Текст книги "Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду"

Часть четвертая. Доброжелательность

Глава 15
Результаты работы зависят от настроения людей

У каждого лидера есть отличительный эмоциональный почерк, который оставляет отпечаток на всех людях, с которыми они общаются. Этот эмоциональный почерк – один из самых эффективных инструментов мотивации. Чувства, которые остаются у людей после общения с вами, определяют их мотивацию, что, в свою очередь, определяет результативность вашей команды.

Наблюдать за Лойс одно удовольствие. Она управляющий директор агентства, где работают 60 человек, и каждое утро она начинает с того, что полчаса общается с сотрудниками. Я ее коуч, поэтому я знаю, что она поручает своему секретарю выстроить рабочий график таким образом, чтобы у нее не было никаких встреч до 9 утра. Она всегда приезжает на работу около 8:15, чтобы поболтать с теми сотрудниками, которые тоже любят начинать день пораньше. Она спрашивает, как продвигается работа, как они себя чувствуют, и внимательно слушает ответы. Она знает их имена и имена их супруг/супругов и детей. Она знает, с какими проблемами они сталкиваются на работе и дома. Она спрашивает, чем она может помочь и чего им не хватает, чтобы справиться с проблемами. Если она не может сразу ответить на вопрос или выполнить просьбу, она записывает и обещает скоро вернуться с решением. Она хвалит их за проделанную работу и всегда старается наладить плодотворное общение между членами команды. Когда люди заходят в офис, она обязательно здоровается и общается с каждым по очереди.

К тому времени как она возвращается к своему рабочему столу, почти все сотрудники офиса улыбаются. Она воодушевила их, порадовала своим вниманием и в целом оказала положительное влияние благодаря своей общительной натуре. Она настоящий профессионал. Хотя так было не всегда. Лойс – человек вдумчивый, глубокомысленный, и если она не следит за своим поведением, она может показаться отстраненной и замкнутой, поглощенной своими мыслями. Она научилась быть доброжелательной и очаровательной и так часто тренировалась, что это переросло в привычку. Она немногословна, поэтому предпочитает слушать, а не говорить. Она редко шутит, но часто смеется в ответ на шутки других людей. Это общение посвящено не ей, а им. Она убеждена: самое важное, что может сделать лидер, – дать людям почувствовать, что их ценят, уважают и что они занимаются важным делом, поэтому она уделяет много времени и сил именно этой задаче.

Как вы думаете, какие чувства вы вызываете у окружающих? Они нервничают в вашем присутствии? Им тревожно? Вы вдохновляете их? Или раздражаете? Наводите тоску? Вы когда-нибудь задумывались об этом? Скорее всего, вы не сможете со стопроцентной уверенностью сказать, как именно вы воздействуете на людей.

В следующий раз, когда будете в офисе, оглядитесь вокруг и выберите одного человека. Подумайте, какие чувства он вызывает у вас? Затем выберите другого сотрудника или представьте коллегу/босса. Как они влияют на вас? С некоторыми людьми вам всегда приятно общаться, и они всегда поднимают вам настроение. Но есть и такие, которые не приносят ничего кроме раздражения и разочарования. У каждого человека свой эмоциональный почерк, причем, если задуматься, узнаваемый. После общения с ним у вас останется послевкусие, позитивное или негативное, определенный эмоциональный отпечаток.

К сожалению, слишком редко лидеры уделяют своему эмоциональному почерку столько же внимания, сколько письменному. При этом эмоциональный почерк – один из сильнейших инструментов мотивации. Чувства, которые вы вызываете у окружающих, определяют их мотивацию, которая, в свою очередь, определяет результативность всей команды. По сути, для сотрудников нет ничего более важного в поведении менеджера, чем это. Если лидер внушает своим людям, что их уважают, ценят, что им доверяют, что они – часть команды и работают над общей целью, его команда всегда добьется более высоких результатов. Лидеры эффективны, потому что они аффективны.

Не путайте эти два слова, у них совершенно разное значение. Аффективным называют то, что подверглось влиянию эмоций, стало результатом эмоций или выражает эмоции. Эффективность – достижение желаемых результатов.

Как лидер, вы должны быть аффективным, чтобы быть эффективным. Чувства, которые вы внушаете членам команды, безусловно, влияют на то, как они работают. Нужно следить за этим, несмотря на ваше личное настроение. Харизматичные лидеры – мастера самоконтроля и блестяще владеют своими эмоциями. Они проявляют теплоту и доброжелательность к команде, даже если им самим плохо. Они понимают, что чувства других людей важнее, чем их чувства, поэтому они стараются проявлять позитивное аффективное присутствие. Напротив, плохие менеджеры не обращают внимания на то, что эмоции заразительны, и им все равно, как их собственное эмоциональное состояние влияет на окружающих. Они проявляют только негативное аффективное присутствие.

Чтобы развивать навык доброжелательности, лидеры должны поработать над способностями, которые помогут им общаться, привлекать внимание, ценить людей, проявлять инклюзивность и уважение. Если вы – общительный, доброжелательный человек, вы будете привлекать людей и легко создадите непринужденную атмосферу, чтобы им было комфортно в вашем присутствии. Внимание, умение слушать и эмпатия показывают, что они важны для вас и что вам интересно узнать их мнение. Научившись ценить людей, вы сможете проявлять к ним уважение, которого они заслуживают и ждут. Инклюзивность – это умение сплотить команду, чтобы каждый человек без исключения чувствовал себя частью коллектива; это умение строить прочные отношения и сильную культуру. Когда люди чувствуют, что их ценят и уважают, что они часть команды и что их идеи и мнения важны, их уровень личной мотивации взлетает до небес.

Чтобы проявлять доброжелательность и аффективное присутствие, лидеры должны:

1) быть притягательными – см. главу 16;

2) научиться слушать внимательно, с эмпатией – см. главу 17;

3) уважать людей – см. главу 18;

4) ценить людей – см. главу 19;

5) соблюдать принцип инклюзивности – см. главу 20.

Сотрудники считают умение слушать одним из важнейших навыков лидера, но большинство сотрудников дают своему начальству довольно низкую оценку по этому навыку. Напротив, лидеры оценивают себя довольно высоко. К тому же большинство сотрудников считают, что крайне редко получают признание, которого заслуживают за хорошую работу, и что менеджерам сложно хвалить их. Более того, многие говорят, что на работе к ним часто проявляют неуважение, поэтому они злятся и теряют мотивацию. Все эти проблемы легко решить, если менеджеры обратят внимание на то, что необходимо исправить, и будут практиковаться в этом направлении.

Глава 16
Первый навык доброжелательности: притягательность

Чтобы привлекать внимание, нужно присутствовать здесь и сейчас, сосредоточиться на людях и интересоваться ими. Харизматичные лидеры рады вас видеть, они наслаждаются общением с вами, и их позитивный настрой воодушевляет окружающих.

Самые притягательные люди, каких я знаю, всегда интересуются мной больше, чем я ими. Они подходят ко мне, и я вижу по их улыбке, что они хотят лучше узнать меня или просто рады снова видеть меня. Они показывают, что я им интересен. И это меня привлекает.

Как и все навыки, перечисленные в этой книге, этот навык не требует кардинальной трансформации вашей личности, но тут важно проявить осознанность и готовность практиковать новые типы поведения. Притягательность начинается задолго до самого общения – с вашего настроя, с правильного мышления.

Убедите себя, что эти люди вам интересны и вы хотите узнать их поближе. Убедите себя, что каждый из них может чему-то вас научить. Ваша задача – выяснить чему. Для этого нужно проявить присутствие, сосредоточенность и интерес. Убедите себя, что вы рады их видеть, потому что вам интересно, что они скажут. Сделайте это, и все сразу это заметят – по языку тела, по вашей улыбке, по рукопожатию и настроению. Если вы не хотите общаться с ними и не собираетесь менять свой настрой, это тоже будет заметно.

Считайте, что все люди – гости в вашем доме. Вы заботитесь об их нуждах? Если вы воспринимаете их как гостей, а не как посторонние, нежелательные элементы, это будет заметно по вашему лицу. Если считать человека «гостем», а не «трудным случаем», вы будете излучать дружелюбие и произведете благоприятное впечатление на окружающих. Как вы знаете, мнение о человеке складывается уже в первые секунды общения, будь то первая встреча или сто первая, и тут учитываются все визуальные сигналы, которые можно считывать. Все мы знаем, каково это, когда в команде есть неприятные сотрудники, но именно в этом случае нужно больше всего стараться, чтобы наладить с ними отношения. Так легко показать свое разочарование и раздражение. Но это лишь усугубит ситуацию, и неприятный человек станет еще неприятнее.

Если вы считаете себя хозяином дома, то вежливость для вас превыше всего. Вы пытаетесь прогнозировать потребности «гостей», чтобы показать заботу. Можно сказать: «Я много размышлял о презентации, которая у тебя намечена на завтра, и решил, что эта статья тебя заинтересует». Всегда проявляйте учтивость и предупредительность – терпеть не могу, когда меня отрывают от работы и не уважают то, чем я занимаюсь. Меня восхищают люди, которые, позвонив мне, спрашивают, есть ли у меня пара минут, чтобы помочь им с проблемой, или лучше перезвонить позже. Это показывает, что они уважают меня и мое время. Это показывает, что они вежливы и корректны, и с ними я буду намного сговорчивее и доброжелательнее.

Харизматичные лидеры стараются быть доступными. Они радуются, когда видят своих сотрудников, и обращаются с ними как с равными. Они из кожи вон лезут, чтобы показать, насколько сотрудники важны для компании, а если встречаются с человеком впервые, обязательно показывают, какое это для них радостное событие. Они ждут от этого общения только позитивных моментов, и это видно. Они всегда стараются разглядеть что-то хорошее в своей команде, ищут сильные стороны, таланты – и чаще находят их. Приветствуя сотрудника, с которым он виделся почти каждый день на протяжении пяти лет, харизматичный лидер искренне интересуется его самочувствием и работой. Напротив, лидер, который начинает общение с пересказа неприятных слухов или критических замечаний, вряд ли произведет приятное впечатление. Нам не нужно прилагать усилий, чтобы разглядеть неприятные, раздражающие моменты, – так уж мы устроены, – а чтобы разглядеть позитивные моменты, нужно постараться.

Всё сводится к вашему настрою. Если сказать себе: «Я ни на что не буду отвлекаться, буду внимательно слушать», так оно и будет. Когда вы настраиваете себя на доброжелательность, так оно и получается. Если вы поведете себя доброжелательно, даже когда вам не хочется, вы постепенно начнете чувствовать доброжелательность. Если вы проявляете интерес к людям и задаете им нешаблонные вопросы, вы вскоре почувствуете настоящий интерес. В этом вся суть притягательности и обаятельности. Когда вы подходите к человеку, постарайтесь оценить его язык тела и угадать, в каком он настроении. Возможно, это поможет начать разговор. Попробуйте настроиться на его волну еще до того, как вы произнесете первое слово.

Если вы встречаетесь с человеком впервые, используйте его имя в разговоре как можно раньше, а потом как можно чаще. Я стараюсь это делать, потому что я ужасно плохо запоминаю имена. Это не всегда легко, особенно когда общаются несколько человек, поэтому я сразу признаюсь, что забыл имя, и прошу повторить. Тот факт, что я хочу запомнить их имена, помогает им простить меня и повторить свое имя, которое со второго раза я наверняка запомню. Сотрудников приветствуйте по имени. Это важно, потому что нам нравится, когда на нас обращают внимание, и наше имя играет в этом не последнюю роль.

Обратившись к человеку по имени, постарайтесь сразу же сделать ему комплимент или выразить уважение. «Я много размышлял о работе, которую вы проделали, и должен сказать, она меня впечатлила. Вы помогли нам увеличить продажи в разы». Комплимент должен быть конкретным, иначе в нем нет смысла, и даже с незнакомыми людьми его можно использовать, чтобы завязать общение. «Мне так нравится ваша сумка, где вы ее купили? Мне бы хотелось подарить такую же супруге». С незнакомыми людьми нельзя фамильярничать, но если похвалить их одежду или аксессуар, то вы хвалите их вкус, – а это удачное начало для разговора. Вы показываете, что заметили деталь его гардероба или другую особенность, то есть вы внимательны. (Если комплимент делают вам, выразите благодарность, не игнорируйте.) Если не можете придумать комплимент, скажите, как вы рады видеть человека или познакомиться с ним. Или скажите, что вы слышали о нем много хорошего. Главное, создать атмосферу доброжелательности.

Проявите капельку уязвимости, это только способствует вашему обаянию. С эмоциональной точки зрения задача непростая, но обаятельные и общительные люди не боятся открытости. Харизматичные лидеры не нуждаются в чужом одобрении, поэтому они не стараются казаться совершенными. (По сути, они прекрасно осознают тот факт, что идеальные люди вызывают гораздо меньше симпатии.) Попросите помочь – например, показать, где бар или гардероб. Спросите, знают ли они, что запланировано на вечер. В разговоре с членом команды не бойтесь обнаружить недостатки своего характера или другие слабости. Скажите, что вам нужна их помощь в важном деле. Сотрудников больше привлекают лидеры, которые показывают свою уязвимость и человечность.

Всегда уделяйте людям безраздельное внимание и поддерживайте зрительный контакт. Люди сразу видят фальшь, так что ваш интерес и присутствие должны быть искренними. Если ваши глаза бегают по всей комнате, вы демонстрируете полное отсутствие интереса. Переведите глаза на собеседника и смягчите свой взгляд. Представьте, какой он у вас, когда вы смотрите на любимого человека с добротой и нежностью. Думаю, вам понятно. Чтобы облегчить себе задачу, улыбнитесь, но искренне. Только искренняя улыбка вызывает морщинки вокруг глаз, расслабляет мышцы и делает взгляд добрее. Вложите теплоту в свой голос и задайте собеседнику несколько вопросов. Тон вашего голоса должен отражать доброту и дружелюбие, согретые улыбкой. Это особенно актуально для телефонного разговора, когда человек не видит вас.

Счастливые люди обладают естественной харизмой. Они радуются каждому дню, это заметно и привлекательно. Когда они наслаждаются своей работой или тем, что им рассказывают коллеги, их позитивный опыт неминуемо оказывает влияние на окружающих.

Первые несколько секунд общения многое значат. Всегда старайтесь оставить позитивный эмоциональный отпечаток, даже если разговор продлится недолго.

Ваш чек-лист

• Вы осознаете, что у вас есть определенный эмоциональный почерк? Вы всегда замечаете, в каком настроении люди остаются после общения с вами?

• Вы стараетесь быть доброжелательным? Вы улыбаетесь, вы открыты для общения, своей позой вы показываете интерес к тому, что вам говорят?

• Вы настраиваетесь на позитивную волну перед встречей с новыми людьми или общением со своей командой?

• Вы представляете себя радушным хозяином в каждой ситуации – заботитесь о нуждах и чувствах «гостей»?

• Вы стараетесь сделать людям комплимент при встрече?

• Вы стремитесь запомнить имена и использовать их в общении?

• Вы стараетесь излучать радость при встрече с новыми людьми или членами своей команды?

• Вы готовы показать свои недостатки/уязвимость или попросить о помощи?

Глава 17
Второй навык доброжелательности: умение слушать внимательно, с эмпатией

Иногда достаточно выслушать человека, чтобы вдохновить его. Если лидер умеет слушать, сотрудники чувствуют, что их ценят, – а это ключевой фактор мотивации. Ни один лидер не может быть доброжелательным и аффективным без умения слушать. Однако слушать – значит не только понимать сказанное…

Харизматичные лидеры целенаправленно строят отношения с людьми и уделяют им безраздельное внимание. Этот навык требует особых усилий: придется постараться, чтобы преодолеть врожденные склонности, которые мешают нам слушать. Мы легко отвлекаемся. Мы хотим вставить свое слово, поэтому перебиваем собеседника. А если не перебиваем, то обдумываем то, что сказать самим, и ждем, когда человек закончит свою мысль, вместо того чтобы внимательно слушать его. Мы нетерпеливы и раздражительны. Мы делаем поспешные выводы о собеседнике, и эти выводы мешают услышать, что он хочет сказать на самом деле. Мы самовлюбленные и говорим больше, чем слушаем; мы злимся, когда слышим то, что нам не нравится.

Может, мы и слушаем, но нас больше интересует содержание, чем вкладываемые в него чувства. Мы не пытаемся наблюдать за языком тела и иногда просто смотрим в пространство. Или слушаем и всё время молчим, не выражая на лице никаких эмоций, в том числе не показывая, что действительно поняли собеседника. А потом спешим предложить решения. И уж точно не интересуемся его переживаниями.

Всем нам знакома ситуация, когда нас не слушают, когда нами не интересуются. Это оставляет сильный эмоциональный отпечаток, причем далеко не самый позитивный. Если собеседник ваш начальник и разговор с ним вызвал у вас разочарование и обиду, уровень мотивации и вовлеченности снизится в разы. Чувства ответственности, вовлеченности и значимости вашей работы тоже пострадают. В итоге вы ограничитесь лишь необходимым минимумом, вместо того чтобы выложиться на все сто.

Разница между выполнением стандартных требований и желанием проявить инициативу и прыгнуть выше головы – разница между приемлемым уровнем и выдающимся результатом. Для этого и нужно харизматичное лидерство – чтобы преодолеть этот разрыв.

Иногда достаточно выслушать человека, чтобы вдохновить его. Умение слушать уничтожает преграды, помогает выбрать удачные идеи, воодушевляет и создает атмосферу, где люди могут высказаться без страха. Они чувствуют сплоченность. Они чувствуют, что их ценят. Они чувствуют, что их слушают. Даже если вы не согласны, покажите, что поняли их, и они спокойно выслушают, почему вы отказываетесь от их предложения. Выслушав их, проявив понимание и уважение, даже если вы не согласны, вы заслужите право тоже быть выслушанным.

Вот что я называю слушательским соглашением: я должен сначала выслушать и понять человека, прежде чем самому заговорить и рассчитывать на понимание. Когда лидеры нарушают это соглашение, они вызывают у сотрудников негативные эмоции. Большинство лидеров считают, что умеют слушать, хотя сотрудники оценивают их довольно низко по этому показателю. Почему? Важно, чувствует ли сотрудник, что его слушают. Ведь проблема не в том, чтобы понять сказанное, хотя именно по этому критерию большинство лидеров оценивают свои слушательские навыки. Лидеры – люди умные, поэтому они и стали лидерами. Они быстро и точно понимают, что им говорят. И перебивают. Они предлагают решения, увлекаются коучингом. Им неважно, считает ли человек, что его выслушали. А ведь именно это нужно сотрудникам. Поэтому прежде всего вы должны запомнить: сотрудники хотят знать, что их выслушали, что их точку зрения поняли и оценили по достоинству.

Для этого харизматичные люди проявляют эмпатию. Почему? Потому что они знают, что эмпатия – основа, на которой держатся отношения с людьми. Эмпатия позволяет понять, сумели ли вы повлиять на людей. Она позволяет понять их точку зрения и как строить с ними общение. Без эмпатии невозможно создать команду, невозможно добиться доверия и невозможно внушить людям, что их признают и поддерживают.

Эмпатия – это умение считывать эмоции человека и проникнуться его видением. Невозможно научиться слушать, если вам не хватает эмпатии. Эмпатия укрепляет доверие, что ведет к открытому и честному общению, что, в свою очередь, помогает решать конфликты, стимулировать конструктивные изменения и инновации.

Эмпатичные лидеры стараются понять людей и их чувства; они готовы действовать и помочь всем, чем могут. Они проявляют эмпатию, что называется, и в радости и в горе. Они радуются за людей, когда они хорошо выполняют работу или получают повышение либо степень/диплом. Они утешают тех, кто переживает непростой период на работе или дома. Они поддерживают людей, когда на их долю выпадает слишком много испытаний и трудностей.

Эмпатия – это не только умение слушать слова, это умение заглянуть в самое сердце человека. Что он чувствует? Почему он так реагирует? Каково быть на его месте? Эмпатия – это не согласие. Эмпатия – это сопереживание. Это умение отложить свои желания и мнения и постараться понять человека. Всегда стремитесь выяснить, на чем основываются новые идеи коллег, прежде чем объявлять их бестолковыми. Если не в самом предложении, то, возможно, в их мотивации вы найдете что-то ценное.