Текст книги "Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства"

Прогрессивные команды – продвинутые результаты

После громкого успеха программы материального стимулирования торгового персонала Сэнди пошла на повышение и инициировала новый проект, направленный на превращение HR-отдела из подчиненного функционального подразделения в ключевой драйвер бизнес-роста банка. Сегодня это растущая во всем мире тенденция в сфере управления персоналом, и Сэнди с тех пор стала экспертом и востребованным спикером по этой теме.

До того как Сэнди и Джейн наладили отношения, они противопоставляли себя друг другу – функция против подразделения. Их отрасль, как, впрочем, и большинство современных отраслей, сталкивается сегодня с огромным давлением из-за необходимости снижения затрат, поскольку щедро финансируемые финтех-стартапы с их низкими накладными расходами все чаще уводят молодых клиентов из традиционных банков. В наши дни вся банковская отрасль, по сути, находится в осадном положении. Каждый из четырех технологических гигантов – Google, Apple, Amazon и Facebook – либо уже представил, либо как минимум грозит вывести на рынок банковские продукты, которые еще больше снизят прибыли традиционного банкинга.

В ответ на эти угрозы руководство банка Сэнди и Джейн требовало от HR-отдела жестче контролировать затраты, а от отдела продаж – наращивать прибыль. Фактически банк рассчитывал на преобразующие результаты посредством постепенных улучшений. А такой подход, как вы понимаете, обречен на провал. У Сэнди и Джейн не было шансов создать эффективную программу материального стимулирования, глядя друг на друга из глубины своих бункеров. Чтобы решить задачу, им пришлось сначала изменить личные взаимоотношения, а затем стать членами одной команды с общей миссией.

Перед первой встречей Сэнди и Джейн я посоветовал Сэнди сказать Джейн перед расставанием, за что она ей благодарна. Сэнди эта идея возмутила. «Знаешь, мне кажется, что так сразу у меня это вряд ли получится», – ощетинилась она, вложив в эти слова все недовольство, копившееся месяцами. Тогда я предложил Сэнди просто записать слова благодарности после встречи с Джейн и потом прочитать их если не ей, то хотя бы мне. И знаете, неделю спустя, сев писать то, что я просил, Сэнди, к своему немалому удивлению, обнаружила, что ей действительно есть за что благодарить Джейн. Вот что она написала:

Я благодарна Джейн за то, что на прошлой неделе она помогла мне привлечь в нашу небольшую рабочую группу некоторых ключевых торговых агентов, к которым я в противном случае вряд ли нашла бы нужный подход.

Хотя я хорошо разбираюсь в разработке комплексных бонусных программ, я благодарна Джейн за то, что она поделилась со мной опытом специалиста в области продаж, которого нет у меня.

Я благодарна Джейн за то, что она, несмотря на свою огромную занятость, находит время для работы над проектом.

На днях я была чрезвычайно благодарна Джейн за то, что она выслушала мои идеи о структурировании новой бонусной программы без сильного отклонения от протокола компании.

А еще я очень благодарна Джейн за то, что она работает со мной как настоящий партнер, в результате чего я добилась реального прогресса, хотя еще две недели назад у меня практически ничего не получалось.

В итоге при следующей встрече Сэнди прочитала все это Джейн, а отшлифованную, доработанную версию отправила главе HR-отдела и руководителю отдела продаж, боссу Джейн. Отношения между ними улучшились настолько, что окружающие не верили своим глазам. Включив Джейн в свою команду, Сэнди смогла всецело ей доверять и рассчитывать на нее во всем, хотя всего несколько недель назад это казалось немыслимым.

Должен сказать, эта потрясающая история не так уж необычна. И все это станет доступно и вам, как только вы спросите себя: «Кто входит в мою команду?»

Старое правило: в вашу команду входят лишь те, кто непосредственно подчиняется вам либо вашему руководителю.

Новое правило: ваша команда состоит из всех – как внутри, так и вне компании, – кто важен для успешной реализации проекта или выполнения миссии.

* * *

Старое правило: профессиональные отношения складываются постепенно и естественно и развиваются без целенаправленных усилий.

Новое правило: профессиональные отношения должны развиваться проактивно и целенаправленно с людьми, входящими в наши команды. Это новая компетенция сотрудничества и эффективности бизнеса. Сегодня крайне важно делать все быстрее.

Правило второе. Примите, что все зависит только от вас

Сегодня нам приходится решать проблемы, которых никто еще не решал, и создавать вещи, которых никто раньше не делал. А для этого нужны люди, которые не ищут отговорок, а берут на себя инициативу в области инноваций и становятся лидерами без власти, когда это необходимо для достижения поставленных целей. Лидеры-новаторы учатся на практике естественным образом. Это означает, что они пробуют разные новшества вроде набросков прототипов, сухие тесты или A/B-тестирование[17]17
  Сухой тест применяется в прямом маркетинге для изучения потенциального спроса; в рассылке предлагается товар, который еще не закуплен или даже не произведен. А/В-тестирование – метод маркетингового исследования, цель которого – выяснить, какой из двух предложенных вариантов эффективнее. Прим. пер.


[Закрыть]. Они учатся на тестах, показывающих нужный результат, и особенно на тех, которые его не показывают. Каждый такой сюрприз – новые знания для новатора.

Скотт Кук, председатель правления Intuit

«Не меньше пяти лет». Так ответили врачу приемного отделения Зине на вопрос, сколько ей ждать повышения на управленческую должность в одной из больниц Лос-Анджелеса, где она работала.

Тридцатиоднолетняя Зина чувствовала, что готова к большим свершениям в своей медицинской карьере. Она отточила и усовершенствовала свои профессиональные навыки на передовой, в большой больнице в центре огромного города, и теперь ей хотелось более глубоко влиять на политику медучреждения в отношении ухода за пациентами.

«Больше всего я хочу помочь переосмыслить принципы управления больницей, и не только нашей, а в здравоохранении в целом, – сказала она мне. – Я действительно хочу изменить наше отношение к пациентам». Однако руководитель Зины сказал, что в этой больнице она пока еще новичок и пройдет не менее пяти лет, прежде чем ее смогут рассматривать как кандидата на управленческую должность.

Мы встретились за обедом в бистро WeHoo, неподалеку от моего дома в Лос-Анджелесе. Зина – родственница моего друга и клиента, и я был рад поговорить с ней о ее карьере.

«Ладно, – сказал я Зине. – Давайте-ка обсудим, как достичь желаемого за три года, а не за пять. А еще поделим вашу миссию на три этапа. Сделаем так, чтобы, пока вы помогаете своему отделению стать лидером по уходу за пациентами, вся ваша больница стала лидером в этой области, в результате чего ваша работа станет пользоваться достаточным уважением для того, чтобы вы смогли сделать последний шаг и реорганизовать уход за пациентами во всей системе здравоохранения. Ну, как вам такое предложение?»

В ответ Зина сокрушенно покачала головой, как будто я наговорил что-то безумное. «Я всех расспрашивала, – сказала она. – И все в один голос твердят, что пять и более лет – типичный срок, что в здравоохранении просто невозможно стать управленцем быстрее».

Признаться, я постоянно слышу подобные возражения. «Ваши идеи в нашей отрасли никогда не сработают». «Вы просто не знаете, как у нас тут все устроено» и так далее и тому подобное. Полная чушь! В ста процентах случаев. Дело в том, что организации с самой жесткой иерархической культурой больше всех нуждаются в трансформационном лидерстве. И больницы – тому ярчайший пример. Ведь если медучреждение не способно быстро адаптироваться, оно чрезвычайно уязвимо перед любыми изменениями, сбоями и конкуренцией. Дело в том, что жесткие корпоративные иерархии крайне неэффективны, что делает их перезрелым фруктом, готовым упасть в руки любого, кто хочет стать лидером без формальной власти.

Если думать и действовать как лидеры, исповедующие принципы совозвышения, наш лидерский потенциал непременно признают, причем скорее раньше, чем позже. И это основная мысль, которую я хочу донести в этой главе. Независимо от того, каков ваш статус в организации, единственный способ стать лидером – начать вести за собой других. Прямо сейчас. Сделайте работу до того, как ее получите. И тут все целиком и полностью зависит только от вас. И шаг номер один – признать это.

Возьмите ответственность на себя

После получасового разговора с Зиной я твердо убедился, что она действительно готова изменить к лучшему свою больницу. Она буквально излучала уверенность, энтузиазм, ум и энергию, необходимые выдающемуся лидеру. А еще она точно знала, что намерена ратовать за улучшение медобслуживания пациентов, и эта цель полностью согласовывалась с миссией ее больницы. Зина чувствовала, что приемное отделение, в котором она работала, нуждается в более грамотном управлении. В нем была масса реальных проблем, которые никто не решал, и Зина очень хотела этим заняться. Это был бы ее путь к карьерному росту.

Я спросил Зину: «Скажите, если бы у вас была волшебная палочка, чью работу вы улучшили бы в первую очередь? Кто из сотрудников больше всего повлиял бы на ситуацию в отделении, если бы работал эффективнее?» И моя собеседница, недолго думая, назвала старшего медбрата по имени Девон. Среди его многочисленных обязанностей был и заказ медикаментов для отделения, но, похоже, он не слишком хорошо с этим справлялся. Некоторые расходные материалы часто заканчивались, и врачам и медсестрам приемного отделения приходилось одалживать маски, перчатки и антисептические салфетки в других подразделениях больницы.

Тогда я посоветовал Зине подумать, как она могла бы помочь Девону улучшить работу по снабжению их отделения. Я сказал: «Если бы вы помогли прекратить перебои в поставках расходных материалов, то, по всей вероятности, это довольно сильно повлияло бы на качество ухода за пациентами в целом. Согласитесь, это отличное начало. И прекрасный способ немного натренировать свои лидерские мускулы».

Однако идея помогать Девону не показалась Зине удачной. «Это не входит в мои должностные обязанности», – заявила она и добавила, что Девон, пожилой мужчина, проработавший в больнице больше четверти века, известен своим колючим характером. «Я вообще стараюсь держаться от него подальше, насколько это возможно», – призналась она.

Тут я напомнил Зине, что она только что четко определила область, прямо сейчас негативно влияющую на ее команду и мешающую медперсоналу качественно обслуживать пациентов. Но Зина была непреклонна. По ее словам, Девон не будет любезен с теми, кто попытается ему помочь, так как считает, что эти люди лезут не свое дело. Даже старший медперсонал продолжал молча мириться с перебоями в снабжении. Никто никогда не обсуждал эту проблему с Девоном.

Поскольку мы с Зиной только что познакомились, мне очень не хотелось ее напугать, но я не мог не сообщить ей одну крайне неприятную новость. Поэтому, понизив голос, попытался говорить как можно мягче. Я хотел, чтобы она знала, что я действительно забочусь о ней, о ее проблемах и будущем. «Понимаете, Зина, проблема ведь вовсе не в Девоне, – нежно сказал я, – а в вас». И попросил ее подумать, не означает ли ее страх перед прямым разговором с Девоном, что она подводит пациентов, отделение и всю больницу. Она ведь только что сама сказала, что, если Девон начнет работать лучше, это позитивно скажется на работе всего отделения. Теперь же она утверждала, что ничего не может с этим поделать, потому что это не входит в сферу ее ответственности.

«Кстати, вы же давали клятву “не навреди”, – напомнил я ей. – Так почему же не хотите исправить то, что можете исправить? Это же все равно что быть Эбенизером Скруджем[18]18
  Персонаж повести Чарльза Диккенса «Рождественская песнь в прозе», олицетворяющий скупость. Прим. ред.


[Закрыть], сидящим на своих денежках».

Зина отреагировала на мои слова довольно бурно, что мне, признаться, очень понравилось. «Да я понятия не имею, как помочь Девону начать лучше работать! Не могу же я подойти к нему и рассказать, как решить проблему со снабжением, если сама не знаю, как это сделать! – воскликнула она. – А даже если бы и знала, он все равно не захочет меня слушать. Я его знаю. Он уйдет в глухую оборону. Он всегда так реагирует, когда кто-то говорит о том, что касается его территории, даже без малейшей критики».

Я выслушал Зину, перечислившую все причины, по которым Девону нужно измениться и почему она ничем не могла ему помочь, а потом сказал: «Честно говоря, ваш Девон меня не волнует. Давайте сосредоточимся на вас. Если вы собираетесь ждать, пока изменятся окружающие, можете смело ставить точку в своей карьере и смириться с неэффективным уходом за пациентами».

Я слышал подобные речи много-много раз: «Меня все равно не послушают. Это ничего не даст». Так обычно оправдываются люди, отказывающиеся брать на себя ответственность лидера, особенно когда это не входит в их должностные обязанности. Однако истинное лидерство вовсе не в том, чтобы указывать другим, что делать, а в том, чтобы увлекать за собой людей, подбадривать, вдохновлять их на использование новых возможностей. И истинное лидерство отнюдь не предполагает, что у лидера есть ответы на все вопросы. На самом деле все как раз наоборот. Истинные лидеры начинают с открытости и приглашают других искать решения вместе с ними. По-настоящему великое лидерство заключается в подлинной заботе об успехе другого человека по мере того, как вы вместе растете и развиваетесь. Безусловно, это относится к успешному лидерству любого типа, но для того, чтобы вести за собой людей, не имея официальных полномочий, это абсолютно необходимо.

«Конечно, я не предлагаю вам, придя завтра в отделение, начать резать Девону правду-матку о том, что ему нужно эффективнее управлять заказом расходных материалов, – сказал я Зине. – Для начала задайте несколько хороших вопросов». Далее я объяснил, что Зине и не нужно знать, как решить проблему со снабжением медикаментами, чтобы сделать первый шаг к лидерству. Ей всего лишь нужно понять, что для поиска решения проблемы ей необходимо инициировать процесс совозвышения с Девоном. А вот тут все зависит исключительно от нее.

Возьмите на себя ответственность за важнейшие отношения

Далее я предположил, что Девон, скорее всего, и сам прекрасно осознавал наличие проблемы. Но вполне вероятно, считал, что должен справляться с ней в одиночку, хоть и понятия не имел как. Возможно, он уже предпринимал такие попытки, но другие, не зависевшие от него факторы, не позволили ему что-либо изменить. А еще мы с Зиной могли с уверенностью предположить, что Девон из той категории людей, которым страшно некомфортно просить кого-либо о помощи. Возможно, он боялся нанести этим удар по своей репутации. Мы все иногда боимся обсуждать бревно в своем глазу, потому что не уверены, что справимся с последствиями.

Я видел, что Зина меня услышала, и подозревал, что это было ее первым настоящим пробуждением к пониманию и признанию того, что она готова стать лидером. Она давно четко определила свою основополагающую цель – улучшить качество ухода за пациентами в своем отделении. И выбрала Девона первым человеком, которого могла бы привлечь в свою команду, чтобы он помог ей добиться цели. В итоге Зина впервые осознала, что объединение усилий с коллегой дает ей отличную возможность вырасти как лидеру.

Построение таких отношений представляет собой новую важнейшую компетенцию в новом мире труда, которая абсолютно необходима для принятия трансформационных изменений. Сегодня отношения завязываются и исчезают из нашей рабочей жизни так быстро, что мы просто не можем позволить себе роскошь допустить их бессистемное формирование. Мы обязаны строить и развивать их активно и целенаправленно, всегда помня о тех конкретных задачах, которые будем решать в таком партнерстве.

Я порекомендовал Зине поближе познакомиться с Девоном и позволить ему лучше узнать ее. Ей следовало отказаться от прежних предположений о нем и выяснить, что для него важно – как на работе, так и в личной жизни. Оказавшись в подобной ситуации, я, как правило, первым делом прошу у человека совета о том, о чем мне хотелось бы больше знать.

«Узнайте больше о том, как проходит его день, расспросите его о должностных обязанностях и даже о личных интересах, – посоветовал я. – Но обязательно в позитивном ключе, избегая сплетен и домыслов сотрудников. Сделайте ему комплимент по поводу работы, но только непременно искренний. Идя в буфет, поинтересуйтесь, не принести ли ему кофе. А в следующий раз предложите пойти туда вместе. Почаще заглядывайте к нему, узнайте его ближе. А еще лучше, пригласите его как-нибудь на обед. Расскажите немного о своих выходных, о себе, о том, что побудило вас стать врачом или, скажем, что вам нравится в жизни в Лос-Анджелесе по сравнению с Нью-Йорком. Проявите себя и не бойтесь казаться немножко беззащитной. Покажите ему, что открыты к общению. Но прежде всего выкажите свой интерес – к его жизни, увлечениям. Ваша цель – наладить с ним истинное взаимопонимание. Поделитесь с ним своими идеями – в конце концов, вам предстоит искать способы совершенствоваться вместе. Словом, зачислите его в свою команду».

Все великие лидеры отлично знают, насколько это важно. Шерил Бачелдер, добившаяся на посту СЕО Popeyes радикальных изменений в этой сети ресторанов, подчеркивает огромное значение построения такого рода отношений в своей книге Dare to Serve («Не бойся служить»). «Насколько хорошо вы знаете людей, которые на вас работают? – спрашивает она. – Можете ли вы назвать три-четыре события в их жизни, которые повлияли на то, кем они являются сейчас?»[19]19
  Cheryl Bachelder, Dare to Serve: How to Drive Superior Results by Serving Others (Oakland, Calif.: Berrett-Koehler Publishers, 2018).


[Закрыть] Поистине проницательный лидер всегда понимает мотивацию, потребности и желания членов своей команды, что ведет к более продуктивным коммуникациям и существенно уменьшает недопонимание.

А я продолжал подбрасывать Зине идеи. «Может, Девон любит готовить? Или увлекается йогой? В конце концов, он же живет в Лос-Анджелесе, – с улыбкой сказал я. – Книги, театр, спорт? Если вы достаточно много расскажете ему о себе, он, вполне возможно, в ответ разоткровенничается и поделится своими рабочими проблемами». Зина же по-прежнему была настроена скептически. По ее мнению, Девон был очень тяжелым человеком, и до сих пор она предпочитала его всячески избегать. Общение с ним напоминало ей хождение по тонкому льду. А я тут сижу и предлагаю ей узнать его получше.

«Вы правда думаете, что он вот так возьмет и завяжет со мной дружеские отношения?» – спросила она.

«По моему опыту, – ответил я, – большинство людей именно такие». Несмотря на организационные барьеры незащищенности и иерархии, наши сердца жаждут более тесных и доверительных отношений на рабочем месте. Люди стремятся получать помощь в обсуждении и решении своих проблем и оказывать ее другим в устранении их проблем. Но все это возможно только в отношениях, построенных на доверии и подлинной заботе. Когда люди не чувствуют этих внутренних уз, они не склонны к сотрудничеству. Когда они не чувствуют себя в безопасности, они замыкаются в себе.

В случае с Девоном я был почти уверен, что он не почувствует себя в безопасности и не доверится Зине до тех пор, пока у них не сложатся более доверительные отношения, чем сейчас. «А когда вы начнете теснее сотрудничать с Девоном, – сказал я Зине, – и станете помогать друг другу расти и развиваться, вы сможете поощрять и стимулировать его. И один из самых простых способов сделать это – праздновать совместный прогресс. Отметьте, что именно он делает такого, за что вы его уважаете. Радуйтесь каждой его победе, но без малейшего намека на снисходительность».

И тут Зина кивнула. С ее точки зрения, это имело смысл. Она даже начала кое-что записывать.

«Через какое-то время, лучше узнав друг друга и почувствовав некоторое доверие и завязав более дружеские отношения, вы с Девоном сможете перейти на следующий уровень, а именно к сотрудничеству по улучшению работы вашего отделения больницы. Для начала расскажите ему, над чем работаете, – о том, что хотите стать лучшим врачом приемного отделения и сильным лидером, что мечтаете повысить качество обслуживания пациентов и медицинской помощи в целом. Спросите, нет ли у него идей по этому поводу. Подбросьте сами одно-два предложения, но ненавязчиво. Ведь ваша цель не в том, чтобы благодаря вашему лидерству он улучшил свою работу. Спрашивайте его мнения. Ведите диалог, искреннюю беседу, в которой высказываете свои идеи, выслушиваете собеседника, просите его отзывов, выражаете собственное мнение и так далее. Кстати, такое сотрудничество должно быть основой любых отношений. Совместный поиск решений для общей миссии по улучшению работы отделения может стать одним из дел, которым вы оба будете с удовольствием заниматься. Вам захочется сотрудничать постоянно. А это один из основных принципов любых совозвышающих отношений. И я бьюсь об заклад, что со временем появятся и лучшие идеи, на которые вы вдвоем непременно наткнетесь, начав разматывать этот клубок. А когда вам обоим станет комфортно обмениваться идеями об улучшении работы вашего отделения, вы сможете попросить Девона дать вам совет, который поможет вам расти и развиваться как профессионалу. Расскажите ему о своих проблемах и попросите дать рекомендации по их решению.

Одна из целей совозвышения – подняться выше, создать доверительные отношения между вами и предложить расти и развиваться вместе. У Девона большой опыт; спросите его, как, по его мнению, вы могли бы повысить качество своей работы. И если не согласитесь с услышанным, просто поблагодарите его. Он ведь не проводит аттестацию, а просто ответил на ваш вопрос. И делает это из-за душевной щедрости. Скажите ему, что рады отплатить ему тем же в любое время, если (и когда) он захочет.

Один из способов перейти от этой точки к улучшению системы заказа расходных материалов в вашем отделении – прямо спросить Девона, можете ли вы чем-нибудь ему помочь. Попробуйте определить, чем вы можете быть ему полезной. К этому моменту вы уже заслужите его разрешение высказаться – исключительно ради его пользы, – о том, что управление запасами расходных материалов, по-вашему скромному мнению, существенно выиграет, если уделить ему больше внимания. Спросите Девона, как это работает. Скажите ему, что хотели бы узнать об этом больше и что, возможно, могли бы помочь ему дополнительной парой рук. Но помните: все, о чем я говорю, не происходит быстро. Если Девон откажется от вашей помощи, вернитесь к укреплению ваших отношений и постарайтесь узнать его еще лучше. Ваша цель – не сдаваться и продолжать. Помните, что вы хотите заниматься этой работой и вам предстоит развивать эти навыки на протяжении многих лет».

Затем я предупредил Зину, что весь этот сценарий может с Девоном не сработать. Вероятность такого исхода существует всегда, в любых отношениях. Значение первого шага на этом пути состоит в том, что, пока его не сделаешь, не будешь знать, станет ли тот или иной человек хорошим членом вашей команды. Я сказал Зине, что, если Девон окажется непробиваемым, она всегда сможет переключить внимание на других людей и проблему в отделении.

«Я отлично понимаю, что просто завалил вас информацией, – сказал я в заключение, – но процесс, который я только что описал, – выстраивание совозвышающих отношений с Девоном и, возможно, с другими людьми – знаменует собой начало вашего лидерства в преобразовании больницы уже сегодня, а может, и существенное сокращение срока ожидания перехода на управленческую должность».

И Зина, кивнув, сказала: «Я хочу попробовать».

К окончанию обеда Зина была готова сделать первый шаг – попытаться лучше узнать Девона и со временем наладить с ним отношения, способствующие совместному возвышению.

«Работайте над этим, – сказал я ей, – и по мере возможности пробуйте этот метод с другими людьми, не только с Девоном. Станьте лидером для тех, кто работает в приемном отделении, и я гарантирую, что вы в кратчайшие сроки его возглавите».

Перед самым расставанием я добавил: «Даже если через три года вас не поставят на управленческую должность, вы по крайней мере очень многому научитесь. Вы потратите эти годы над выполнение своей миссии – повышение качества ухода за пациентами».