Текст книги "Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства"

Продолжайте раздвигать границы

В течение нескольких последующих месяцев мы с Зиной поддерживали связь, и она рассказывала мне о своих успехах. Она отлично поняла, что наладить дружеские отношения с Девоном – исключительно ее ответственность. По сути, она уже начала совозвышение, хотя Девон об этом даже не подозревал. Чтобы ускорить процесс, Зина обратилась за помощью и советом, как лучше подобраться к Девону, к очень уважаемой пожилой медсестре, к которой многие в их отделении относились как к матери. Та с радостью поделилась своими мыслями о коллеге, который, как оказалось, когда-то у нее стажировался. И, убедившись в искренности намерений Зины, женщина дала ей несколько полезных советов.

Со временем Зина и Девон начали чаще разговаривать, сначала на рабочие темы, а со временем и о себе. Зина рассказала Девону о муже и маленькой дочке, а Девон, чьи дети выросли, поделился воспоминаниями об их воспитании. Они часто вместе ходили на перерывы и вместе обедали. По мере их сближения Девон начал себя считать кем-то вроде наставника Зины. Они часто обсуждали трудности рабочего процесса, а затем перешли и к совместному поиску решений для улучшения работы их отделения.

Через какое-то время они уже обменивалась идеями, словно перебрасывались мячами. Именно Девон, подстегиваемый порой довольно наивными вопросами Зины, придумал комплекс мер по улучшению системы заказа расходных материалов в приемном отделении. Вскоре о перебоях в снабжении никто и не вспоминал.

А по ходу дела Зина узнала, что за кулисами больницы происходит очень много такого, о чем она даже не подозревала. Немало решений, выработанных ими с Девоном, требовали изменений в системах закупок и бухгалтерского учета, которые находились вне контроля Девона. Беседы вдохновили Зину и Девона наладить совозвышающие отношения с людьми из этих отделов. И Зина была очень смущена тем, что когда-то огульно обвиняла Девона во всех проблемах со снабжением в их отделении.

Я никогда не встречался с Девоном, но за годы работы сталкивался с сотнями таких Девонов. Он открылся для решения проблем своего отделения только благодаря решению Зины о совозвышении. В Зине он нашел того, кто искренне переживал за будущее их отделения. Она поддерживала Девона, а он взял на себя роль ее профессионального наставника и, как заметила Зина, теперь намного реже держал оборону, став более открытым для коллег. А еще ему явно стало легче проявлять свое врожденное любопытство, ведь это давало реальные результаты. Теперь фразу «А я этого не знал» он воспринимал как выражение удивления, а не как признание невежества. И вместе они построили поистине совозвышающие отношения.

Однажды Зина сказала мне, что, по ее мнению, Девону просто было нужно, чтобы его кто-то растормошил и снова разжег в нем былой задор, но сделать это мог только тот, кому он доверял. Ни один начальник не поручал им задач, которые они решали сообща – они просто проявляли инициативу и, что называется, брали быка за рога. Ни о каких должностях и полномочиях никто не вспоминал. Зина, будучи дипломированным врачом, занимала в больничной иерархии более высокое положение, но Девон, с его двадцатипятилетним стажем, был выше. Они работали вместе как товарищи по команде, сосредоточенные на общей миссии – повысить ценность своего отделения и друг друга.

Команды, созданные ради совозвышения, обладают огромной силой. Ученые, изучавшие динамические связи такого рода – от Хьюлетта и Паккарда до Леннона и Маккартни, – высказывают предположение, что они коренятся глубоко в человеческой природе. В своей книге Team Genius («Командный гений») Рич Карлгаард, издатель журнала Forbes, и Майкл Мэлоун пишут: «Возможно, даже больше, чем язык, наш биологический вид отличает этот талант… врожденное понимание того, что в сотрудничестве с другим человеком мы можем достичь того, что никогда не сделаем в одиночку»[20]20
  Richard Karlgaard and Michael S. Malone, Team Genius: The New Science of High-Performing Organizations (New York: Harper Business, 2015).


[Закрыть]. Кстати, я думаю, что это одна из причин огромной популярности таких голливудских фильмов, как «48 часов», «Тельма и Луиза», «Бутч Кэссиди и Сандэнс Кид», «Люди в черном» и прочие. Нас неизменно привлекают истории двух людей, волею судеб попавших в экстремальные условия, но в результате они оказываются на высоте, налаживают друг с другом тесную связь, смело бросают вызов своим страхам и решают все проблемы как друзья и партнеры. В каком-то смысле каждый такой фильм – это рассказ о совозвышении в действии. В этих фильмах, как и в жизни, позитивные изменения начинаются, когда один персонаж объединяется с другим, а затем и с третьим, запуская тем самым цепь трансформаций. «Отверженные», «Эрин Брокович», «Сельма», «Норма Рэй», «Харви Милк», «Силквуд» – во всех этих фильмах рассказывается о человеке, который сначала заручился поддержкой другого, а затем и целой группы людей, принял вызов и добился того, о чем никто не мог и мечтать. Зина и Девон тоже изменили статус-кво. Благодаря совозвышению с коллегами они распространили свою главную идею – повышение качества ухода за пациентами – по всей больнице.

А как же пятилетний стаж на пути Зины в управленцы? Во время нашего последнего разговора она с радостью сообщила, что ее повысили уже через два года! Зина также приняла участие в ряде проектов по благоустройству больницы. Став лидером без власти, она заслужила безупречную репутацию сотрудника, проявляющего инициативу и дальновидность и всегда достигающего своей цели. Добившись благодаря совозвышению отличных результатов, Зина сделала так, что все заметили ее лидерские таланты. А по ходу дела заложила фундамент для изменения корпоративной культуры во всем приемном отделении.

У каждого из нас есть способности и возможность стать лидером в новом мире труда. Я бы даже сказал, что это наша обязанность. Для Зины нужные изменения начались в тот момент, когда она отказалась оправдывать свою бездеятельность словами: «Это не моя работа» и «Он слишком сложный человек». У каждого из нас есть шанс совершить аналогичный прыжок в своем мировоззрении и стать лидером без власти. Прямо сейчас, не откладывая в долгий ящик.

Мы использовали совозвышение для развития и улучшения своей лидерской команды и применили этот принцип при поиске инновационных решений бизнес-проблем в рамках более широкой, межфункциональной и многопрофильной организации. Взяв на себя ответственность за развитие и укрепление взаимоотношений с товарищами по команде, вы непременно увидите, что можете преодолевать препятствия, которые раньше казались непреодолимыми. Совозвышение предлагает практический подход к личностному и профессиональному развитию, обеспечивая тем самым надежную основу для высокоэффективных команд. Короче говоря, это работает!

Джефф Белл, СЕО LegalShield

Второе правило на практике

Если вы похожи на тех, с кем я занимаюсь коучингом, или на аудиторию, перед которой чаще всего выступаю, то, вполне вероятно, сейчас думаете: «Да он просто не понимает, с кем мне приходится иметь дело на работе», или «Он не знает, как я завален работой», или «Он понятия не имеет, насколько сложно у нас что-нибудь изменить», или «То, что он предлагает, не имеет к моей работе никакого отношения». Так вот, если вы утвердительно кивнули, читая любое из этих высказываний, советую пристегнуться. Я намерен помочь вам понять, что такой настрой не что иное, как самоубийственные отговорки, и они не приведут вас ни к чему, кроме посредственности.

Поверьте, мне отлично известно о реальном прессинге на рабочем месте, о самодурах-начальниках и ленивых подчиненных, и я искренне вам сочувствую. Я и сам когда-то прибегал ко многим из упомянутых выше оправданий. Но сейчас не собираюсь проявлять к вам снисхождение, ибо ставки слишком высоки. Я знаю, что у вас на работе нет ни одной свободной минутки. Я знаю об офисной политике и о том, как некоторые компании только то и делают, что откладывают инициативы в долгий ящик, игнорируют их и упорно бегут от новых способов ведения дел. Я признаю, что на первый взгляд правильнее и безопаснее просто перестать трепыхаться, тихонько делать свою работу, оставаться на своей полосе движения и позволить всем остальным тонуть или выплывать самостоятельно. Я все это отлично понимаю. И все это полная чушь!

Сегодня мы достигли переломного момента, когда оставаться на своих полосах движения больше невозможно. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на успех в современном мире труда с его неустанным стремлением к преобразованиям, инновациям и переосмыслению традиций, мы просто обязаны выбраться из бункера и найти людей, входящих в наши команды. А найдя их, мы должны идти дальше рука об руку: лучше узнавать друг друга, сотрудничать в самых разных делах, обеспечивать искренней и конструктивной обратной связью, давать им советы – и при этом оставаться открытыми для получения всего вышеперечисленного от них. И мы не можем просто сидеть и дожидаться, пока наша команда найдет нас. Увидев возможность, нужно за нее хвататься, как сделала Зина. И если видишь, что другие дети не умеют делиться игрушками или хорошо играть друг с другом, нужно подняться вместе с ними на новый уровень, взять инициативу в свои руки и возглавить движение за совозвышение.

Переосмысление и расширение отношений этим и множеством других способов начинается с признания того, что каждый из нас несет за это личную ответственность, что мы должны делать это сами. Это не входит в обязанности ни членов нашей команды, ни непосредственного начальника, ни руководства компании, ни культуры организации. Проще говоря, мы своими поступками и поведением формируем соответствующую реакцию окружающих. Совозвышение не требует согласия обеих сторон. В конечном счете вы и только вы должны решить, хотите ли иметь успешные, продуктивные отношения с коллегами, руководителями, клиентами и партнерами. Такой образ мышления совершенно необходим для перехода от пассивности, обиды или смирения к энергичной решимости создать мощную команду поддержки, способную добиться невероятных высот.

Приведу еще один пример из личной жизни. Я уже упоминал, что моему младшему приемному сыну было очень трудно адаптироваться, когда он двенадцатилетним подростком переехал к нам жить. До этого мальчик сменил уже пятнадцать домов, и ему столько раз причиняли боль, что он старался оттолкнуть всех, прежде чем его отвергнут в очередной раз. Как вы думаете, уместно и рационально ли было ожидать, что напуганный, сердитый, эмоционально неустойчивый ребенок пойдет мне навстречу? Конечно же нет! Я был родителем, и моя миссия заключалась в том, чтобы быть ему хорошим отцом и заботиться о нем. Я был обязан, проглотив обиду и разочарование, сделать все, чтобы изменить его настрой. Мне приходилось уговаривать его учителей, убеждая, что на самом деле он хороший, и прилагать все усилия, чтобы заручиться помощью извне. Я должен был делать все, что потребуется, чтобы он понял, что его любят.

Признаться, в этих отношениях у меня далеко не всегда получалось оставаться спокойным и рассудительным взрослым, но я всегда знал, что тут все зависит от меня и я обязан взять себя в руки и попробовать еще раз. А какая у меня была альтернатива? Сложить руки и ждать, пока он «повзрослеет»? Конечно же нет!

Вот и вы, если ваша миссия действительно важна, не имеете права ждать. Я рассказываю вам историю о сыне не потому, что наши команды похожи на детей, а потому, что знаю: дети ничем не отличаются от взрослых. Все мы, независимо от возраста, позитивно реагируем на руководство и поддержку, если их предлагают с очевидным желанием помочь нам добиться успеха. Я отнюдь не игнорирую жестокую реальность сложных ситуаций, а говорю, что если успех для вас важен, то единственный, кто может преодолеть все препятствия, стоящие на пути к нему, – это вы сами. Даже столкнувшись с серьезнейшими проблемами, мы и только мы выбираем, как на них реагировать.

Подобно Зине, признавшей, что в ее силах добиться на работе гораздо большего, заручившись помощью Девона, мы все можем сделать больше в своих мирах. А умение добиваться большего с полной отдачей и верностью своим принципам – одна из главных характеристик истинного лидерства.

Представьте себе группу руководителей, которые, попивая пиво, открыто хвастаются тем, как мошенничают с расходными статьями компаний. Это было бы бессовестным нарушением принципов. А между тем на тренингах управленческих команд я постоянно слышу о вещах, на мой взгляд, столь же непозволительных. Например, вы сидите на совещании, и у вас есть предложение, которое, как вам кажется, может существенно изменить ситуацию к лучшему, но вы воздерживаетесь его высказывать из опасений, что это расстроит кого-нибудь из присутствующих. Но разве это профессионально – просто держать язык за зубами, скрывая, возможно, прорывную идею?

Если вы сомневаетесь в эффективности подхода коллеги, но предпочитаете молчать о связанных с ним рисках, то можно ли назвать такое поведение приемлемым? А обсуждать плохую работу коллеги за его спиной, не поговорив прежде с ним самим, разве профессионально? Если ваша цель – всегда следовать принципам, быть лидером в своей команде и всей организации, то ответ однозначен: замалчивание проблемы означает ваш отказ от ответственности. Неспособность поступить как лидер и возвыситься вместе с членами команды – нарушение профессиональной этики. И я очень надеюсь, что когда-нибудь неспособность взять на себя лидерские функции будет не более приемлемой, чем мошенничество со средствами компании.

По правде говоря, каждому из нас по силам построить продуктивные отношения и работать в партнерстве с кем угодно. Но прежде чем подробно остановиться на том, как это сделать, мне хотелось бы окончательно отбросить все оправдания и отговорки, которые мешают совозвышению.

Избегайте шести «смертных» оправданий

Как я уже говорил, я слышал их много-много раз. И знаю, что у вас работы выше крыши. И вам сочувствую. Я знаю, что некоторые коллеги только и делают, что нагружают вас проблемами, испытывают ваше терпение и порядком раздражают. С людьми иногда бывает очень сложно. Да что там иногда! Довольно часто! И я ничуть не сомневаюсь, что вам приходится сталкиваться с массой препятствий. Но что бы вы ни говорили, ни одна из отговорок не имеет никакого значения. Все эти якобы «причины» не имеют отношения к вашей реальной цели.

Поверьте, я сталкивался с проблемами, из-за которых меня так и тянуло отступить и сдаться. Я просто говорю, что каждый из нас должен проложить свой путь к успеху и что часто на этом пути встречаются серьезные препятствия, а порой и очень сложные люди. Верно и то, что иногда мы можем потерпеть неудачу. Это неизбежно. Известный гуру маркетинга Сет Годин, у которого я многому научился за годы работы, говорит, что фраза «это может не сработать» лежит «в основе всех важных проектов, всего нового и стоящего»[21]21
  seths.blog/2013/01 out-on-a-limb.


[Закрыть]. Неопределенность – это пространство, где создается новая ценность. Все, чего вы действительно хотите в жизни, находится по другую сторону ваших оправданий собственного бездействия.

В любой ситуации власть над тем, что или кто нас расстраивает, в наших руках. Но если мы даже не пытаемся преобразовать проблемные для нас отношения в совозвышающие, то сами выбираем посредственность.

Все мы слышали о семи смертных грехах. А дальше описаны шесть «смертных» оправданий, от которых нам непременно нужно избавиться, если мы хотим совозвышаться вместе с другими и вести их за собой – как с должностями или официальной властью, так и без них.

Оправдание 1: незнание

Теперь, когда вы знаете о новых правилах работы и о том, что выбор лидерства без власти – ваш и только ваш, незнание больше не освобождает вас от ответственности и не может служить оправданием бездействия.

Пока Зина не поняла, что может быть лидером на своем рабочем месте и без управленческого титула, она считала совершенно нормальным сидеть сложа руки и ничего не делать, несмотря на то что в их отделении периодически случались перебои с расходными материалами, подвергавшие риску качество ухода за пациентами. И я постарался донести до Зины главную идею: это она несет ответственность за происходящее в больнице. И после того, как она это узнала, Зина уже не могла оправдывать бездействие и пассивность незнанием.

А теперь не сможете и вы!

Оправдание 2: лень

Иногда мы не совозвышаемся с другими людьми просто потому, что считаем это слишком трудным, требующим чрезмерных усилий и времени занятием. Между тем в сегодняшнем мире труда, несмотря на понятные трудности, с которыми мы все сталкиваемся, изо дня в день выполняя длиннющие списки обязательных задач, вы просто не можете себе позволить отказываться от ответственности быть лидером. Сегодня, придерживаясь настроя «это не моя работа», вы вполне можете остаться без работы. Если миссия важна, то вы на своем месте должны делать все ради ее выполнения. Да, совозвышение – тяжелый труд, но, отказываясь от роли лидера, однажды вы обнаружите, что вынуждены отказаться от своего дела.

К сожалению, большинство из нас довольствуются состоянием сосуществования. Мы ведь так заняты! А для формирования и поддержки совозвышающих отношений требуется дополнительное время. И немалые усилия. А ведь многие из нас и без того живут по сумасшедшему графику, буквально разрываясь на части в попытках делать одновременно сто дел. Но ведь даже когда кажется, что некогда и вздохнуть, вполне можно отправить коротенькое письмо по электронной почте или выделить пятнадцать минут на разговор по телефону.

Конечно же, совозвышение требует времени, поэтому вы просто обязаны освободить для него место. Для этого вам, возможно, потребуется делегировать некоторые обязанности другим или пересмотреть приоритеты в своем графике. Например, если вы управляете командой или у вас есть подчиненные, подумайте о расширении их полномочий. Вот увидите, некоторые из них с радостью ухватятся за возможность расти, совершенствовать свои навыки и расширять сферу ответственности.

А если вам кажется, что вы и так света божьего не видите, попробуйте такой подход. Спросите окружающих, что вам следует прекратить делать или чего начать делать меньше – в общем, на чем можно сэкономить время. Поверьте, то, что вы услышите, вас очень удивит. Если же в вашей команде не найдется желающих взять на себя дополнительную ответственность, постарайтесь превратить эту ситуацию в проект по совозвышению. Поднимайтесь на новый уровень вместе с кем-то, кто со временем возьмет на себя некоторые ваши обязанности в команде. Занимаясь подготовкой и коучингом этих людей, вы заодно высвободите время для развития совозвышающих отношений.

Оправдание 3: почтительность

Очень часто я слышу о том, что люди не решаются сделать первый шаг к совозвышению из уважения к организационной структуре. Когда стоящая перед ними задача выходит за рамки их непосредственных обязанностей и требует помощи коллег из других отделов либо связана с отстаиванием новой инициативы, люди, к сожалению, очень часто говорят: «Мне за это не платят», или «Это не моя ответственность».

Однажды кто-то сказал мне: «Не мое это дело – быть коучем собственного босса». Однако если ваш прямой руководитель оказывается тем человеком, без взаимодействия с которым не изменишь ситуацию к лучшему, то, да, в таком случае вам, пожалуй, придется заняться его коучингом. Если вы хоть раз поймали себя на мысли, что из-за слишком почтительного отношения к субординации не в силах заставить себя высказать мнение и скрываете правду, знайте: вы подводите не только себя, но и всю компанию. Вы обманываете своего работодателя. Такое поведение ничем не отличается от упомянутого выше мошенничества с отчетами о расходах. Оно недобросовестное и непрофессиональное.

На самом деле люди часто только того и ждут, когда вы возьмете быка за рога и проявите большую активность.

Несколько лет назад я основал компанию по разработке программного обеспечения для коучинга и назвал ее Pocketcoach. У Матео, главы отдела разработки новых продуктов, было несколько блестящих идей по продвижению ПО в новом направлении, но он не высказывал их, считая, что сначала нужно получить одобрение СЕО и главного операционного директора. Как основатель компании я настойчиво призывал его это сделать, говоря, что, если он действительно верит в свои идеи, ему непременно нужно подготовить презентацию и попросить главного операционного директора о встрече со мной и СЕО.

Но Матео отчаянно сопротивлялся, поскольку уже обжигался раньше, когда предлагал свои идеи руководству и получал, как говорится, по рукам. И ему совсем не хотелось вновь переживать этот крайне неприятный опыт. Я хорошо помню, как сильно меня разочаровали его оправдания своего бездействия. «Они же тебе не враги, – заверял я Матео. – Они часть твоей команды. Так к ним и нужно относиться. Убеди в своей точке зрения больше людей в компании. Ну, или хотя бы просто подготовь презентацию и отдай ее мне».

В итоге Матео все же подготовил презентацию и организовал встречу с руководством. Потребовалось всего пятнадцать минут, чтобы убедить всех присутствующих, что его идея указывала именно то направление, в котором нам следовало двигаться. И мы изменили кое-какие из наших рыночных предложений. В итоге именно они помогли нам очень выгодно продать стартап. И все это произошло потому, что Матео не снял с себя ответственности за лидерство. Сегодня он, кстати, руководит собственной компанией и обучает своих сотрудников делать то же самое – быть лидерами без формальных полномочий через совозвышение. Он знает, что готовность к сотрудничеству без чьего-либо на то позволения ведет к инновациям, гибкости и росту.

Оправдание 4: игра в жертву

Одно из самых полезных следствий принятия образа мышления лидера без власти – возможность излечиться от склонности изображать из себя жертву. Когда люди или события разочаровывают вас, не замыкайтесь в себе, не смиряйтесь с ситуацией и не начинайте себя жалеть. Лучше вспомните о более рациональной реакции и просто примите свои разочарования так, как принимаете, скажем, факторы рынка – как объективную реальность, с которой нужно как-то справляться.

Работая с крупными компаниями, я постоянно слышу от людей жалобы на отказ коллег сотрудничать, на сложности внедрения перемен из-за негибкости организационных систем или на то, что мир жесток и несправедлив. Мне намного чаще приходится слышать очень нелестные отзывы и обидные прозвища в адрес конкурирующих внутренних подразделений, чем в адрес конкурентов на рынке, что, согласитесь, было бы более резонно.

Я хорошо знаю и понимаю эту отговорку, потому что сам использовал ее не один год, рассказывая себе и другим истории, оправдывавшие мое бездействие в тех или иных критических ситуациях. Я, например, почувствовал себя жертвой, после того как упразднили мою должность директора по маркетингу в Starwood. И обвинил одного из своих первых деловых партнеров в том, что он не потянул свои обязанности, что привело к нашему общему провалу. Я считал себя жертвой всякий раз, когда мне приходилось объяснять, почему проект не реализован так, как я себе представлял, или почему мне следовало подобрать себе лучшего партнера в бизнесе и в жизни. Но суть в том, что в некоторых ситуациях я просто не видел реальной картины и просто-напросто капитулировал, вместо того чтобы приложить усилия, признать конфликт и свою роль в том, что те или иные отношения не работают, что это мне не удалось полностью раскрыть и использовать потенциал своих взаимоотношений с партнерами, что именно я не оправдывал собственных ожиданий в профессиональной или личной жизни.

Мне потребовались годы, чтобы понять, что во всем виноват я сам. Так что я отлично понимаю, почему люди с такой готовностью соглашаются на роль жертвы, делая невозможным собственный успех, и отношусь к этому с большим состраданием. Ведь такое случается, когда жалость к себе перерастает в болезнь. Вместо того чтобы делать все от тебя зависящее ради желаемых результатов, многие из нас разыгрывают карту жертвы, выставляя такой настрой перед собой, словно щит. Разве мало людей так и не реализуют своих наивысших устремлений, потому что винят в собственных неудачах обстоятельства или кого-то или что-то еще? Разве мало людей страдает от дежавю при виде того, как очередные отношения заканчиваются пугающе похоже на предыдущие? Но стоит нам понять и принять, что за все отвечаем мы сами, отговорка «я жертва» больше не работает. Это понимание наделяет нас полной свободой действовать, строить совозвышающие отношения и быть лидерами без власти.

Оправдание 5: трусость

Повторяю: если ситуация вас пугает, в ней, вероятно, есть нечто такое, что призывает вас расти и подниматься на новый уровень.

Мы нередко отказываемся от совозвышения из-за излишней робости, боязни конфликтов или отвержения. Чаще всего этот страх живет только в наших головах, но он силен и глубоко коренится в человеческой психике. Большинство людей не любят вступать в конфронтацию – я так точно не люблю! И, как показывают исследования, боль из-за того, что вас отвергли, ничуть не меньше физической[22]22
  cosmosmagazine.com/biology/social-rejection-and-physical-pain-are-linked.


[Закрыть]. Но если на собственном опыте узнаешь, чего можно достичь, все же найдя смелость погрузиться в дискомфорт, становится чуть легче.

Несколько лет назад я помогал молодому человеку по имени Кайл, совсем недавно занявшему пост СЕО, провести в компании серьезную реорганизацию и сделать ее открытым акционерным обществом. Кайл никогда раньше не занимал столь высокую должность и, став СЕО, обнаружил, что не уверен в своей способности выполнить поставленную перед ним огромную задачу. Довольно скоро его страх переродился в гнев и раздражение, и он замкнулся в себе, порой даже принижая достоинство коллег. Многим казалось, что он их просто третирует.

И команда Кайла быстро сдалась, боясь даже говорить ним. Люди начали сомневаться в себе настолько, что принялись слать Кайлу служебные записки с просьбами визировать даже самые незначительные решения и утверждать мельчайшие детали. Кайл оказался заваленным подобной рутиной по уши, что, разумеется, только усилило его стресс.

Понятно, что это крайне негативно сказалось на результатах деятельности компании, и частные инвесторы начали опасаться, что не увидят ожидаемой прибыли. В конце концов Конни, руководитель отдела по работе с клиентами, поняла, что пока кто-то в команде не переборет свой страх перед Кайлом и не поговорит с ним начистоту, ситуацию не исправить. И после одного особенно бездарного совещания управленческой команды Конни сказала Кайлу: «Я очень хочу, чтобы мы все вместе поднялись на новый уровень. Вы СЕО, но вы также член нашей команды, и мы обязаны вам помогать и вас поддерживать». И попросила его назначить день для личной встречи, чтобы вместе пройтись по списку текущих проектов. Вместе они согласовали бы порядок действий для каждого проекта и уточнили сроки их реализации.

Многие в команде жаловались, что Кайл берется одновременно за слишком большое количество дел, но только Конни обратила эти жалобы в реальные действия и взяла на себя ответственность за исправление ситуации. И Кайл откликнулся на ее предложение, потому что она сформулировала свою идею так, чтобы она была полезной Кайлу и компании.

Кайл, безусловно, знал, что его привычка набрасываться на людей проблем не решит. Просто ему было нужно, чтобы кто-нибудь из окружающих помог ему пережить эти трудные моменты и научил его вести себя правильно. Но он не знал, к кому и как обратиться за помощью.

Конни, которая преодолела свой страх перед конфликтом и предложила решение проблемы, вывела команду на путь к выздоровлению. Кайл продолжил развиваться как лидер, и со временем компания даже превзошла ожидания частных инвесторов, а это, как известно, очень непросто.

«Мы и так испытываем огромное давление со стороны рынка, так зачем позволять своему страху становиться еще одним препятствием на пути к успеху? – сказала мне позже Конни. – Никакая реорганизация невозможна без совозвышения. Я просто обязана была рискнуть, потому что выполнение нашей миссии для меня забота номер один. И хотя Кайл отнюдь не облегчает задачу, я должна была позаботиться и о нем».

Оправдание 6: обидчивость

Обидчивость может принимать разные формы. Охваченные болезненными воспоминаниями, мы часто наотрез отказываемся забыть о гневе или разочаровании. Когда отношения с кем-то натянуты, мы порой бываем слишком горды, чтобы признать, что сами быть неправы, и категорически отказывается взглянуть на конфликт глазами другого человека. Но цепляться за обиду, если она мешает вам добиться профессионального или личного успеха, недопустимо.

Обида очень вредит нашему психическому здоровью и продуктивности. Когда мы потакаем своим обидам на рабочем месте, они только усугубляются, подрывая нашу карьеру настолько сильно, что мы даже не подозреваем. Иногда обиды между сторонами конфликта тянутся годами, все больше и больше усиливаясь, и в конечном счете оборачиваются множеством упущенных возможностей в сфере личностного и профессионального роста.

Помните: тут все зависит только от вас! Освободитесь от снисходительных суждений, самовосхваляющих историй и пагубной привычки всегда настаивать на своей правоте и считать, что другой должен первым пойти на мировую. Потакание негативным чувствам, которые заставляют нас застревать в плохих переживаниях, заставляет нас платить огромную цену – профессиональную, эмоциональную и физическую. Упорствуя в том, что все всегда должно быть по-нашему, мы тратим массу сил и времени, вместо того чтобы направить их на совозвышение и лидерство без власти.

Вы всегда должны идти первым

Если мы действительно хотим преуспеть в мире, где потребность в постоянных изменениях, инновациях и гибкости огромна и неуклонно растет, нам нужно перехватить инициативу. Мы просто обязаны стать пионером в изменении способа взаимодействия с окружающими нас людьми. Если ваша цель достаточно важна; если вы уверены, что ваша миссия существенно повлияет на команду, отдел или компанию, значит, проявить инициативу и сделать первый шаг – ваша прямая обязанность перед собой и своей организацией.

Именно так поступила Зина в отношениях с Девоном. Для начала нужно было сделать первый шаг. Чтобы улучшить отношения с коллегой, ей пришлось приложить целенаправленные и последовательные усилия. И как только Зина перестала избегать Девона и искренне заинтересовалась его делами и открыто волновалась как за него, так и за работу всего отделения, они с Девоном смогли объединиться и построить продуктивные совозвышающие отношения, которые подняли их обоих на новый уровень, а попутно помогли решить множество проблем.