Текст книги "Руководство искателя правды: научный подход. Посланник: Правдивая история про любовь"

Офисные корпоративы – хороший способ установления товарищества и поддержания командного духа. Но вы наверняка можете вспомнить коллегу, который в случайном разговоре – возможно, под влиянием выпитого алкоголя – дал понять, что смотрит на свои профессиональные обязанности сквозь розовые очки.

Это происходит чаще, чем можно подумать. Согласно четырехлетнему исследованию LeadershipIQ.com, 23 % руководителей уходят со своих постов из-за того, что отказывались признавать реальность – иными словами, закрывали глаза на негативные факты о деятельности компании. Другие источники тоже показывают, что специалисты на всех уровнях склонны отрицать неудобную правду в своих профессиональных отношениях.

Как справиться с отрицанием правды – в бизнесе, политике и других сферах жизни – одна из областей, исследованием которых я занимаюсь. Здесь можно использовать стратегию с акронимом ЭЦВИП (эмоции, цели, взаимопонимание, информация, позитивное подкрепление). Она предлагает четкие рекомендации, как взаимодействовать с коллегами, которые отрицают факты.

Чего делать не следует

Интуиция подсказывает, что нужно вступить в открытый спор с доказательствами и аргументами на руках, но исследования показывают, что делать этого как раз не следует (впрочем, здравый смысл тоже, если речь идет о начальстве). Если человек верит в нечто объективно неверное, можно заподозрить, что здесь замешаны какие-то эмоциональные препятствия и затруднения. Как показывают исследования о предвзятости подтверждения, мы склонны искать и воспринимать ту информацию, которая соответствует нашей системе взглядов. Существует и так называемый эффект обратного результата (англ. backfire effect): сталкиваясь с фактами, которые противоречат нашим убеждениям или вредят самолюбию, мы склонны еще больше к этим убеждениям привязываться.

Не спорьте – используйте метод ЭЦВИП

Если кто-то отрицает очевидное, можно смело предположить, что дело тут в эмоциях, заставляющих спрятаться от реальности. Хотя интуиция иногда приносит пользу, зачастую она приводит к систематическим и предсказуемым заблуждениям. Нужно проявить эмоциональное лидерство и эмпатию, чтобы принять во внимание чужие чувства и определить, какие эмоциональные барьеры заставляют того или иного человека спрятать голову в песок.

Например, возьмем историю Майка – нового руководителя отдела разработки в одной IT-компании, с которой я сотрудничал. Он поставил амбициозную задачу по разработке новой программы, а когда обнаруживались все новые и новые погрешности, отказывался переносить дату релиза. Его пытались отговорить, но он настаивал на своем и утверждал, что программу нужно выпустить вовремя, и она будет хорошо работать.

Глядя на ситуацию со стороны, я понял, что Майк продолжает гнуть свою линию, чтобы не утратить самооценку и доказать другим, что может добиться успеха. Сильный лидер в его глазах должен быть последовательным: он не хотел показаться слабым в новой роли руководителя. Мне как консультанту он в личном разговоре признавался, что считает, будто некоторые участники команды пытаются подорвать его авторитет, вынудить перенести дату релиза и тем самым расписаться в собственной неудаче.

Осознав эти страхи и беспокойства, я решил обозначить общие цели – это необходимая основа для эффективного обмена знаниями при любом профессиональном сотрудничестве. Мы поговорили с Майком о том, чего оба хотим: чтобы он эффективно выполнял свои лидерские обязанности в долгосрочной перспективе и сохранил должность, а новый продукт был прибыльным и успешным.

Затем нужно установить взаимопонимание. Попробуйте перефразировать своими словами речь собеседника, чтобы убедиться, что вы друг друга поняли – это помогает создать доверие. Используйте эмпатическое слушание, о котором мы уже упоминали – отражайте эмоции человека, чтобы показать, что понимаете его чувства (в продажах, к примеру, это незаменимый навык). Я поговорил с Майком о том, что ему наверняка приходится тяжело: роль лидера предполагает одиночество, к тому же его беспокоит лояльность членов собственной команды. Мы обсудили, что делает человека хорошим руководителем.

На этом этапе попробуйте раскрыть новую информацию, которая может оказаться немного болезненной, но пока не затрагивает самые чувствительные точки. Я упомянул, что, согласно исследованиям, одно из главных качеств сильного лидера – способность менять свою точку зрения, основываясь на новых данных, и привел пример Алана Маллали, которому удалось сохранить компанию Ford благодаря своевременным и решительным изменениям. Если бы я начал разговор отсюда, Майк мог бы воспринять это как угрозу. Но поскольку эта информация была органичным продолжением разговора, во время которого мне удалось достичь взаимопонимания на основе общих целей, он смог увидеть в ней нечто полезное и ценное.

Затем я спросил, где он может проявить этот навык, чтобы доказать другим, что он сильный лидер, и в то же время сделать новый продукт максимально успешным и прибыльным. Теперь его уже не пришлось подталкивать: он сам заявил, что может показать свои лидерские качества, отложив выход программы. В ответ я поддержал его – т. е. использовал позитивное подкрепление, эффективную тактику поддержания мотивации – и похвалил за то, что он поступил как настоящий руководитель.

Удачи вам, и помните, что вы можете использовать метод ЭЦВИП и прочие научно обоснованные стратегии не только в профессиональных отношениях, но и в других ситуациях, когда хотите приблизиться к правде.

Вопросы для размышления

✦ Когда вы в последний раз ввязывались в спор с коллегами? Что изменилось бы, если бы вместо этого вы использовали метод ЭЦВИП?

✦ В каких ситуациях вы могли бы применить эту тактику в будущем?

✦ Подумайте, как лучше всего рассказать об этом методе коллегам.

Библиография

Aggarwal P., Castleberry S. B., Ridnour R. & Shepherd C. D. (2005). Salesperson empathy and listening: impact on relationship outcomes. Journal of Marketing Theory and Practice, 13(3), 16–31.

Chow W. S. & Chan L. S. (2008). Social network, social trust and shared goals in organizational knowledge sharing. Information & management, 45(7), 458–465.

Gigerenzer G. (2007). Gut feelings: The intelligence of the unconscious.

Hoffman B. G. (2012). American icon: Alan Mulally and the fight to save Ford Motor Company.

Kamery R. H. (2004, July). Motivation techniques for positive reinforcement: A review. In Allied Academies International Conference. Academy of Legal, Ethical and Regulatory Issues. Proceedings (Vol. 8, No. 2, p. 91).

Jordan Whitney Enterprises, Inc. Klayman, J. (1995). Varieties of confirmation bias. Psychology of learning and motivation, 32, 385–418.

Mayer J. D. & Geher G. (1996). Emotional intelligence and the identification of emotion. Intelligence, 22(2), 89–113.

Nyhan B. & Reifler J. (2010). When corrections fail: The persistence of political sperceptions. Political Behavior, 32(2), 303–330.

Peterson R. T. & Limbu Y. (2009). The convergence of mirroring and empathy: Communications training in business-to-business personal selling persuasion efforts. Journal of Business-tobusiness Marketing, 16(3), 193–219.

Pittampalli A. (2016). Persuadable: How great leaders change their minds to change the world.

Tedlow R. S. (2010). Denial: Why business leaders fail to look facts in the face – and what to do about it.

Tsipursky G. (2017). How Can Facts Trump Ideology? The Human Prospect, 6.3, 4–10.

Tversky A. & Kahneman D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124–1131.

Взаимное доверие жизненно необходимо для создания здоровой организационной культуры и вовлеченности сотрудников. Однако исследования показывают, что в компаниях предпринимают мало шагов для достижения честности и порядочности на рабочем месте, из которых в конечном счете и складывается взаимное доверие. В результате организации страдают от низкой вовлеченности сотрудников, текучки кадров, снижения продуктивности, повышения больничных выплат, конфликтов, неэффективных способов принятия решений, что в сумме существенно сказывается на прибыли.

Отдельные специалисты – как индивидуальные предприниматели, так и сотрудники – тоже могут получить значительную выгоду, если их профессиональные отношения будут наполнены взаимным уважением и доверием. Репутация честного специалиста и надежного делового партнера часто закладывает фундамент для профессионального успеха.

Наконец, исследования показывают, что взаимное доверие необходимо для существования здорового демократического общества. Если граждане доверяют политической системе, они охотнее взаимодействуют с государственными структурами: вовремя платят налоги, соблюдают законы и юридические соглашения, поддерживают работу различных социальных служб и т. д. К сожалению, в последние годы мы стали свидетелями роста дезинформации, что ведет к поляризации общества и подрывает взаимное доверие.

Кодекс защитника правды (см. на сайте ProTruthPledge.org) способствует взращиванию доверия – внутри организации, в профессиональных отношениях и обществе в целом. Он предписывает придерживаться следующих правил поведения, которые, согласно исследованиям, способствуют взращиванию доверия.

◾ Проверять: факты, чтобы подтвердить, что информация правдива, прежде чем принимать ее на веру и делиться с другими.

◾ Бороться с предубеждениями: распространять всю информацию целиком, даже если некоторые ее аспекты не совпадают с моим личным мнением.

◾ Цитировать: делиться своими источниками, чтобы другие могли проверить указанную информацию.

◾ Уточнять: отделять личное мнение от фактов.

◾ Поддерживать: подтверждать чужую правоту, когда другие распространяют правдивую информацию, даже если наши точки зрения не совпадают.

◾ Пересматривать: быть готовым изменить свою позицию и публично от нее отказаться, если ее опровергают новые данные.

◾ Защищать: других, когда они попадают под атаку за то, что делятся правдивой информацией, даже если наши точки зрения не совпадают.

◾ Согласовывать: приводить свои убеждения и поступки в согласие с достоверной информацией.

◾ Исправлять: просить других людей исправить информацию, которую опровергают надежные источники, даже если эти люди – друзья и союзники.

◾ Просвещать: просить окружающих, чтобы они прекратили использовать недостоверные источники, даже если они поддерживают мое мнение.

◾ Учитывать: по умолчанию считать мнение экспертов заслуживающим доверия, особенно когда речь идет о фактах.

◾ Чествовать: радоваться, если кто-то отказывается от неверных заявлений и приближается к истине.

Кодекс защитника правды помогает справиться с когнитивными искажениями, согласно исследованиям, подрывающими доверие и взаимную честность. Вспомним о предвзятости подтверждения – склонности доверять информации, вписывающейся в наши текущие установки и ожидания. Один из способов борьбы с этим искажением – поиск информации, которая могла бы опровергнуть ваши изначальные убеждения. Правила кодекса гласят – проверять источники информации, цитировать, распространять данные целиком, пересматривать свою позицию, разделять мнения и факты, согласовывать действия с истиной, – помогают преодолеть предвзятость подтверждения.

Кодекс также противодействует внутригрупповому фаворитизму и эффекту Даннинга – Крюгера. Внутригрупповое искажение – это склонность благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой. Чтобы справиться с фаворитизмом, кодекс предписывает защищать других людей, когда они попадают в неприятности из-за того, что делятся правдивой информацией; не бояться просить своих же союзников отказаться от информации, которую опровергли надежные источники; а также признавать правдивые факты, даже если вы не совсем согласны с позицией высказывающего их человека. Эффект Даннинга – Крюгера заключается в том, что люди, недостаточно осведомленные в той или иной сфере, преувеличивают свои знания и способности. Чтобы избавиться от этой склонности, кодекс предписывает в первую очередь доверять мнению специалистов и экспертов.

Исследования показывают: если человек считает, что другие люди ведут себя нечестно, он с большей вероятностью сам начнет совершать нечестные поступки. И наоборот: если человек ведет себя честно, он склонен больше доверять другим. Подумайте, что произойдет, если участник определенной организации верит, что вокруг него лжецы – конечно, он последует примеру большинства. То же самое относится и к обществу в целом, что проявляется, например, через дезинформацию в соцсетях. Последние четыре правила кодекса защитника правды специально направлены на то, чтобы люди поощряли честное поведение среди знакомых и коллег.

Некоторые исследования предоставляют интригующие данные о том, как увеличить вероятность добросовестного поведения. Напоминания об этике уменьшают склонность к обману: если попросить участников эксперимента перед выполнением какого-либо задания подписать кодекс чести или другие правила, они с большей вероятностью будут вести себя добросовестно. Ясное обозначение четких этических стандартов препятствует обману. Подписание кодекса защитника правды тоже задумано как некая публичная присяга, а также напоминание об этике поведения: при этом 12 правил очень четко показывают, что значит быть честным.

Подписавшись под кодексом защитника правды, вы можете использовать соответствующий логотип в социальных сетях или других интернет-ресурсах, а также на визитных карточках, чтобы обозначить свою приверженность истине и укрепить репутацию. Все подписавшиеся указаны на сайте кодекса, а также упоминаются в рассылке для других участников. В результате таким людям и компаниям легче заручиться чужим доверием, а также определить, кто взял на себя обязательство распространять только достоверную информацию, а кто нет. Но эти преимущества влекут за собой бо́льшую ответственность: любой может подать жалобу на человека или организацию, если те нарушают правила кодекса, а затем последует общественное разбирательство. В общем, кодекс соединяет краудсорсинговую модель проверки фактов а-ля-Wikipedia и добровольное соглашение в духе Better Business Bureau – организации, поддерживающей этическое поведение и ответственность в бизнесе.

Если хотите присоединиться к другим искателям правды, чтобы вместе способствовать взращиванию честности и доверия в профессиональных отношениях, в бизнесе и обществе в целом, можете зайти на сайт ProTruthPledge.org и оставить свою подпись.

Вопросы для размышления

✦ Что нового вы узнали о роли доверия в профессиональных отношениях, организационной культуре и демократических обществах? Что-то стало для вас сюрпризом?

✦ Какие правила кодекса защитника правды кажутся вам самыми легкими, а какие – самыми трудными?

✦ Какие выводы о причинах честного и нечестного поведения соответствуют вашему жизненному опыту, а какие ему противоречат?

✦ Готовы ли вы подписаться под правилами кодекса? Почему?

Библиография

Allcott H. & Gentzkow M. (2017). Social media and fake news in the 2016 election (No. w23089). National Bureau of Economic Research.

Avila R., Yankelevitz R. L., Gonzalez J. C. & Hackenberg T. D. (2013). Varying the costs of sunk costs: Optimal and nonoptimal choices in a sunk-cost task with humans. Journal of the Experimental Analysis of Behavior, 100, 165–173.

Braithwaite, Valerie and Margaret Levi, eds. Trust and governance. Russell Sage Foundation, 2003.

Burn S. M. (1991). Social psychology and the stimulation of recycling behaviors: The block leader approach. Journal of applied social psychology, 21(8), 611–629.

Burgess D., Haney B., Snyder M., Sullivan J. L. & Transue J. E. (2000). Rocking the vote: Using personalized messages to motivate voting among young adults. Public Opinion Quarterly, 64(1), 29–52.

DeLeon I. G. & Fuqua R. W. (1995). The effects of public commitment and group feedback on curbside recycling. Environment and Behavior, 27, 233–250.

Dirks K. T. & Ferrin D. L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization science, 12(4), 450–467.

Dunning D. (2011). The Dunning – Kruger Effect: On Being Ignorant of One’s Own Ignorance. Advances in experimental social psychology, 44, 247.

Embry D. D. & Biglan A. (2008). Evidence-based kernels: Fundamental units of behavioral influence. Clinical Child and Family Psychology Review, 11, 75–113.

Frlying M. (2016). A developmental-behavioral analysis of lying. International Journal of Psychology and Psychological Theory, 16(1), 13–22.

Gino F., Norton M. I. & Ariely D. (2010). The counterfeit self: The deceptive costs of faking it. Psychological science, 21(5), 712–720.

Hardin, Russell. Trust and trustworthiness. Russell Sage Foundation, 2002.

Kramer R. M. & Tyler T. R. (Eds.). (1996). Trust in organizations: Frontiers of theory and research. Sage.

Kray L. J. & Galinsky A. D. (2003); Multiple explanation: A consider-an-alternative strategy for debiasing judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 69(6), 1069.

Macaskill A. C. & Hackenberg T. D. (2012). Providing a reinforcement history that reduces the sunk cost effect. Behavioural Processes, 89, 212–218.

Macaskill A. С. & Hackenberg T. D. (2013). Optimal and nonoptimal choice in a laboratory-based sunk cost task with humans: A cross-species replication. Journal of the Experimental Analysis of Behavior, 100, 301–315.

Mann H., Garcia-Rada X., Houser D. & Ariely D. (2014). Everybody else is doing it: Exploring social transmission of lying behavior. PloS one, 9(10), e109591.

Mazar N., Amir O. & Ariely D. (2008). More ways to cheat-expanding the scope of dishonesty. Journal of Marketing Research, 45(6), 651–653.

Mazar N. & Ariely D. (2006). Dishonesty in everyday life and its policy implications. Journal of public policy & Marketing, 25(1), 117–126.

Newton, Kenneth. «Trust, social capital, civil society and democracy». International Political Science Review 22.2 (2001): 201–214.

Verkuyten M. & Nekuee S. (1999). Ingroup bias: the effect of self‐stereotyping, identification and group threat. European Journal of Social Psychology, 29(2–3), 411–418.

Часть III. Стратегии принятия решений

Следующие правила помогут вам избежать пагубных решений в ситуациях, когда есть несколько вариантов выбора – каждый со своими достоинствами и недостатками (с учетом теории полезности с несколькими атрибутами). Эти рекомендации подходят для относительно важных решений: здесь придется потратить некоторое количество времени и усилий. Хороший способ определить, действительно ли решение значимо – проверить, относится ли оно к одной из следующих категорий.

1. Важные жизненные решения – переезд в другой город, выбор карьеры, наем сотрудника, инвестиции в новый проект и т. п.

2. Менее значимые решения о чем-то регулярном и постоянном – например, выбор офисного стола, хобби или фитнес-клуба.

3. Небольшие решения, связанные с той или иной привычкой, – выбор марки овсяных хлопьев на завтрак или поставщика офисных принадлежностей.

Первая часть главы описывает семь шагов, необходимых для принятия удачного решения. Во второй части даются конкретные примеры из разных областей. Чтобы облегчить расчеты, можете воспользоваться специальным приложением по ссылке: https://intentionalinsights.org/making-the-rightcallon-significant-decisions/

Часть 1

Семь шагов для принятия удачных решений

Шаг 1

Запишите все важные параметры решения. Можете зафиксировать их на бумаге, воспользоваться компьютером или специальным приложением для создания интеллект-карт – все зависит от предпочтений. Но затем внесите данные в указанное выше приложение, чтобы быстрее выполнить расчеты и получить результат.

Шаг 2

Укажите степень важности каждого параметра по шкале от 1 до 10 (1 – самое низкое значение, 10 – самое высокое).

Шаг 3

Оцените все варианты выбора по каждому из параметров – дайте оценку от 1 до 10 (1 – очень плохо, 10 – отлично).

Шаг 4

Умножьте оценки на степень важности соответствующего параметра и укажите результат в таблице, чтобы определить наилучший вариант.

Шаг 5

Подключите интуицию. Соответствует ли полученный результат вашим внутренним ощущениям? Удивляет ли вас этот выбор, не хотели бы вы его изменить? Можете поэкспериментировать с оценками и параметрами, чтобы свериться с интуицией, но будьте осторожны и не пытайтесь подогнать цифры под заранее определенный результат.

Шаг 6

Примите к сведению потенциальные мыслительные ошибки, к которым вы имеете склонность, и попробуйте оптимизировать соответствующие оценки и параметры. Самые важные когнитивные искажения, которые стоит учесть – неприятие потери, отклонение в сторону статус-кво, предвзятость подтверждения, ошибка внимания, чрезмерная уверенность, оптимистическое и пессимистическое искажения, эффект гало и эффект рогов.

Шаг 7

Сделайте выбор и придерживайтесь его. Это поможет избежать чувства тревоги и сомнений, и в результате вы будете счастливее. Не стоит возвращаться назад и заново обдумывать варианты, если не появилось новой информации, которая может повлиять на ваши оценки. Одно лишь чувство сомнения нельзя считать свидетельством в пользу той или иной позиции. Заранее определите, что вы будете считать доказательством необходимости пересмотреть свои взгляды, чтобы позднее не стать жертвой предвзятости подтверждения.

Часть 2

Рекомендации по применению алгоритма

Шаг 1

Запишите все важные параметры решения. Ниже вы найдете примеры таких параметров для конкретных ситуаций.

Выбор нового места жительства

Социальная жизнь, карьерные перспективы, культура, отдых, стоимость жилья, климат и окружающая среда, близость к друзьям и семье, а также другие параметры, которые для вас важны.

Выбор долгосрочного партнера по бизнесу

Опыт будущего партнера, его репутация, совместимость с вашим личным характером и предпочтениями, долгосрочные перспективы, ресурсы для сотрудничества.

Выбор нового офисного стола

Цена, удобство, красота, место в ящиках, место на поверхности, совместимость с остальной мебелью и декором, качество конструкции, долговечность и т. п.

Выбор овсяных хлопьев для завтрака

Калории, другие питательные свойства, удобство, вкус, цена, эстетичность, влияние на окружающую среду, бренд и т. п.

Шаг 2

Укажите степень важности каждого параметра по шкале от 1 до 10 (1 – самое низкое значение, 10 – самое высокое).

Не тратьте слишком много времени на обдумывание ответов. Ваша цель – интуитивно оценить, насколько важен для вас тот или иной параметр по сравнению с остальными. При желании вы сможете изменить оценку позже.

Внимание! Если вы принимаете решение не один – например, вы участник команды, которая выбирает новое место для основного офиса вашей компании, – для начала вместе обсудите важность каждого параметра для участников в целом. Затем каждый из вас должен дать свою личную оценку независимо от других и анонимно, чтобы снизить влияние группы и социальных иерархий. Исследования показывают, что такой подход дает наилучшие результаты.

Ниже вы найдете примеры оценок для конкретных решений.

Выбор нового места жительства

Допустим, вы только что закончили обучение в небольшом гуманитарном колледже и теперь размышляете, в каком городе обосноваться и искать работу. Вы планируете жить в этом городе следующие несколько лет, вас больше всего заботят карьерные перспективы и стоимость жилья. Чуть меньше волнуют социальная и культурная жизнь, досуг, близость к друзьям, а также климат и окружающая среда. Все это имело бы для вас больше значения, если бы вы планировали жить здесь постоянно, но вы вполне готовы переехать после удачного старта карьеры. Вот как вы могли бы оценить ключевые параметры:

Социальная жизнь (6)

Карьерные перспективы (10)

Культура (6)

Досуг (5)

Стоимость жилья (8)

Климат и окружающая среда (3)

Близость к друзьям и семье (5)

Выбор нового долгосрочного бизнес-партнера

Допустим, вам нужно найти партнера для выполнения крупного контракта на весь следующий год. При этом вы хотите найти поставщика, с которым могли бы сотрудничать и дальше, если все пойдет хорошо. Вам нужно найти баланс между опытом и репутацией партнера, необходимыми ресурсами (в данном случае – стоимостью обслуживания), а также учесть вашу личную совместимость и долгосрочные перспективы этого сотрудничества, поскольку вы будете часто взаимодействовать друг с другом. Вот как вы могли бы оценить все эти параметры.

Опыт (7)

Стоимость (8)

Репутация (8)

Личная совместимость (6)

Долгосрочные перспективы (4)

Выбор нового офисного стола

Стоимость (4)

Комфорт (10)

Эстетика (8)

Место в ящиках (1)

Место на поверхности (7)

Сочетаемость с остальной мебелью и декором (8)

Качество конструкции и долговечность (4)

Выбор овсяных хлопьев для завтрака

Калории (3)

Другие питательные свойства (7)

Удобство (7)

Вкус (6)

Цена (10)

Эстетичность (2)

Влияние на окружающую среду (4)

Бренд (3)

Шаг 3

Оцените все параметры каждого варианта по шкале от 1 (очень плохо) до 10 (отлично), используя специальную таблицу.

Ниже вы найдете примеры таких таблиц для выбора нового места жительства и долгосрочного бизнес-партнера. Вы можете использовать те же принципы при выборе офисного стола, овсяных хлопьев и вообще чего угодно.

Внимание! Если вы принимаете решение не один, для начала вместе обсудите оценки каждого параметра. Затем каждый из вас должен дать свою личную оценку независимо от других и анонимно, чтобы снизить влияние групповых предпочтений и социальных иерархий.

Выбор нового места жительства

Допустим, вы сузили круг поиска до пяти городов, в каждом из которых у вас есть родственники или друзья, имеющие возможность помочь с поисками работы: это Бостон, Хьюстон, Коламбус, Лос-Анджелес и Литл-Рок.

Затем вы оцениваете все эти варианты, исходя из известной информации и убеждений о каждом параметре. Постарайтесь быть как можно более объективными, пусть на ваши оценки не влияет желание получить тот или иной результат. Не стоит тратить слишком много времени и зацикливаться на точности. Ваша задача – дать интуитивную, приблизительную оценку всех параметров по сравнению с другими вариантами. Позже вы сможете пересмотреть результаты.

Социальная жизнь

У вас есть несколько друзей в Бостоне, которые хорошо отзываются о местной жизни, к тому же вы всегда сможете проводить время вместе. Вы ставите Бостону 7 баллов – довольно высокую оценку. Ваши друзья из Хьюстона говорят, что здесь им порой трудно налаживать отношения, поэтому вы ставите 4. Знакомые из Коламбуса рассказывали много хорошего, так что вы останавливаетесь на 7 баллах. Но в Лос-Анджелесе, как вы знаете от своих друзей, социальная жизнь еще более активная и насыщенная: лучше, чем в Бостоне или Коламбусе. Однако там порой трудно куда-то добраться из-за пробок, поэтому в итоге условия будут хуже, чем Бостоне и Коламбусе, но лучше, чем в Хьюстоне: вы ставите 6 баллов. Наконец, в городе Литл-Рок вы выросли, здесь живут многие родственники и друзья. Ваша социальная жизнь будет насыщенной, но в то же время в ней будет меньше разнообразия и шансов повзрослеть. Вы ставите 9 баллов.

Карьера

В Бостоне и Хьюстоне неплохие возможности для построения карьеры в маркетинге: 7 баллов. Коламбус несколько лучше, поскольку считается столицей маркетинга. Но Лос-Анджелес в этом плане предпочтительнее всего. А вот Литл-Рок явно отстает.

Культурная жизнь

В Бостоне с этим все хорошо, хотя цены порой кусаются. В Хьюстоне – посредственно, как вы знаете от друзей. Коламбус довольно привлекателен по меркам среднего города. Лос-Анджелес прекрасен, но пробки и проблемы с транспортом несколько портят картину. В Литл-Рок вы долгое время жили и сами знаете, что здесь не так много интересных культурных мероприятий.

Досуг

В Бостоне почти всегда есть чем заняться: 7 баллов. Хьюстон немного отстает: 5 баллов. Коламбус неплох: 6 баллов. В Лос-Анджелесе с этим все замечательно, и вы особенно цените возможность исследовать природу Калифорнии, поэтому ставите 8 баллов (несмотря на транспортные проблемы). В Литл-Рок вы можете проводить свободное время с родственниками, но придется часто присутствовать на утомительных семейных мероприятиях: 5 баллов.

Стоимость жилья

Бостон дорогой город, поэтому вы ставите 2 балла. Хьюстон значительно дешевле: 5 баллов. Коламбус еще лучше: 7 баллов. Лос-Анджелес самый дорогой: 1 балл. В Литл-Рок с жильем проблем нет, к тому же вы можете рассчитывать на семейную поддержку: 9 баллов.

Климат и окружающая среда

Вы не любитель зимней погоды, поэтому Бостон получает 2 балла. В Хьюстоне, напротив, жарко и солнечно: 7 баллов. Коламбус где-то посередине: 5 баллов. Вам вовсе не хочется жить в городе, который окутан смогом, поэтому Лос-Анджелесу вы ставите 3 балла. А вот погода в Литл-Рок вам по вкусу: 7 баллов.

Друзья и семья

В Бостоне у вас есть несколько друзей: 5 баллов. В Хьюстоне чуть меньше, а в Коламбусе даже больше: 4 и 6 баллов соответственно. В Лос-Анджелесе у вас почти нет знакомых: 2 балла. Литл-Рок получает десятку.

Выбор долгосрочного бизнес-партнера

Допустим, вы сузили круг поиска до четырех потенциальных кандидатов. Джон – руководитель местной компании, зарекомендовавший себя как надежный поставщик услуг, но с довольно высокими ценами. Мэри – ваша подруга, недавно основавшая новую компанию, предлагающую сервис, который вам нужен. Ваше сотрудничество может принести ей первый крупный контракт, поэтому она готова сделать скидку. Сьерра – руководитель отдела большой национальной корпорации, предлагающей услуги по доступной цене, но клиенты не всегда остаются довольны. Кэндис – руководитель хорошо известной международной компании на Филиппинах, которая предлагает нужный сервис по очень низкой цене.

Затем вы оцениваете все эти варианты, исходя из известной информации и убеждений о каждом параметре. Постарайтесь быть как можно более объективными, пусть на ваши оценки не влияет желание получить тот или иной результат. Не стоит тратить слишком много времени и зацикливаться на точности. Ваша задача – дать интуитивную, приблизительную оценку всех параметров по сравнению с другими вариантами. Позже вы сможете пересмотреть результаты.

Опыт

У Джона есть солидный профессиональный опыт, но он никогда не работал за пределами своего штата, в то время как у вас есть офисы в разных городах США и Канады, поэтому вы ставите ему 6 баллов. Мэри работала в этой сфере услуг, но никогда не руководила собственной компанией: 1 балл. Компания Сьерры обладает безупречным опытом: 10 баллов. Фирма Кэндис хорошо зарекомендовала себя в этой сфере, но они не так хорошо знают американский рынок: 8 баллов.