Читать книгу "Вместе сильнее: От традиционного лидерства к командной работе"

От найма звезд к созданию созвездия

Вернемся к Сергею Янгу. Чтобы достичь его фантастической цели – 10-кратного роста – и выкроить больше времени для фонда долголетия, требовалось радикально перестроить социальный договор внутри команды. Например, при существующем подходе вероятность того, что коллеги будут открыто возражать друг другу в присутствии Янга, стремилась к нулю. А явное несогласие с мнением самого Янга? Это был вообще космический уровень невероятности.

Мы провели диагностику, сравнивающую руководящую команду Янга с мировыми бенчмарками. Я расшифровал каждый вопрос нашего теста и особо выделил каждую из трансформаций командного взаимодействия. При этом я призывал отвечать предельно честно, без страха или смущения – все было анонимно. Янг подчеркнул: «То, как мы сейчас начинаем обсуждать наши поведенческие установки, лишь первый шаг пути, который мы можем пройти вместе. Только мы решаем – и решаем коллективно, как далеко и как быстро готовы двигаться».

Результаты, надо сказать, были довольно удручающими. Тогда я задал три ключевых вопроса:

● Вас устраивает ваше текущее положение?

● В какой именно момент диагностики вы поняли, что некоторые аспекты работы требуют изменений и отказа от старого, неэффективного подхода?

● Готовы ли вы пообещать друг другу принять новые методы, которые следуют из первых двух пунктов?

Один из руководителей, назначенных Сергеем, впоследствии отмечал:

«Стало очевидно, что принятие новых методов работы – единственный способ воплотить в жизнь кажущиеся недостижимыми цели роста Янга. Вместо того чтобы по отдельности пытаться угадать ожидания Сергея, мы должны были вынести ключевые вопросы на коллективное обсуждение и работать над общей задачей. И тогда эти невероятные цели перестали казаться такими уж недостижимыми».

Сам Янг говорил:

«Я смог быстро высвободить больше времени для стратегической работы и взаимодействия с инвесторами по основному венчурному бизнесу, параллельно развивая новый проект, ставший моей страстью. Моя работа трансформировалась из простого управления командой в создание условий для их взаимного роста и поддержки. Этот подход освободил примерно треть моего времени, позволив нам достичь первоначальных целей и одновременно запустить абсолютно новый бизнес».

На самом деле именно командный подход высвободил это время и сделал фантастические цели Янга вполне достижимыми.

Глава 3
От избегания конфликтов к открытости

Золотое правило:

Высказываемся смело.

Добро пожаловать на «неофициальное собрание по важным вопросам». Мы собрались не для того, чтобы хвастаться успехами команды. «Придет время и для этого – но не сейчас и не здесь, – говорит Билл Коннорс, президент Xfinity, подразделения Comcast Cable, крупнейшего оператора широкополосного интернета и платного телевидения в США. – Сейчас все выносят на обсуждение свои проблемы. Каждый говорит о сложностях, которые нам предстоит решить сообща».

Если бы кто-то посторонний вдруг заглянул на такое заседание, он бы не смог сразу понять, кто за что отвечает. Уровень честности и сотрудничества здесь настолько высок, что это обескураживает. Когда у команды неделя серьезных технических сбоев, руководитель маркетинга наравне со всеми предлагает идеи, чтобы помочь коллеге. Падает спрос? Финансовый директор первым бросается оценивать ситуацию и предлагать поддержку. Многомиллионные дефициты в бухгалтерии? За решение берется весь коллектив, причем даже от директора по цифровым технологиям ждут свежих идей.

Поиск верного решения – общее дело. Никто не отсиживается в своей зоне ответственности, оставляя коллег один на один с проблемами. В команде лидеров каждый примеряет на себя роль другого, чтобы глубже погрузиться в общий процесс. Командная задача – находить недостатки в работе и устранять их, предлагая идеи для успеха и инноваций. В по-настоящему первоклассных командах до 30 % внимания уделяется потребностям всей компании, а не только своему отделу.

Практику этих «собраний по важным вопросам» мы еще разберем подробнее, но для Коннорса они уже больше 40 лет являются неотъемлемой частью рабочей недели в Comcast. Эти встречи стали краеугольным камнем его подхода к командной работе – подхода, который помог ему пройти путь от сотрудника широкополосного департамента в Сингапуре до руководителя всех восточных, среднезападных и центральных подразделений США. Сегодня он управляет гигантским предприятием с более чем 52 миллионами клиентов и доходом 60 миллиардов долларов.

За 11 лет руководства Центральным подразделением он вывел его в лидеры, опередив другие части компании по росту доли рынка. Сегодня это подразделение больше всего вкладывает в общую прибыль в группе активов Comcast/NBCUniversal. «Собрание по важным вопросам» – инструмент Коннорса для создания культуры открытости, сфокусированной на проблемах, которые могут повлиять на результаты.

Часто говорят: «Хвали при всех, ругай наедине». Но такой подход лишает нас возможности взглянуть на проблему с разных сторон, учесть мнения коллег. Если я считаю инициативу рискованной, но решаю обсудить это не публично, а позже тет-а-тет, то теряю шанс представить свою точку зрения команде. А ведь в открытой дискуссии моя мысль может получить развитие – или быть отвергнута коллективным разумом. Старый принцип «хвалить при всех, ругать наедине» подходит для коллективов чувствительных людей с защитными реакциями, которые не решаются открыто обсуждать идеи, чтобы вместе их развивать и проверять.

«Внедрить практику таких собраний непросто, – признает Коннорс. – Многим трудно придерживаться повестки – им все время хочется вставить что-то вроде “А мы только что получили четыре награды за последний проект”. Это, конечно, замечательно, но не сейчас. Когда вы начинаете замечать, что ключевые проблемы исчезают из повестки, и когда вы достигаете более впечатляющих результатов – реальных результатов! – ваша уверенность в подходе растет и становится понятно, зачем он нужен. “А! Так вот для чего все это!”»

Коннорс описывает эти собрания как ключевой элемент открытой работы руководящей команды и формирования корпоративной культуры: коллектив готов смело обсуждать, что именно требует исправления и кто должен этим заняться. «Разумеется, мы отмечаем достижения и благодарим за выдающуюся преданность делу, – добавляет Коннорс. – Но мы всегда возвращаемся к обсуждению задач, которые не выполняются должным образом или выбиваются из графика. Действуя таким образом, вы можете приучить весь коллектив к открытости и установить новый стандарт работы для высокоэффективных команд».

Запрет на закулисные беседы

В командах мирового уровня понимают: свет и воздух – лучшие антисептики. Необходимо осознать важность открытости и увидеть, насколько губительно избегание конфликтов может отразиться на работе команды. Когда возможности и угрозы не обсуждаются открыто, мы упускаем смелые инновации и подвергаем организацию рискам.

Раньше в командах действовал негласный договор: молчать из страха навредить коллеге. Но новый социальный контракт требует не отступать – особенно если вы опасаетесь, что без вашей поддержки коллега столкнется с трудностями. Тем не менее многие команды до сих пор цепляются за старые привычки. Несмотря на усилия моей подруги Ким Скотт (автора концепции «Радикальная открытость») по искоренению такого поведения, эти старые привычки все еще живы, и нам нужно развивать навык открытого общения.

Наши исследования показывают, что 72 % участников рабочих команд избегают конфликтов. Слишком часто противоположные мнения обсуждаются за закрытыми дверями. Такие «совещания после совещания» могли бы стать идеальными источниками честности и прозрачности… если бы все поднятые там вопросы обсуждались и на самом совещании. Проблема порой доходит до постоянных разговоров за спиной – той самой дурной привычки, за которую нас ругали еще в школе, но которая до сих пор существует даже в коридорах власти. Руководители, допускающие такие разговоры, поощряют то, что в наших исследованиях признано самым выматывающим поведением для команд и ключевым фактором падения акционерной стоимости.

Настоящая командная работа предполагает новый договор – искреннюю заботу друг о друге без утаивания чего-либо от команды ради поиска лучших решений. По нашим данным, средний уровень открытости в командах составляет всего 2,4 из 5 возможных. Но команды могут достичь уровня 4,5 всего за полгода, если будут практиковать методы, обеспечивающие психологическую безопасность и позволяющие открыто проверять идеи друг друга на пути к общим целям.

Открытость запускает процесс принятия решений

Одна из команд, где открытость высшего уровня особенно ценится, – руководящая команда iHeartMedia во главе с Бобом Питтманом. Питтман признан в индустрии как медийный первопроходец. Он был соучредителем и ответственным за сетку вещания при запуске MTV в 1981 году и стал новатором кабельных сетей на посту генерального директора MTV Networks. Позже он руководил AOL Networks в ту эпоху, когда через AOL проходила половина всего американского интернет-трафика, а затем стал операционным директором AOL Time Warner.

Затем iHeart превратилась в лидера среди аудиокомпаний США: более 860 радиостанций, цифровые платформы, включая приложение iHeartRadio, и стремительно развивавшиеся тогда подкасты. Ее услугами пользовались 9 из 10 американцев. Как и Коннорс, Питтман уверен, что для принятия эффективных командных решений открытость жизненно необходима. Но он пошел еще дальше, сделав критику одной из корпоративных ценностей iHeart.

«Мы открыты для замечаний и считаем, что их важно слышать, – объясняет Питтман. – Междисциплинарная критика всегда связана с поиском решения реальной проблемы. “Это бесполезно, мне это не нравится, это не сработает” – не наш метод. Такие замечания – просто жалобы. Настоящая критика звучит так: «Что-то может не сработать. Я это понимаю, поскольку у меня есть некоторые знания, которых у вас может не быть, – но давайте рассмотрим такие-то и такие-то идеи”».

Собрания предназначены для того, чтобы встречаться с проблемами лицом к лицу. «Не говорите в моем кабинете ничего, чего вы не сказали бы на общем совещании, – добавляет Питтман. – Кроме того, тут не место для отчетов о том, что вы уже сделали. Пожалуйста, сообщайте только об исключительных ситуациях и трудностях, с которыми вам сложно справиться в одиночку. Нам следует сосредоточиться на том, что работает и почему, что не работает и как с этим справиться. Давайте всей командой углубимся в эти вопросы, чтобы собрать мнения, которые помогут найти прорывное решение».

Ничего не должно обсуждаться за закрытыми дверями, если это может быть решено всей командой, – особенно когда речь идет о разногласиях между руководителями. «Если у вас есть вопрос, который вы не можете решить с кем-то другим, поставьте его на совещании, – призывает Питтман. – Где бы вы ни застряли, мы вас поддержим».

Он добавляет, что, вопреки распространенному мнению, открытость и прямота – высшая форма уважения. Поначалу это может быть неудобно или сложно. «Но это показывает нашу приверженность общей цели и поддержке друг друга. Это значит, что мы не позволим друг другу потерпеть крах. А еще это значит, что мы делимся всей важной информацией и готовы принимать вызовы», – говорит Питтман.

Командные практики

После завершения диагностики и внедрения золотого правила мы предлагаем шесть ключевых командных практик, которые помогут перейти от избегания конфликтов к открытому общению. Особенно важны первые две – они фундаментальны для любой команды мирового уровня: «сила трех» и стресс-тестирование.

● «Сила трех»: развитие открытости путем формирования небольших групп (обычно из трех человек) для обсуждения конкретных вопросов перед общим совещанием.

● Стресс-тестирование: незаменимый инструмент для команд мирового уровня, который не только проверяет идеи на прочность, но и определяет, как члены команды могут способствовать их успеху.

● Перерыв на открытость: быстрый способ поднять невысказанные, но важные для обсуждения вопросы прямо на совещании.

● Встречи по важным вопросам: проверенная практика еженедельных встреч под руководством Билла Коннорса для выявления проблемных зон, требующих общего участия.

● Присутствие Йоды: спокойное слово и обсуждение сложных вопросов в нестабильных ситуациях.

● Наем и открытость: формирование культуры открытости начинается с этапа собеседования и отражает, как вы взаимодействуете с потенциальными сотрудниками.

Диагностика открытости

Этап первый. Обсуждение открытости в команде.

Работая с командой Питтмана в iHeart, я задал вопрос: «Оглядитесь вокруг. Можете ли вы оспаривать мнения и взгляды друг друга? Если у кого-то есть сомнения по поводу действий Тревора, можем ли мы это обсудить? Можем ли мы открыто и комфортно обсуждать любые вопросы? Я говорю не только о тех случаях, когда Боб собирает нас по конкретному поводу. Готовы ли мы критически рассуждать о тех или иных идеях, даже если это кажется рискованным?»

Команда iHeart осознала, что у нее есть потенциал для роста в этой области. Когда сотрудники разбились на группы для обсуждения предстоящих изменений, один из руководителей признался в участии в закулисном обсуждении, которое оказалось неэффективным для команды. Все работники согласились изменить поведение в течение следующего месяца, и вызов был принят!

Этап второй. Диагностический опрос.

Каждый член команды оценивает следующие утверждения по шкале от 1 до 5 (1 – полностью не согласен, 2 – не согласен, 3 – нейтрально, 4 – согласен, 5 – полностью согласен).

● Все члены команды готовы открыто высказывать свои мнения и критиковать какие-либо идеи, даже если это сопряжено с риском или тема выходит за рамки их привычной сферы деятельности.

● Все члены команды активно поддерживают друг друга в выполнении обязательств и достижении результатов.

На заметку: опрос анонимный, поэтому диагностику должен проводить беспристрастный член команды, который пользуется всеобщим доверием и воспринимается как нейтральная фигура. Используйте онлайн-сервисы для опросов или «Диагностическую оценку» на моем сайте[8]8
  Мой сайт: https://ferrazzigreenlight.com/high-impact-team-assessment-questionnaire.


[Закрыть]. Наши исследования показывают, что команды мирового уровня достигают оценки 4,5 из 5 в диагностике открытости.

Ревизия золотого правила

Через месяц на следующем совещании по трансформации с командой Питтмана мы использовали практику ревизии золотого правила «Высказываемся смело», чтобы посмотреть, был ли достигнут прогресс в этом отношении, и понять, не отступили ли мы от нового социального контракта с момента предыдущей встречи. Цель заключалась в том, чтобы выявить нарушения и обсудить их.

Снова один из членов команды признался, что обсуждал некоторые идеи за спиной коллеги, и обязался поговорить о них напрямую. Открытое обсуждение отступления от пунктов нового социального контракта – важный шаг для многих команд. Так они дают импульс переменам и учатся выстраивать доверие внутри коллектива.

На следующих встречах по ревизии золотого правила Питтман был полон энтузиазма: «Иногда люди, зашедшие в тупик, приходят на встречу STRATCOM не за готовым решением, а чтобы прояснить ситуацию и увидеть ее в другом свете. Реальность такова, что разговоры в тени или только между двумя сторонами обычно содержат неполную информацию. Вынесение вопроса на STRATCOM гарантирует, что вся команда включится в обсуждение и тем самым начнет создавать ценностные взаимосвязи внутри коллектива».

Итак, команда Питтмана поняла и приняла необходимость нового социального контракта и открытости в iHeart. Тщательная адаптация высокоэффективных практик изменила их привычные принципы работы.

Золотое правило, посвященное взращиванию открытости в команде, гласит: «Высказываемся смело». Закрепление этого правила в течение месяца после внедрения командных практик и регулярные ревизии позволяют понять, где могут возникать проблемы, и убедиться, что новые модели поведения действительно приживаются.

Командная практика: «сила трех»

Одна из самых эффективных, но часто упускаемых из виду практик командного взаимодействия – «сила трех». Разделяя команду на небольшие группы по три человека (даже всего на 5–8 минут), вы создаете идеальные условия для психологической безопасности. В этих маленьких группах, будь то при личном общении в офисе или онлайн, люди чувствуют больше смелости высказываться открыто. В большой переговорной это может быть так же просто, как повернуть стулья друг к другу для обсуждения в малых группах.

В главе 6 мы подробнее рассмотрим вопросы сотрудничества и повышения психологической безопасности, но наши данные показывают, что уровень открытости в малых дискуссионных группах на 85 % выше, чем при сборе всем составом в общем зале. В меньших группах люди более склонны к самокритике и отсеиванию слабых идей.

Когда участники возвращаются к общему обсуждению и их просят рассказать о только что прошедшем разговоре, они, скорее всего, не станут смягчать общее мнение своей подгруппы – ведь им не нужно бояться потерять лицо или признаваться коллегам, что они нарушили социальный контракт об открытости и прозрачности. Просьба к малым группам записать свои мысли в общем документе помогает зафиксировать эту открытость для всего коллектива.

Питтман считает огромным заблуждением веру в готовность людей открыто высказываться на встречах с большими командами.

«Раньше я думал, что у нас будут хорошие, продуктивные дискуссии в группах по 15 человек, – говорит он. – А потом выходишь со встречи и видишь двоих сотрудников в коридоре, которые говорят то, что действительно нужно было сказать в комнате, откуда мы только что вышли, но у них не хватило времени или уверенности. Используя малые группы для дискурса, мы получаем более полное представление о происходящем и гораздо более качественное обсуждение. Если мы этого не делаем, я знаю, где пройдет реальный разговор – в коридоре после встречи, и мы все от этого пострадаем».

Командная практика: стресс-тестирование

Регулярное стресс-тестирование – настоящий «суперфуд» для высокоэффективной команды. Наш новый социальный контракт предполагает принятие культуры вызовов и четкую позицию: «заметил – сказал». Главным недостатком старой культуры были бесконечные «отчетные доклады», когда команды часами сидели и выслушивали бесконечные презентации, которые кто-то монотонно зачитывал, а несколько человек вставляли редкие комментарии. Большинство просто скучали или переписывались в мессенджерах, а несогласные предпочитали промолчать, чтобы потом попытаться продвинуть свою позицию кулуарно, или вовсе молчали из страха выйти за рамки своих полномочий. Команды мирового уровня так не работают.

Стресс-тестирование – ключевой процесс, способный радикально преобразить модели сотрудничества и вывести гибкую работу на новую высоту, что мы подробнее рассмотрим в главе 7.

Эта практика превращает создание культуры конструктивных вызовов в конкретное задание, не оставляя его на волю случая и не требуя мгновенного изменения сознания и культуры всей команды. Механизм прост: член команды представляет приоритетный проект на общем собрании. В отличие от традиционного «доклада» презентация жестко ограничена – в идеале одним слайдом, где указано:

● Чего, по мнению докладчика, удалось достичь на данный момент?

● С какими трудностями он сталкивается (это принципиально важно, поскольку обнажает уязвимые места и побуждает группу поддержать коллегу советами)?

● Что планируется на следующем этапе работы?

Задача команды – выслушать коллегу и провести стресс-тест его текущей позиции и планов. Критически важно объяснить заранее: цель не в том, чтобы перехватить ответственность или полномочия. Напротив, задача – дать разносторонний отзыв, повышающий шансы коллеги на успех; убедиться, что он замечает те же риски и возможности, что видите вы; обеспечить его большим количеством идей на выбор.

Затем участники разбиваются по отдельным комнатам для обсуждения (при онлайн-встрече) или просто поворачивают стулья, образуя тройки. Малым группам предлагается зафиксировать идеи и советы, предоставив бескомпромиссную обратную связь и конструктивную критику в простом формате:

1. Какие проблемы или риски группа видит в представленном материале?

2. Какие инновационные идеи или советы они могут предложить?

3. Какую конкретную поддержку или помощь они готовы оказать?

Группы из трех человек совместно генерируют максимальное число вариантов помощи коллеге, не оставляя без внимания ни один аспект и укладываясь в отведенное время (которое варьируется в зависимости от сложности темы – простые вопросы обычно требуют меньше времени). Они тщательно анализируют все, что может содержать неприемлемый или необоснованно высокий риск, предлагают способы его снижения – и все это, разумеется, в уважительном тоне.

Важно фиксировать отзывы малых групп в общем документе с колонками для трудностей, инноваций и помощи. Так ответственный за проект получит четкие, хорошо структурированные идеи с разных точек зрения и конкретные предложения поддержки. Умение формулировать предложения конкретно – это искусство, которое команда будет развивать со временем. Некоторые могут давать обратную связь до или после встречи, чтобы все успели осмыслить предложения. Такая практика гарантирует: к моменту завершения проект пройдет тщательную проверку и будет нести в себе частичку каждого участника команды.

После обмена обратной связью получателю важно дать ясный ответ на предложения – либо сразу после встречи, либо позже. Ответ должен быть в формате «да, я сделаю это», «нет, и вот почему…» или «возможно, нам нужно больше информации для принятия решения». Это резюме по схеме «да/нет/возможно» необходимо для прозрачности принятия решений и помогает избежать ощущения, что процесс подрывает авторитет человека.

Командная практика: перерыв на открытость

Представьте сцену: управленческая команда обсуждает изменения в политике удаленки и собирается потребовать, чтобы сотрудники больше времени проводили в офисе. Все, казалось бы, согласны, что возвращение людей в офисы – отличная идея.

Том, финансовый директор, заявляет: «Нужно убедиться, что все эффективно используют рабочее время, выполняют задачи в срок и не прохлаждаются. В офисе за этим проще следить».

Таня, операционный директор, подхватывает: «Точно, Том. Какой смысл в наших шикарных офисах, если они пустуют?»

Никто не возражает. Похоже, все единодушны.

Перерывы на открытость – быстрый и действенный способ выявить невысказанные мысли участников. Это своего рода противоядие от формального или пассивного согласия. Периодически останавливайте обсуждение и спрашивайте команду: «Что не прозвучало на встрече, но стоило бы сказать?» Объявите перерыв на открытость. Попросите обсудить вопрос с соседом или в малых онлайн-группах. Соберите комментарии в общий облачный документ и вернитесь к обсуждению с этим багажом. Если вам интересно, что могло бы всплыть в ходе такой практики, загляните в главу 6.

Командная практика: встречи по важным вопросам

Встречи команды Билла Коннорса, посвященные важным вопросам, проходят раз в неделю, длятся ровно час и всегда следуют единой структуре, фокусируя внимание команды на действительно значимых для бизнеса аспектах. В Xfinity под руководством Коннорса повестка связана с приоритетами команды – ростом по важнейшим аспектам:

● Клиентская база.

● Прибыль до всех вычетов.

● Индекс лояльности клиентов.

● Общие доходы.

● Вовлеченность сотрудников.

● Доходность на капитал.

На каждой встрече участники поднимают актуальные проблемы в этих сферах и обсуждают их предельно открыто. Повисшие в воздухе вопросы остаются в повестке до полного их разрешения. «Часовой лимит помогает держать обсуждение в фокусе и отсекает все лишнее», – поясняет Коннорс.

Командная практика: присутствие Йоды

Эта практика черпает вдохновение в образе существа, владеющего ответами на все вопросы, символа высшей мудрости, истины и проницательности – Йоды, мастера-джедая из «Звездных войн». Я убежден, что мудрость Йоды есть в каждой команде, а не сосредоточена в ком-то одном. Только собирая и синтезируя мнения всех участников, можно прийти к смелым и верным решениям. Проблема в том, что многим не хватает смелости высказаться.

Именно поэтому вы будете использовать Йоду как своеобразное «кодовое слово» в рабочем процессе. Конечная цель – чтобы каждый член команды со временем стал активным Йодой. Для начала можно назначить нескольких Йод на встрече или в групповой дискуссии – это особенно полезный прием в сложных и напряженных ситуациях.

Давая Йодам право поднять руку и объявить «момент Йоды», чтобы озвучить неудобные истины или выступить посредниками между противоположными мнениями, вы создаете безопасную среду для открытости. Потратив несколько минут на объяснение концепции Йоды и назначение участников на эту роль, вы существенно снизите напряжение при обсуждениях и не дадите ему задушить открытость, от которой зависят результаты бизнеса.

Для внедрения этой практики предложите одному-двум добровольцам стать Йодами на общей встрече. При выборе Йоды необязательно ориентироваться на иерархию. Главное – выбрать людей, известных справедливостью и здравым суждением.

Если вы сомневаетесь в готовности команды назначить Йоду, это может быть признаком недостаточной открытости или доверия в группе. И, следовательно, присутствие Йоды особенно необходимо.

На ближайшем собрании выделите несколько минут на объяснение концепции Йоды. Обсудите, как эта роль может изменить динамику команды и улучшить результаты.

Вот как может выглядеть «момент Йоды».

Зуки, Салли или Хулио поднимает руку и говорит: «Момент Йоды». Руководитель отвечает: «Давай».

Зуки: «Похоже, мы обсуждаем эту тему уже в третий раз, но так и не пришли к решению. Действительно ли мы движемся вперед или избегаем настоящей проблемы, которая в том, что…»

Или Салли замечает: «Кажется, наш разговор ушел в сторону и затрагивает второстепенные вопросы, которые можно решить потом. Давайте вернемся к повестке».

Или Хулио вмешивается: «Может, я ошибаюсь, но мы обсуждаем отдел Пьера, а его мнения не слышно уже минут пятнадцать. Пьер, что думаешь?»

Суть ясна: слово «Йода» на встрече делает каждого участника ответственным за общий успех и общую открытость. Часто мы сидим на собраниях, полных недосказанности, не осознавая, что и сами можем исправить ситуацию. В команде, нацеленной на совместный рост, каждый должен заботиться об эффективности обсуждений. Если у тебя есть мысль, способная привести к лучшему результату, ты обязан ее высказать.

Присутствие Йоды – возможность произнести то, что действительно важно. Это открытое приглашение сказать то, что обычно оставляют при себе, отправляют в личных сообщениях или шепотом пересказывают коллеге после встречи.

Командная практика: наем и открытость

Инвестор и предприниматель Рэй Далио известен приверженностью к радикальной честности и прозрачности. Он проработал в Bridgewater Associates почти полвека, к 2022 году превратив компанию, которая начиналась в 1975 году в двухкомнатной квартире, в корпорацию стоимостью 120 миллиардов долларов.

На встрече в Давосе, обсуждая применение своих принципов, Далио поделился важным наблюдением: проще всего добиться этого, нанимая людей с опытом работы в подобной среде и комфортно чувствующих себя в ней. Большинство компаний сталкиваются с огромными трудностями, пытаясь внедрить культуру прозрачности среди действующих сотрудников. Далио советует «демонстрировать слабые места» компании еще на собеседованиях, давая кандидатам возможность прочувствовать вашу культуру открытости.

Он призывает открыто обсуждать с соискателями реальные проблемы организации. Далио предлагает не продавать должность, а честно говорить о сложностях работы. «Покажите потенциальным сотрудникам неприкрашенную картину, включая все подводные камни. Так вы проверите их готовность справляться с серьезными ситуациями»[9]9
  Ray Dalio, “Work Principle: Show Candidates Your Warts”, n. d., accessed February 24, 2024, https://www.principles.com/principles/af0ca990–6eb9–45cd-bf07-b12580fafafa.


[Закрыть], – говорит Далио.

При выборе финального кандидата лидерам стоит быть честными насчет любых сомнений в его квалификации и оценить реакцию на критику. Заметив пробелы или проблемные зоны у кандидата, озвучьте их и попросите его поделиться собственными опасениями относительно позиции и компании. Это поможет понять еще до найма, готов ли человек к культуре открытости и прозрачности.