивные моменты. Столкнувшись с трудностями, не забывайте, что проблемы и препятствия сами бросаются в глаза, и мы часто их преувеличиваем, так уж мы устроены; постарайтесь оценить их объективно и не идти на поводу у своего воображения. Тренируйте самосознание и помните, что эти трудности действуют как триггеры и провоцируют у вас страх. Подумайте, что вы чувствуете, и попробуйте выяснить, почему вы это чувствуете. Можно ли выделить конкретный аспект проблемы и поработать с ним?

2. Следующий шаг – рационально проанализировать факты, отделив их от вымысла, который породили ваши страхи. Если вы не владеете всеми фактами, соберите больше информации. (Поделюсь личным опытом: многие проблемы у меня на работе возникали из-за ошибок или непонимания, а не тайного сговора коллег, хотя мой пессимизм всегда внушал мне, что люди ополчились против меня и пытаются намеренно загубить мои проекты. Только выяснив все факты, я увидел, что никаких заговоров не было и быть не могло.)

3. Полезно записать свои страхи – а рядом приписать подтверждающие их факты и действия, которые можно предпринять для решения проблемы. Хитрость в том, чтобы признать свои страхи и сформулировать их, а затем включить логику и сосредоточиться на фактах. Если есть такая возможность, отметьте положительную сторону ситуации и воспринимайте негативные моменты как возможность для совершенствования. Как улучшить ситуацию? Как только начнете размышлять о том, что реально можно сделать, вы начнете мыслить позитивно.

4. Иногда, прежде чем решать проблему, лучше сначала отвлечься и подумать обо всем хорошем, что у вас есть в жизни. Сосредоточьтесь на этом, и пусть позитивные чувства наполнят вас до краев. Избегайте негативных людей, которые только и делают, что критикуют, и постарайтесь создать позитивное окружение для себя. Затем займитесь проблемой. Так вы заранее настроитесь на позитив и на поиск решения.

Этот принцип поиска позитивных моментов в сложной ситуации называется рефреймингом. К примеру, перестаньте говорить о проблемах как о проблемах. Сформулируйте проблему как задачу. Достаточно изменить слова, и изменится ситуация, потому что задача вдохновляет, а проблема нет.

Если с человеком очень тяжело общаться, вместо того чтобы обзывать его нехорошими словами и избегать, сформулируйте проблему иначе. Подумайте, чем вызвано подобное поведение. Какие эмоции он испытывает, какие страхи влияют на его поступки? Так вы не будете принимать ситуацию пассивно, вы настроитесь на поиск решения.

Вместо того чтобы с ужасом ждать встречи с недовольным клиентом, воспринимайте это как возможность лучше понять его потребности и найти другие способы угодить ему (и заработать деньги).

Рефрейминг требует немало практики, но это удивительно харизматичный навык. Меняя формулировку проблемы и воспринимая ее как задачу, вы побуждаете людей к действиям – ведь только действия могут решить проблему. Вы буквально заменяете страх позитивом.

В целом, когда нет конкретной трудности или неразрешимой задачи, но вы чувствуете, что команда переживает не лучшие времена, задайте вопросы, которые помогут преобразовать негативную атмосферу в позитивные действия. Что происходит на самом деле? (Только факты, будьте любезны.) Кого это затрагивает? Чем вызваны трудности? Какие у нас альтернативы? И так далее.

Благодаря этим вопросам вы ищете не только проблемы, но и их причины, а следовательно, потенциальное спасение.

Позитивность и оптимизм – фундамент креатива. Они обязательно повлияют на вашу команду. Вопрос не в том, сможете вы решить проблему или придумать новую идею, вопрос – как вы это сделаете. Если вы верите, что выполните невыполнимое, – это не признак наивности; это признак лидерства.

Чтобы разобраться, насколько вы оптимистичный и позитивный лидер, ответьте на следующие вопросы.

• Вы даете волю своим страхам? Вы замечаете, когда ведете себя негативно по отношению к членам команды?

• Вы осознанно демонстрируете позитив и оптимизм? Всегда?

• Вы думаете, ваша команда считает так же?

• Вы регулярно стремитесь внушить уверенность своим сотрудникам?

• Вы практикуете процесс «страх, факты, действия»?

• Вы не зацикливаетесь на негативных комментариях и людях? Вы осознаете их, но при этом нацелены на поиск возможностей и конкретные действия? Вы пресекаете на корню негатив и критику, если они неуместны?

• Вы стараетесь изменить формулировку проблем и воспринимать их как задачи, которые можно решить?

• Вы стараетесь разглядеть возможности в проблемах и четко формулируете, что представляют собой эти возможности?

• Вы внушаете людям уверенность и многого от них ждете, потому что верите – они способны на блестящие результаты?