Читать книгу "Вместе сильнее: От традиционного лидерства к командной работе"

Введение командных практик

В ходе наших исследований и наблюдений за множеством команд мы выявляем то, что можно назвать жемчужинами эффективности, – уникальные подходы. Затем шлифуем эти подходы на основе дополнительных исследований и внедряем в других коллективах, пока не убедимся в их безоговорочной результативности. Так рождается высокоэффективная командная практика, которую мы активно продвигаем среди команд, с которыми работаем.

Такие практики – мощнейший инструмент, помогающий коллективу освоить новые модели поведения и, как следствие, новый образ мышления. Каждая из них представляет собой конкретное действие, которое легко внедрить и которое при регулярном повторении способно радикально повысить командную продуктивность.

В каждой главе книги мы предлагаем несколько практик, нацеленных на изменение поведения, оптимизацию внутрикомандных взаимодействий и укрепление «иммунитета» всей организации. Эти методики служат фундаментом нашей системы командного обучения уже много лет, помогая трансформировать корпоративную культуру через синхронизацию командной работы.

Благодаря этому подходу мы смогли масштабировать нашу деятельность, нанять и подготовить армию тренеров, способных помогать командам воплощать эти высокоэффективные практики в жизнь через систематическое повторение на протяжении полугода. И что особенно ценно – как коучи, так и сами члены команды могут внедрять эти практики в свою повседневную работу.

Осознание того, что моя система обучения может работать в гораздо более широком масштабе, а также желание оказать по-настоящему значимое влияние на мир бизнеса и общества в целом подтолкнули меня к публикации этих практик. Я хочу открыть доступ ко всем трансформациям и прорывам, через которые прошли мои тренеры и клиенты.

В ваших руках – возможность применять поведенческие подходы и инструменты коллективного роста, чтобы перейти на качественно новый уровень командного взаимодействия. Логичным следующим шагом станет назначение «амбассадора командности» – человека, искренне увлеченного своим делом и готового поддержать внедрение новых практик. Со временем весь коллектив впитает культуру командного взаимодействия, но на первых порах, когда большинство еще цепляется за старые привычки, наличие такого энтузиаста и лидера колоссально ускорит адаптацию новых поведенческих моделей.

Наш путь к командности

Последние 20 лет я обучаю команды преодолевать 10 ключевых трансформаций за полгода, и результаты, честно говоря, впечатляют даже меня. Оптимальный подход – работать с этой книгой всей командой, осваивая новые модели поведения и высокоэффективные практики вместе, тестируя их в непрерывном режиме.

В книге вы найдете набор вопросов, которые помогут вашей команде осознать пропасть между вашей текущей ситуацией и поведением команд мирового класса. Эта книга станет для вас интерактивным тренажером, проводником через описанные в каждой главе трансформации и соответствующие командные практики.

Вас поразит, как быстро внедрение этих методик позволит увидеть, какой огромный путь еще предстоит пройти. Доверьтесь этим практикам. Освойте и используйте их, чтобы стать командой, о которой многие могут только мечтать.

Глава 2
От модели «Лидер в центре всего» к совместному командному росту

Золотое правило:

Мы все одинаково ответственны за достижение командных целей и взаимную поддержку на этом пути.

Сергей Янг добился того, о чем многие руководители могут только мечтать: он замахнулся на 10-кратное увеличение активов и одновременно планировал освободить треть своего рабочего времени. Его команда в венчурной компании была заряжена амбициями – нарастить активы до 10 миллиардов долларов, параллельно высвобождая время Сергея для его настоящей страсти – создания нового фонда и воплощения мечты о продлении человеческой жизни.

Янг, выходец из McKinsey, обладал всем классическим набором: блестящий ум, личное обаяние, точность в требованиях и неуемная энергия в достижении целей. Но перед ним стояло серьезное препятствие: его команда должна была стать настоящим локомотивом роста для основного венчурного бизнеса. Парадоксально, но именно его перфекционизм и сверхпродуктивность начали тормозить не только его собственные планы, но и развитие всей команды. Ему предстояло научиться делиться лидерством со своими коллегами.

Прозрение пришло к Янгу в весьма символичном месте – возле ренессансного фонтана в садах Ватикана. Мы оба получили приглашение на встречу, организованную папой и его советом, для обсуждения влияния радикального продления жизни на общество. Янг горел желанием уделить больше времени своей миссии – продлить здоровую жизнь людей, инвестируя в технологии долголетия через новый Longevity Vision Fund. Он выступил соорганизатором конкурса XPRIZE Healthspan с призовым фондом 101 миллион долларов (цель – омолодить людей старше 65 лет на два десятилетия всего за год лечения). Это была попытка демократизировать долголетие, сделать его доступным не только для элиты и миллиардеров. Собственные планы Янга включали жизнь за горизонтом столетия при сохранении здоровья и физической формы 25-летнего человека. В его мотивации сомневаться не приходилось.

Но в безмятежной атмосфере ватиканских садов я задал ему вопрос: «Что для тебя значит этот масштабный проект, Сергей? Твои коллеги разделяют твою страсть? Они готовы идти с тобой?»

Он говорил о своей железной решимости расти ради инвесторов и желании высвободить больше времени для работы над долголетием. Ему казалось, что этих целей можно достичь последовательно, но я предложил иной ракурс: что, если к ним можно двигаться параллельно? Если бы удалось трансформировать его модель лидерства, где он в центре всего, а команда вращается вокруг него, в настоящее инклюзивное сотрудничество, обе цели оказались бы вполне достижимыми.

Янг привык жонглировать своим перегруженным расписанием, уделяя минимум внимания каждой задаче и управляя подчиненными поодиночке, – вместо того, чтобы вдохновлять и раскрывать потенциал всех талантливых специалистов, которых он нанял. Если он действительно хотел реализовать все эти амбициозные планы, ему предстояло совершить переход от единоличного руководства к командности.

Как мы уже говорили в главе 1, командность – это путь к победам коллективов мирового класса и результат простого уравнения: внедрение принципов совместного роста (о чем рассказывается в этой главе) в сочетании с новыми методами сотрудничества, практиками и инструментами, которые мы рассмотрим далее.

Через несколько недель я встретился с Янгом и его командой топ-менеджеров в совершенно иной обстановке – в пентхаусе отеля в Лас-Вегасе для проведения коучинговой сессии. Вспоминая тот момент, Янг говорит:

«Взаимодействие с командой всегда строилось по принципу “я распоряжаюсь, они выполняют”. Это казалось самым эффективным способом управления. Но я осознал проблему: моя организация стала слишком зависимой от меня. Я достиг потолка своих – а значит, и наших – возможностей для роста. Стало очевидно, что без изменения рабочих подходов мы застрянем на довольно скромном уровне».

Сергей выразился метафорически: он понял, что нанял звезд, но теперь ему требовалось созвездие. Вопрос был в том, как осуществить такую трансформацию.

Первый переломный момент: совместный рост

Первый критический шаг – пробуждение и осознание ценности того, что мы называем принципами совместного роста. Это момент прозрения, когда мы внезапно видим, насколько посредственной была наша прежняя работа. Большинство членов команд «взаимодействуют» в режиме простого сосуществования – и не более того. Они делают свое дело, не лезут в чужие и считают, что их миссия – максимально хорошо отработать на своем участке. К сотрудничеству они прибегают, если совсем припрет, – причем не из-за веры в его силу, а потому, что дальше продвигаться в одиночку невозможно.

В худшем случае такое вынужденное взаимодействие перерастает в конфликты и подрывает взаимопонимание, приводя к разладу между ключевыми игроками, которые, между прочим, должны действовать заодно. Но чаще команды просто упускают потрясающую возможность сотрудничать по-настоящему – то есть подталкивая друг друга к развитию и вместе достигая того, чего в одиночку просто невозможно добиться. В мире ограниченных ресурсов и сумасшедшей нестабильности одиночное продвижение не принесет успеха, тем более значительного. И все же большинство команд работают именно так и многие руководители мирятся с подобным подходом, а некоторые даже поощряют его.

Альтернатива – совместный рост. Это набор ключевых действий, составляющих ДНК командной работы. Совместный рост – коллективное обязательство членов команды друг перед другом и перед общей целью, вера в совместную победу и стремление помогать друг другу взбираться на новые вершины. Принципы и практики совместного роста в сочетании с рабочими процессами и инструментами командности позволят нам достичь того, о чем мы раньше только мечтали. Но все начинается с признания необходимости кардинально пересмотреть привычные способы взаимодействия и представления о том, как мы сотрудничаем и какой командой являемся.

В ходе этих изменений самые успешные команды способны неожиданно масштабироваться и минимизировать непредвиденные риски. Они работают по-настоящему совместно для достижения амбициозных целей и извлекают огромную пользу из своей взаимозависимости. Даже если команда собрана из совершенно разных департаментов, ее участники учатся распознавать потенциал и опыт, которыми обладают их коллеги.

Я наблюдал реализацию такого подхода в гигантах из списка Fortune 500, в стремительно растущих стартапах, средних компаниях, НКО и даже в правительственных структурах, с которыми мы сотрудничали. Эти трансформации и практики блестяще работают даже в небольших ресторанчиках! В моем любимом заведении WeHo Bistro внедрение подхода совместного роста позволило владельцу высвободить половину своего времени, а качество блюд и обслуживания, не говоря уже о лояльности клиентов, взлетели до небес.

Я написал статью о том, как американское правительство и кабинет министров могли бы радикально улучшить свою работу, приняв принципы совместного роста, и позже внедрил этот подход в правительстве Бутана. Я лично имел дело с командами, которые путем совместного роста создали акционерную стоимость в миллиарды долларов – благодаря инновациям, трансформациям и нежеланию подводить друг друга. Они разделяют ответственность за лидерство ради достижения экстраординарных результатов. Именно такая трансформация была нужна Сергею Янгу и его команде.

Мой друг Питер Диамандис, сооснователь Singularity University, описал, как изменилась его команда в фонде XPRIZE после внедрения принципов совместного роста.

«Когда ты чувствуешь ответственность за все и следишь, чтобы все пахали без передышки, это чертовски изматывает, – говорит Питер. – Но мы приняли подход совместного роста, и я безумно горжусь своей командой. Меня переполняет радость от того, сколько потрясающих и неожиданных вещей происходит, когда я не контролирую каждый чих. Это, честное слово, вдохновляет на невероятные открытия».

В командах, получивших «прививку» культуры совместного роста, формируется атмосфера сотворчества, основанная на беспощадно честной обратной связи и взаимной ответственности. Достижения этих команд нередко оставляют далеко позади результаты, получаемые в традиционных вертикальных структурах.

Приняв на себя командные обязательства и внедрив практики совместного роста, мы работаем с большей энергией и энтузиазмом, генерируем более смелые и инновационные идеи, расширяем наши возможности и достигаем целей в разы быстрее. Наши исследования показали, что в таких коллективах честность увеличивается на 79 %, сотрудничество – на 46 % и ответственность – на 44 % по сравнению с обычными командами. Печальная правда в том, что такого высокого уровня командной работы достигает лишь 15 % команд во всем мире.

Командная практика: «Перезаключение контракта» и новый социальный контракт

Вместо абстрактных разговоров об организационной культуре я предпочитаю фокусироваться на конкретике – «социальном контракте» рабочей команды. По сути, этот контракт (часто неявный и негласный) определяет всю архитектуру наших взаимоотношений: как мы сотрудничаем, как относимся друг к другу, что проговариваем и о чем умалчиваем, какие способы взаимодействия используем и даже какие процессы и инструменты применяем в работе. Он диктует, какие темы мы поднимаем на поверхность, а какие заметаем под ковер.

Правильно выстроенный социальный контракт – краеугольный камень эффективной команды. Некоторые называют это культурой, но такие дискуссии, на мой взгляд, часто уводят в заоблачные выси, далекие от повседневной командной работы. Гораздо продуктивнее рассматривать это как реальный договор между коллегами, который можно осознанно сконструировать на уровне конкретного коллектива, чтобы каждый нес ответственность за соблюдение согласованных практик.

Успех команды невозможно обеспечить, меняя поведение одного-двух человек, даже если речь о лидере. Необходимо, чтобы весь коллектив осознал: существуют паттерны поведения, которые безнадежно устарели и должны отправиться на свалку истории, а взамен нужно освоить новые, но проверенные практики. Запуск трансформации – пути к настоящей командной работе – начинается с открытого обсуждения и пересмотра действующего социального контракта в контексте всех 10 трансформаций, о которых я говорил ранее. По мере изучения каждой из этих трансформаций в следующих главах мы разберем, как инициировать разговор о новом социальном контракте и высокоэффективных практиках, которые помогут его реализовать.

Первый шаг – стремление к совместному росту – это меньше про действия и больше про осознание. Это пробуждение надежды и уверенности в том, что возможен качественно новый уровень взаимодействия и результативности, осознание личной ответственности за то, чтобы быть эффективным членом команды. Для достижения такого осознания мы используем ключевую командную практику под названием «Перезаключение контракта». К ней мы будем возвращаться в каждой главе, и она затрагивает каждый аспект трансформации. По сути, это откровенное обсуждение текущего и потенциально нового социального контракта для совместного роста и согласие испытать на практике вводимые командные методики.

Когда процесс запускается, нередко приходится преодолевать значительное сопротивление. У некоторых членов команды могут быть застарелые обиды, которые приводят к автоматическому отторжению предложений и идей коллег. Им кажется нормальным обсуждать других за спиной. Как я уже говорил, некоторые участники команды просто сосуществуют, стараясь максимально сфокусироваться на своем участке и не наступать друг другу на пятки, пока их работа не пересекается. На деле вклад других не особо ценится. Эти и другие проблемы – типичные симптомы для большинства команд.

К сожалению, такие коллективы многое теряют из-за архаичных негласных договоренностей и представлений о допустимых рабочих отношениях. Социальный контракт совместного роста предполагает кардинально более высокий уровень взаимных обязательств по результативности и взаимодействию. Однако, учитывая укоренившиеся стереотипы и установки, с которыми мы живем всю жизнь, мы зачастую даже не представляем, как выглядело бы настоящее сотрудничество в парадигме командного роста. Что, если объединить все эти поведенческие изменения? Как привлечь внимание к необходимости модернизировать наши командные убеждения и практики?

Для запуска процесса «перезаключения контракта» мы используем специальный опросник из 20 вопросов с оценочной шкалой от 0 до 5. Это позволяет начать предметный разговор о создании нового социального контракта именно для вашей команды и, в отличие от абстрактных дискуссий о культуре и ценностях, отслеживать реальный прогресс ежемесячно, наблюдая и обсуждая внедрение конкретных и эффективных командных методик. Эти вопросы охватывают все 10 трансформаций на пути к командности. Детальные формулировки и рекомендации по их обсуждению с командой вы найдете в соответствующих главах, а полный перечень – в приложении.

Что любопытно: одна из выявленных нами закономерностей заключается в том, что мы настолько свыклись с текущим поведением команд, что, если просто дать им упомянутый инструмент, не объяснив толком ни один из вопросов и не раскрыв практическую суть нового подхода, результаты будут радикально искажены. Такой вопрос, как «Готовы ли мы ставить под сомнение результаты друг друга, даже если это рискованно?», может получить неоправданно высокую оценку без предварительного контекста, поскольку люди редко задумываются о том, как подобная открытость реально влияет на коллективную работу. Однако, если мы объясним, как это должно выглядеть на практике, сначала задав правильный контекст, оценка будет гораздо ближе к реальности.

Придание вопросу «текстуры» критически важно – так команда сможет его действительно осмыслить. Например: «Если вы с чем-то не согласны, но тема вызывает сильные эмоции, склонны ли вы просто замять разговор?» Или взять обыденную ситуацию: «Если мы выходим из переговорной комнаты, можем ли действительно откровенно поговорить по пути?» Подобная конкретизация поможет получить более точные ответы.

Что на самом деле говорят наши внутренние голоса? Когда мы понимаем, что что-то не так, просто ли мы надеемся, что это как-нибудь само рассосется потом? Бывает ли, что кто-то молча использует свое «карманное вето», формально соглашаясь, но действуя вразрез с договоренностями? Происходят ли «собрания после собраний»? Обменивается ли кто-то сообщениями в мессенджере прямо во время совещания, обсуждая его тему?

Мы настолько привыкли к посредственным командам, что уже не замечаем отсутствия элементарной профессиональной честности в нашем социальном контракте. Если бы мы только представили, какими могут быть команды в идеале, то моментально осознали бы, насколько жалкое зрелище представляет текущее положение дел. Интересно, что, когда мы обучаем команду, постепенно выводя ее на уровень совместного роста, нередко при повторных диагностических замерах они показывают даже более низкие оценки в некоторых областях – просто потому, что начинают понимать, что такое настоящая обратная связь или как выглядит реальная взаимная ответственность. Однако третий тест обычно демонстрирует гораздо более высокие результаты: это осознание в комбинации с применением высокоэффективных практик – именно то, что необходимо команде для прорыва.

Открытое обсуждение существующего социального контракта команды на основе результатов диагностики и вовлечение всего коллектива в здоровую дискуссию о реальном состоянии командного взаимодействия всегда отличная отправная точка. Эта дискуссия становится первым шагом к принятию командой нового социального контракта совместного роста.

Золотые правила

Золотые правила – это емкие и запоминающиеся принципы взаимодействия для каждого из 10 изменений, которые мы рассматриваем как ключевые пункты нового социального контракта. Они определяют, как именно мы должны взаимодействовать друг с другом. По сути, золотые правила – это коллективные обязательства, которые мы берем на себя, чтобы эффективно работать вместе и успешно проводить каждую из 10 ключевых командных трансформаций.

Ревизия золотого правила – это регулярный процесс, который лучше проводить ежемесячно, когда мы оглядываемся назад и честно спрашиваем себя: насколько мы соблюдаем это золотое правило и те практики, которые согласовали для достижения цели? Не скатились ли мы к старым паттернам социального контракта, нарушив новые договоренности? Нужно ли нам тактично указать на области, где мы могли бы лучше применять высокоэффективные практики командности?

Каждому предлагается подготовиться к этому разговору, и мы должны особенно поддерживать тех, кто открыто признает свои ошибки перед командой, – ведь мы все люди, мы будем ошибаться и продолжать расти вместе. Совершенству нет предела, как нет ничего постыдного в том, чтобы учиться на своих промахах.

Золотое правило, посвященное переходу от модели «лидер в центре всего» к совместному росту, гласит: «Мы все одинаково ответственны за достижение командных целей и взаимную поддержку на этом пути».

С этого момента каждая глава будет содержать золотое правило и раздел о «перезаключении» пунктов социального контракта. Команда должна осознать, что для нее означает каждое изменение, прежде чем вы проведете диагностику состояния коллектива. Полный список правил вы найдете в приложении.

Как я отмечал в главе 1, когда речь идет об изменениях, всегда есть соблазн вернуться к старым привычкам. Если вы первым делом назначите «амбассадора командности» – человека, который будет работать в тесной связке с лидером и командой, продвигая новые модели поведения и практики для их закрепления, – это существенно облегчит внедрение инноваций. Каждому члену команды предстоит пройти этот путь. Ответственность за достижение высоких показателей и стандартов взаимодействия лежит на каждом участнике коллектива, а не на одном человеке. Однако наличие «внутреннего» коуча, который с самого начала поддерживает и стимулирует изменения, поможет ускорить трансформацию.