Текст книги "Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду"

Они умеют рассказывать о своей цели так, чтобы убеждать людей. И неважно, какое место в организационной иерархии они занимают, их цели всегда перекликаются с целями компании. Как и работа их сотрудников, которые точно знают, какой важный вклад они вносят в успех общего дела. Харизматичные лидеры никогда не забывают о клиентах, и именно для их блага принимаются все решения. Они знают о нуждах и потребностях клиентов, как и вся их команда.

Они не боятся ставить сложные задачи и внушают сотрудникам уверенность в том, что это им под силу. Они дают людям возможность принимать решения, и каждый член команды точно знает, какие решения он может или не может принимать. И они оставляют на усмотрение команды всё, что можно, не сомневаясь, что все сотрудники понимают общую цель компании. Подобная уверенность и вера в людей вдохновляют, особенно когда лидер создает культуру, где каждый имеет возможность проявить свои таланты и способности и сотрудничать с остальными.

Чтобы люди понимали общую цель компании и трудились для ее достижения, лидер должен:

1) формулировать воодушевляющие цели и стимулировать действия, необходимые для их достижения;

2) учитывать нужды клиентов на всех собраниях команды и во всех решениях;

3) согласовывать задачи каждого члена команды с общим видением компании;

4) создавать условия для автономной работы;

5) выстраивать культуру непрерывного совершенствования.

Как мы увидим в седьмой части, нейроученые и психологи считают, что если человек четко осознает свою цель, развивает свои умения, а также соблюдает конкретные принципы поведения, он достигает большего. Когда есть задача, в головном мозге происходит выброс нейрохимических веществ, которые способствуют успеху, стимулируют позитивное поведение и развитие.

Подробнее о том, как сформулировать цель и вдохновить людей, мы поговорим в пятой части.

5. Убедительность

Чтобы быть убедительным, нужно добиться взаимопонимания с людьми и грамотно строить общение. Грамотное общение – это не просто умение блестяще формулировать свои мысли. Быть хорошим спикером и выступать на сцене не так важно, если ваши слова не перекликаются с интересами и нуждами людей, не убеждают и не вдохновляют их на новые мысли и поведение. Убедительность – умение формулировать свои мысли так, чтобы они находили отклик, мотивировали и привлекали. Это умение менять поведение людей и направлять их в нужное русло.

Когда вы показываете людям, что понимаете их заботы и проблемы, когда четко и ясно объясняете общую цель, когда поощряете людей на дискуссию, когда знаете, как изменить поведение, только тогда вы сумеете повлиять на их умы и сердца.

Для того чтобы быть убедительными, лидеры должны овладеть следующими навыками:

1) понимать свою аудиторию;

2) координировать обсуждения и поощрять дискуссии на сложные темы;

3) занимать четкую позицию и отстаивать свою точку зрения;

4) рассказывать интересные истории;

5) быть хорошим спикером.

Когда лидеры правильно строят общение и поощряют команду плодотворно общаться друг с другом, они стимулируют инновационный процесс, обмен информацией, достижениями и анализ неудач, а также сотрудничество, а не соперничество. Эффективное общение – одно из тех качеств, которое сотрудники ценят больше всего. Если лидеры умеют общаться, их сотрудники чувствуют, что их уважают, они мотивированы и чаще проявляют инициативу. При этом большинство сотрудников говорят, что их менеджеры недоступны и не общаются с ними достаточно часто.

Подробнее об умении убеждать мы поговорим в шестой части.

Напомню, что не имеет смысла развиваться только в одной из пяти областей и игнорировать все остальные. Даже если вы незначительно повысите результаты по всем областям, вы добьетесь большего успеха, чем если достигнете совершенства только в одной сфере. Именно сочетание этих навыков стимулирует инициативность команды. Если вы научитесь формулировать убедительную, привлекательную цель; если у ваших сотрудников будут оставаться позитивные эмоции после общения с вами; если вы объясните, что их работа важна для успеха; если вы будете грамотно строить общение с ними и покажете, как вы цените их вклад и мнение; и если вы обладаете хорошими ораторскими навыками, – при всех этих «если» даже скромные улучшения в каждой области принесут феноменальные результаты.

Рис. 2.1. Качества и навыки харизматичного лидера

Часть вторая. Аутентичность

Глава 3
Как стать хорошим менеджером, управляя собой

Харизматичные лидеры имеют свои ценности, убеждения и нравственные принципы и демонстрируют их каждый день, преодолевая трудности и решая проблемы.

Один из лучших лидеров, с которым мне довелось работать, был инженер родом из Северной Англии, и он всегда говорил то, что думает, – без прикрас. Он умел быть настойчивым и при этом всегда относился с колоссальным уважением к собеседнику. Он четко и ясно формулировал свои убеждения, и все видели, как эти убеждения отражаются в его повседневном поведении.

К примеру, он считал, что плодотворные собрания требуют тщательной подготовки, и сурово отчитывал людей, которые не проявляли должного усердия. Уже в первые минуты собрания все видели, что он изучил массу материала, и у него уже есть пара идей о том, как решить проблему, – по каждому пункту обсуждения. Он ждал того же самого от своих сотрудников и признавал их старания, даже если не соглашался с их мнением. Если по какой-то причине он не успевал ознакомиться с информацией перед собранием, он признавал это, объяснял причину – и молчал на протяжении всего собрания.

Он верил в непрерывное совершенствование и был убежден, что совершенствоваться можно, только если вы признаете ошибки и не боитесь услышать плохие отзывы. Я часто слушал его выступления в городских ратушах по всей стране, где он признавался в ошибках управления (и своих тоже) и обещал сделать всё возможное, чтобы исправить ситуацию, какой бы ни была причина. Затем он следил за тем, чтобы были приняты необходимые меры, и отчитывался перед людьми, которые подняли этот вопрос. И он на дух не переносил менеджеров, которые перебивали людей и проявляли узость мышления.

Он часто рассказывал о своих убеждениях и ценностях, рожденных из личного опыта, и четко обозначал свою позицию по любому вопросу. Он был всем сердцем предан своему делу, даже под давлением резкой оппозиции. Он никогда не боялся критики и не пытался спрятаться от нее. Его готовность признавать ошибки демонстрировала скромность и смирение, которые все высоко ценили. Ничто его так не радовало, как удачные идеи, которые предлагали другие люди, и он часто говорил, что ни за что бы не додумался до этого сам. Он никогда не предавал свои ценности и не боялся, что кто-то может не согласиться с ним. Даже если люди возражали, они точно знали, чем продиктовано его мнение. Коллегам не всегда нравилось, что он говорил, но они верили в его честность и искренность. И никогда не сомневались в том, что он готов взять на себя ответственность.

Он знал, что быть хорошим менеджером – значит не только управлять людьми. Это значит управлять, прежде всего, собой и своими поступками. Он знал, что если люди перестанут доверять ему, они воспротивятся масштабной программе изменений, которую он хотел реализовать.

Он знал, что доверие – катализатор блестящих результатов, и часто говорил: «Доверие – деньги». Он считал, что когда команды или организации пользуются доверием, всё становится проще. Можно быстрее вводить инновации. Клиенты не прочь протестировать ваши новые идеи. Намного быстрее и проще наладить отношения с поставщиками и партнерами. Издержки падают, а доходы растут.

А если вам не доверяют, расходы взлетают до небес. Всё усложняется, поставщики и партнеры требуют более подробных соглашений. Правительство контролирует каждый ваш шаг и налагает невыгодные ограничения. Клиенты не спешат покупать новые продукты и услуги, и приходится выбиваться из сил, чтобы убедить их.

Без доверия команда просто не способна функционировать должным образом. На всё нужно больше времени, общение превращается в бесконечную головную боль, а инновации так и остаются на бумаге. Доверие и лидерство идут рука об руку, потому что мало кому захочется подчиняться человеку, которому они не доверяют. Если лидеру не верят, то отсутствие доверия заразительно, и вскоре члены команды перестают доверять друг другу. Это вирус, который быстро охватывает компанию, а затем заражает клиентов и других участников процесса, уничтожая результативность и потенциал бизнеса.

Итак, необходимо, чтобы лидер пользовался доверием, а также чтобы он сам доверял команде и взращивал доверие среди своих сотрудников. Чтобы лидеру доверяли, он должен быть аутентичным, принципиальным и скромным. Кроме того, он должен быть доступен и предан каждому члену команды, видению и культуре компании. Все эти навыки можно совершенствовать и развивать. Однако, чтобы овладеть ими, лидер должен обладать самосознанием. И этот навык тоже можно развивать и оттачивать.

Если бы я спросил вас, считаете ли вы себя честным человеком, есть ли у вас определенные ценности и бескомпромиссные принципы, уверен, что ответ был бы утвердительным. Я также уверен, что это не соответствует истине. Проблема в непоследовательном поведении, непреднамеренном лицемерии и простом отсутствии самосознания, а также в незнании, какое влияние вы оказываете на окружающих. Вот что разрушает доверие.

Хотя почти все менеджеры считают себя честными, пугающее количество сотрудников с ними не согласны. Это говорит о чудовищном непонимании своей репутации и о том, что менеджерам пора изменить свое поведение и доказать свою честность, ревностное соблюдение принципов и высокое самосознание. Отсутствие самосознания – один из самых серьезных недостатков большинства менеджеров. На вопрос, понимают ли их руководители свои слабые стороны, всего 27 % сотрудников ответили утвердительно. Поэтому весьма странно, что всего один менеджер из десяти сомневается в собственном самосознании. Какой вывод можно сделать? Почти половина сотрудников, которые участвовали в моем исследовании, серьезно сомневаются в честности начальства.

Чтобы исправить ситуацию и производить впечатление аутентичного человека, лидеры должны обладать следующими навыками:

1) регулярно демонстрировать свою честность и принципиальность – см. главу 4;

2) жить в соответствии с личной миссией и ценностями – см. главу 5;

3) нести ответственность за свои действия – см. главу 6;

4) повышать самосознание – см. главу 7;

5) проявлять скромность и смирение – см. главу 8.

Как мы увидим, каждый навык (обратите внимание, что всё это навыки) предполагает определенный тип поведения, который увидят все сотрудники. Подумайте, как может проявляться каждый навык в повседневном поведении и как следует изменить или улучшить ваше поведение, чтобы оказать позитивное влияние на вашу команду. Рассмотрим каждый навык по отдельности, а также, какое мышление/поведение ему соответствует.

Глава 4
Первый навык аутентичности: честность и принципиальность

Никто не сомневается, что вы – человек честный и принципиальный. Проблема не в этом. Вопрос, который вам придется решить, звучит следующим образом: что делать с непоследовательным поведением, которое заставляет сомневаться в вашей честности?

Шарлотта заняла пост управляющего директора известной и всеми уважаемой консалтинговой фирмы по цифровому дизайну с персоналом в 300 человек. Сотрудники одновременно радовались и переживали. У Шарлотты был солидный опыт работы со стабильным многолетним успехом. Она была требовательным и жестким боссом.

Через два дня после того как она приняла бразды правления, ей предстояло провести презентацию для нового клиента. Ее опыт работы был как раз актуален и должен был впечатлить клиента. Однако когда команда предложила ей участвовать в подготовке презентации, Шарлотта отказалась: она была слишком занята передачей дел заменившему ее сотруднику. Она заверила координатора по презентации, что за свою многолетнюю карьеру выслушала достаточно презентаций и знает, что делать, выучит свою часть по плану, который он ей дал, и будет готова в назначенный день.

К сожалению, она не была готова. Клиент оказался намного капризнее, чем она ожидала, и его совершенно не впечатлила ее репутация. Шарлотта была, мягко говоря, не на высоте: свою речь она, конечно, вызубрила, но не разобралась, какую роль играют другие члены команды и что они хотят сказать. Она только ставила им палки в колеса. Все видели, что она не уделила этой задаче должного внимания. Команда покинула встречу, не надеясь на успех и разочаровавшись в своем новом боссе.

На следующий день Шарлотта отправила каждому члену команды электронное письмо с извинениями за свое поведение и пообещала, что больше никогда не будет такой несобранной и безответственной. Она усвоила урок, и он, безусловно, пошел ей на пользу. Она отчаянно надеялась, что ее непрофессиональное поведение не отобьет у команды желание работать. В течение следующих недель она продемонстрировала невиданное смирение, она обошла всю компанию, пообщалась со всеми сотрудниками и часто говорила о своем отрезвляющем опыте. Когда стало известно, что клиент все-таки подписал договор с компанией, Шарлотта была на седьмом небе, и команда сразу простила ее. Через несколько недель состоялась еще одна встреча с потенциальным клиентом, и на этот раз Шарлотте не было равных.

Честность и смирение Шарлотты понравились коллегам, у нее появились сторонники в компании, несмотря на изначальные сомнения и подозрения. Она была высокомерной и пренебрежительно отнеслась к делу, и это могло нанести непоправимый ущерб ее лидерскому авторитету. Однако, проявив самосознание и честность, показав всему коллективу свою принципиальность, она выиграла время, чтобы добиться уважения, которого она заслуживала. И когда она вложила сердце и душу в следующую презентацию, привнеся в работу команды свой бесценный опыт, идеи и восприняв советы со смирением и готовностью учиться у своих сотрудников, команда не могла нарадоваться на нее.

Она проявила кристальную честность и принципиальность. Эти качества нужно осознанно практиковать, чтобы они вошли в привычку, и уметь их показывать. Без принципиальности лидера ждет провал. Если, к примеру, вы постоянно выбираете то, что удобно, а не то, что правильно, команда быстро перестанет вам верить. Без конкретных ценностей, которые будут служить нам ориентиром, наши решения в лучшем случае будут непоследовательными, а в худшем – сомнительными и деструктивными. В следующей главе мы рассмотрим, как разъяснить и сформулировать ваши ценности, чтобы они отражали ваш характер и процесс принятия решений, а сейчас отметим, почему нужно практиковать честность и принципиальность каждый день.

Как лидеры, мы постоянно находимся под пристальным вниманием: команда улавливает каждое наше слово, каждый поступок, каждое решение и воспринимает их через свои собственные фильтры. Чтобы не давать повода сомневаться в вашей честности и принципиальности, нужно быть абсолютно прозрачным – не скрывать, какие решения вы принимаете и почему. Следовательно, крайне важно, чтобы ваши слова соответствовали делам. Как показывает мой опыт, большинству лидеров это дается с трудом. Помните, что люди обращают больше внимания на ваши поступки, а не на слова.

Если вы говорите, что оскорбления неприемлемы, но не делаете ни одного замечания вашему лучшему продавцу, который запугивает и унижает сотрудников, то люди услышат в ваших словах прямо противоположный смысл. Они будут смотреть на ваши поступки, а не на слова, и ни к чему хорошему это не приведет.

Несоответствие между словом и делом – одно из самых токсичных качеств лидера. Сотрудников интересует в первую очередь ваша последовательность – в словах и в действиях. Если вы, пусть даже незначительно, измените свою позицию или будете относиться к людям по-разному, это станет опасным сигналом для команды: вам нельзя доверять. Вы должны внимательно следить за тем, чтобы соблюдать последовательность, или подробно объяснять свои решения, когда вы ведете себя непоследовательно.

Не сомневаюсь, что вы честный, искренний и принципиальный человек. Однако, чтобы убедить ваших сотрудников в этом, нужно каждый день практиковать поведение, которое демонстрирует вашу честность и принципиальность. И никаких исключений.

Перечислим опасные моменты, на которые следует обратить внимание.

• Сотрудники судят о вашей честности по умению держать слово. Если вы дали обещание, выполните его, иначе ваша честность вызовет серьезные сомнения.

• Двусмысленность – ваш враг. Если вы туманно и невнятно выражаете свою позицию, у людей могут возникнуть необоснованные ожидания или непонимание, и они подумают, что вы непоследовательны, просто потому что они не понимают ваших принципов.

• Настороженность команды – плохой признак. Если вы непримиримы и категоричны, люди не станут обсуждать с вами проблемы. А если у вас есть привычка критиковать и оскорблять их за ошибки, они будут избегать вас всеми силами. Нужно тренировать открытость и умение спокойно воспринимать проблемы и ошибки, в том числе свои собственные.

• Самовлюбленность тоже заставляет сомневаться в вашей честности. Если люди слышат, как вы расхваливаете свои достижения или слишком активно пытаетесь продемонстрировать свой интеллект, они разуверятся в том, что вас интересуют их нужды и потребности. Худшее, что можно сделать, – приписывать себе заслуги собственной команды.

• Никогда не врите. Сотрудники улавливают даже незначительное несоответствие в ваших словах, а если они уличат вас во лжи (или отрицании правды), доверие будет разрушено навсегда. Если вы попали в непростую ситуацию и по каким-либо причинам не можете или не вправе ответить на их вопросы, всегда лучше сказать, что вы пока не готовы обсуждать этот вопрос. Пообещайте вернуться к нему, как только возникнет такая возможность.

• Если вы требуете изменений от сотрудников, сначала измените свое поведение. Сотрудники внимательно наблюдают за вами, чтобы проверить, готовы вы измениться или нет, и только если ваше поведение соответствует новой культуре, они поверят вам.

Глава 5
Второй навык аутентичности: личная миссия и ее значение

Аутентичный человек верен себе и другим. Как можно быть верным себе, если вы не знаете, во что вы верите?

Некоторые менеджеры, с кем мне довелось работать, вдохновляли людей, потому что у них были четкие убеждения и нравственные принципы, которые они никогда не скрывали. Они тщательно следили за тем, чтобы их личные ценности соответствовали ценностям компании. Так они проявляли последовательность в повседневной работе. Поскольку они демонстрировали свои ценности ежедневно и последовательно, никто никогда не сомневался в их позиции по тем или иным вопросам. Они просто знали ее. Это особенно важно для сотрудников, когда начальства нет рядом. Столкнувшись с проблемой, они думали, что бы сделал их руководитель в подобной ситуации, какие ценности он поставил бы во главу угла, и шли этим путем. Благодаря наличию четких ценностей в таких командах была сильная культура, основанная на чувстве принадлежности, поскольку каждый знал, что хорошо, а что плохо, и все вели себя одинаково.

Стоит сформулировать свои ценности, и все сферы жизни упростятся. Вам будет легче принимать решения, и, если вы будете верны своим убеждениям, вы станете счастливее. Знать и отстаивать свои ценности – один из важнейших факторов аутентичности. Когда вы открыто говорите, во что верите, и ваши поступки не противоречат вашим словам, вы кажетесь искренним, способным выражать свои эмоции, человечным.

Решительность и уверенность в себе необходимы хорошему лидеру. Нужно быть уверенным в своих принципах, чтобы быть уверенным в решениях и в необходимости выполнить поставленные задачи. Люди видят вашу убежденность, как и ее отсутствие, и в последнем случае это разрушает доверие. Если лидер ведет себя замкнуто, отстраненно и никак не проявляет себя, его сложно понять, и всегда кажется, что он втайне преследует совершенно другие цели. Ничто так не разрушает доверие, как сомнение в том, что вы действительно верите в свои слова. Люди сразу почувствуют обман.

Команда наблюдает, как вы проявляете свои убеждения и стремления, и решает, стоит ли вам доверять, насколько и в чем. Когда вы рассказываете о своих увлечениях и ценностях, вы задаете контекст общения и определяете ориентиры для принятия решений во всей организации. Аутентичность – это умение быть верным самому себе и другим. А как можно быть верным себе, если вы себя не знаете? Как понять, кто вы, если вы еще не разобрались, во что вы верите? А если вы не знаете, во что верите, как вы покажете людям свою увлеченность? Для харизматичного влияния на людей нужно научиться показывать свой энтузиазм, но это невозможно без прочного фундамента ваших личных ценностей.

Как же определить свои истинные ценности? Как выяснить, что вас мотивирует, а также что вас злит и оскорбляет, то есть какие у вас болевые точки?

Эту область я изучал на протяжении многих лет – помогал лидерам выявить и сформулировать ценности, по которым они будут жить. Я осознал свои собственные ценности и потребность в них только после тридцати лет работы. Четкое понимание моих ценностей, сильных сторон и целей позволило мне кардинально изменить свою карьеру пятнадцать лет назад. Так что это никогда не поздно, и результаты позволят вам выйти на совершенно новый уровень жизни.

Чтобы выявить ваши ценности и стремления, начните с тщательного самоанализа, который требует определенного времени. Этот процесс выглядит следующим образом.

1. Вспомните судьбоносные моменты в вашей карьере и жизни и выводы, которые вы сделали.

2. Определите свои сильные стороны.

3. Осознайте свои слабые стороны.

4. Определите свои ценности и убеждения.

5. Сформулируйте свою цель.

6. Соотнесите свою цель с задачами команды. С особым вниманием сформулируйте, почему вы считаете, что эта цель важна. Представьте, как выглядит успех, и расскажите об этом своей команде.

7. Соотнесите свои ценности с ценностями компании.

Подробно рассмотрим каждый пункт.

1. Вспомните судьбоносные моменты

Оглянитесь на свою жизнь начиная с самого раннего момента, какой помните. Подумайте, какие значительные события оставили неизгладимое впечатление. Проанализируйте личную и профессиональную жизнь. Расскажите об этих моментах. Что произошло? Какие чувства они у вас вызвали? А главное, чему вы научились и как изменилось ваше поведение? Если эти моменты действительно повлияли на ваше поведение, попробуйте сформулировать убеждение, которое теперь определяет ваши поступки. Это убеждение и есть ваша ценность. Я считаю ценность «убеждением в действии», поэтому всё, чем вы руководствуетесь в своих поступках, можно назвать ценностью.

К примеру, я вырос в Южной Африке в годы апартеида. Я стал журналистом в оппозиционной англоязычной газете, которая выступала против правительства апартеида. Я собственными глазами наблюдал чудовищные последствия фундаментального отсутствия уважения одного народа к другому. Надменная, высокомерная убежденность белого правительства африканеров в том, что они превосходят все остальные народы, породила во мне глубокую веру в необходимость уважения. В результате этого опыта я стал ревностным апологетом принципа уважения и верю, что мир станет намного лучше, если мы научимся уважать людей и их мнение. Каждый день я практикую искусство безусловного уважения к людям – уважения, которое им не приходится заслуживать и которое зачастую приносит огромную пользу обеим сторонам. Моя болевая точка – триггер, который вызывает раздражение, – демонстративное неуважение ко мне или к другому человеку. Был ли у вас в жизни схожий опыт?

Прежде чем найти работу, мне пришлось пройти службу в южно-африканской армии. Несмотря на общее негативное впечатление, я всё же кое-чему научился – дисциплине. Благодаря дисциплине я понял, что способен на многое, когда проявляю должное усердие: могу овладеть новыми навыками и стать лучше или постепенно осилить гигантские проекты. В детстве я был сорвиголовой и бесенком, и я даже не подозревал, к чему может привести дисциплина. Вера в дисциплину стала одной из моих ценностей и помогла написать пять книг, причем четыре из них без отрыва от постоянной работы. Вера в дисциплину проявляется в моем поведении – я дисциплинированный человек.

Еще один пример: я всегда был невероятно любознательным. Помню, мама ужасно злилась, когда я разбирал на части всё, что попадалось под руку, чтобы понять, как это работает, – а потом не мог собрать обратно. Несмотря на неудобства, мама всегда поощряла мое любопытство, и оно не раз выручало меня в жизни. Поэтому не удивительно, что любопытство – еще одна моя ценность, и мне не составляет труда каждый день по многу раз проявлять любопытство и поощрять его во всех, кто меня окружает.

Такие судьбоносные моменты формируют вашу личность, так что подумайте, чему они вас научили? Как они повлияли на ваше дальнейшее поведение? Наверняка у каждого в карьере случались прорывы, переломные моменты, когда мы боролись и побеждали вопреки тяжелейшим обстоятельствам. Скорее всего, именно в такие моменты мы установили для себя принципиальные правила, которым следовали в дальнейшей карьере и использовали как шаблон в схожих ситуациях. Вспомните ключевые моменты вашей карьеры, когда вы пережили тяжелейшие испытания или усвоили важнейшие уроки. Когда это случилось? Что вы сделали? Чему вы научились и каким поведенческим принципам вы следуете сейчас? Почему? Как эти судьбоносные моменты определяют ваше сегодняшнее поведение и убеждения?

Постарайтесь перечислить как можно больше моментов, чуть позже мы отредактируем этот список. Но сначала взглянем на ваши сильные стороны.

2. Определите свои сильные стороны

Многие из вас наверняка уже выполняли упражнения по оценке сильных сторон, и это, безусловно, полезно. Если нет, можете поискать в Интернете и пройти онлайн-тест, это даст общее представление о ваших преимуществах. Существует множество бесплатных онлайн-тестов, а также более подробные платные варианты. Стоит уделить им время, потому что зачастую именно наши сильные стороны помогают определить цель и смысл жизни.

Помимо этого поинтересуйтесь мнением ваших друзей и доверенных коллег. Вполне возможно, что их ответы удивят вас. Они расскажут о сильных сторонах, которые вы в себе не видите, и если они честны с вами, то укажут на недостатки, которые вам не хочется признавать. Оказалось, что многие лидеры, с которыми я работал, не осознают своих сильных сторон. Потому что, когда они работают в той сфере, в которой реализовался их талант, у них не возникает никаких проблем, и они не воспринимают этот талант как преимущество. И только когда люди, не обладающие теми же талантами, указывают им на это, у них открываются глаза.

Понимать свои сильные стороны полезно по двум причинам: во-первых, это помогает повысить самосознание, а во-вторых, за многими сильными сторонами лежат глубоко укоренившиеся ценности. К примеру, коллеги часто говорят мне, что восхищаются моей способностью разъяснять сложные ситуации. А я и не осознавал этого, и лишь со временем, благодаря самоанализу, я пришел к выводу, что для меня действительно важно сначала понять человека и разобраться в ситуации, прежде чем объяснять свою позицию. За этой способностью лежала определенная ценность: всегда ставить себя на место других людей. Это позволяет по-новому взглянуть на ситуацию и понять человека, а также проявить эмпатию и дать полезный совет.

Перечислив свои сильные стороны, проанализируйте ценности, которые определяют ваше поведение и лежат в основе ваших преимуществ.

3. Осознайте свои слабые стороны

Обратная сторона вопроса – анализ недостатков. Это важно для таких лидерских качеств, как скромность и смирение, о которых мы поговорим далее. Подумайте, какие ценности лежат в основе ваших недостатков. К примеру, вы не утруждаете себя определенным поведением, потому что не верите в его необходимость. Взглянув на свои ценности и убеждения, стоит также подумать, во что вы не верите и что вы не считаете важным. Возможно, вам, как лидеру, придется пересмотреть некоторые убеждения. Осознавать свои слабые стороны – большое преимущество. Способность признавать, что вы ошиблись или неверно поняли человека, – одно из самых привлекательных качеств лидера. Зная свои недостатки и смело обсуждая их, вы проявляете смирение. (Хотя близкие люди и так уже знают о ваших недостатках.)

4. Определите свои ценности и убеждения

Теперь подумайте, какие ценности лежат в основе вашей жизни, какие ценности важны для вас и вашей семьи. Перечислите ценности, которые передали вам родители и их родители. Спросите друзей, что они думают о вас, о ваших убеждениях, которых вы придерживаетесь, судя по вашему поведению. Перечислите как можно больше ценностей. Поищите в Интернете слова, которыми люди описывают ценности (наберите в поисковике «ценности словарь»). Выпишите все слова, которые близки вам, но только если вы можете объяснить, почему они важны для вас. Будьте честны и убедитесь, что эти ценности действительно мотивируют вас.

Ценности влияют на ваши мысли, чувства и действия, даже если вы не осознаете их. Определив свои ценности и четко сформулировав их, вы будете вести себя последовательно и сосредоточенно. Они помогут вам понять, что для вас действительно важно. Они гарантируют последовательность ваших действий, потому что, следуя им, вы будете верны себе. Подумайте о ценностях, которые определяют ваше поведение. Запишите их. Так вы будете последовательны в своих решениях и сразу поймете, когда выйдете за рамки своих ценностей.

Итак, у вас уже должен быть готов длинный список поворотных моментов и выводов, а также список ценностей. Выглядит устрашающе, правда? Но это еще не всё: вам придется дополнить список своими целями и стремлениями.

5. Сформулируйте свою цель

Это нелегко. Большинство лидеров ни разу за всю свою жизнь не формулировали свои цели. Они тратят много часов на обсуждение задач компании, но ни минуты не уделят тому, чтобы обдумать собственные цели. Итак, задайте себе следующие вопросы: чего вы хотите достичь в карьере; для чего вы живете; что вы призваны совершить (ваша миссия); почему это важно; каким образом ваша цель перекликается с вашими убеждениями и мировоззрением, а также с вашими сильными сторонами? Это важные вопросы. По ответам на них сформулируйте краткое, но емкое утверждение. Это даст вам направление и ориентир в жизни, а также сформирует чувство ответственности перед самим собой. Это станет основой всех ваших действий.