Текст книги "Руководство искателя правды: научный подход. Посланник: Правдивая история про любовь"

Стоимость

Компания Джона предлагает дорогостоящие услуги: 1 балл. Мэри готова сделать вам большую скидку: 10 баллов. В компании Сьерры тарифы умеренные: 5 баллов. Кэндис предлагает чуть менее низкую цену, чем Мэри: 9 баллов.

Репутация

У Джона безукоризненная репутация, но вы не знакомы с ним лично и не до конца уверены, что он может предоставить качественные услуги за пределами своего штата: 8 баллов. Мэри ваша подруга, вы ей доверяете и уверены, что она сделает все, чтобы вас не подвести. Но вы также знаете, что у нее почти нет опыта управления бизнесом, поэтому ставите 6 баллов. Компания Сьерры получает смешанные отзывы: 5 баллов. Насчет Кэндис вы до конца не уверены: международные отзывы у них хорошие, но мало опыта работы в США, так что вы останавливаетесь на 3 баллах.

Личная совместимость

Вам нравится честность и прямота Джона, поэтому вы уверены, что хорошо сработаетесь: 8 баллов. Мэри хорошая подруга: 10 баллов. Сьерра кажется достойным профессионалом, но общение что-то не клеится: 4 балла. Кэндис произвела на вас впечатление человека, который слишком хочет добиться контракта, а вы не уверены в ней, поэтому ставите 3 балла.

Долгосрочные перспективы

У Джона вы видите хороший потенциал, но не до конца уверены насчет опыта в других городах США и Канады, поэтому ставите 8 баллов. Вы уверены, что у Мэри в долгосрочной перспективе все сложится хорошо: 7 баллов. Компания Сьерры существует далеко не первый день, поэтому дальнейшие перспективы здесь очень прочные: 10 баллов. Фирма Кэндис существует так же долго, и если с годовым контрактом все сложится хорошо, то и в долгосрочном партнерстве вы уверены: 10 баллов.

Шаг 4

Пользуясь предыдущей таблицей, умножьте оценки на степень важности каждого параметра и занесите результаты в итоговую колонку. Вариант, набравший больше всего баллов, – наиболее предпочтительный.

Выбор нового места жительства

Бостон

Социальная жизнь

Важность 6

Оценка 7

Общая оценка 6 × 7 = 42

Карьера

Важность 10

Оценка 7

Общая оценка 10 × 7 = 70

Культура

Важность 6

Оценка 9

Общая оценка 6 × 9 = 54

Досуг

Важность 5

Оценка 7

Общая оценка 5 × 7 = 35

Стоимость жилья

Важность 8

Оценка 2

Общая оценка 8 × 2 = 16

Климат и окружающая среда

Важность 3

Оценка 2

Общая оценка 3 × 2 = 6

Друзья и семья

Важность 5

Оценка 5

Общая оценка 5 × 5 = 25

Итоги по Бостону:

42 + 70 + 54 + 35 + 16 + 6 + 25 = 248

Аналогичные вычисления по остальным городам – результаты ниже.

Наилучший выбор – Коламбус, следом за ним идет Литл-Рок.

Выбор нового долгосрочного бизнес-партнера

Джон

Опыт

Важность 7

Оценка 6

Итоговая оценка 7 × 6 = 42

Стоимость

Важность 8

Оценка 1

Итоговая оценка 8

Репутация

Важность 8

Оценка 8

Итоговая оценка 8 × 8 = 64

Совместимость

Важность 6

Оценка 8

Итоговая оценка 6 × 8 = 48

Долгосрочные перспективы

Важность 4

Оценка 8

Итоговая оценка 4 × 8 = 36

Итог по Джону:

42 + 8 + 64 + 48 + 36 = 198

Вычисления по остальным возможным партнерам аналогичны – результаты ниже.

Наилучший выбор – Мэри, затем идет Сьерра.

Шаг 5

Подключите интуицию. Соответствует ли полученный результат вашим внутренним ощущениям? Удивляет ли вас выбранный вариант, не хотели бы его изменить? Можете поэкспериментировать с оценками и параметрами, чтобы свериться с интуицией, но будьте осторожны и не пытайтесь подогнать цифры под заранее определенный результат.

Внимание! Если вы принимаете решение не один, каждый должен выполнить этот шаг независимо от других и анонимно, чтобы снизить влияние групповых предпочтений и социальных иерархий.

Выбор нового места жительства

Получив итоговые оценки, вы удивлены, что ваш родной город (280 баллов) оказался так близко к фавориту (295 баллов) – вы ведь только что закончили колледж и подыскиваете новое место работы. Вы не хотите оставаться в Литл-Рок, несмотря на комфортное окружение, друзей и родственников. Поразмыслив, вы понимаете, что боитесь застрять на жизненном этапе, который уже переросли. Вы хотите двигаться дальше и чувствуете, что близость семьи и старых друзей будет сдерживать ваш потенциал, помешает стать по-настоящему независимым взрослым человеком. Поэтому возвращаетесь к исходным параметрам и снижаете важность друзей и семьи с 5 до 3. Вот что получилось в итоге.

Как видим, в новой таблице Литл-Рок получает 260 баллов – значительно меньше Коламбуса с 283 баллами. Теперь ваша интуиция хорошо гармонирует с этой оценкой.

Выбор нового долгосрочного бизнес-партнера

Получив итоговые результаты, вы понимаете, что на самом деле долгосрочные перспективы для вас важнее, чем вы думали изначально. Вам не хочется обдумывать это решение каждый год, если сотрудничество вдруг не заладится. Поэтому вы оцениваете этот параметр на 6 баллов вместо 4 и делаете расчеты заново. Теперь результаты выглядят следующим образом.

На первом месте по-прежнему Мэри, но теперь Сьерра с ней почти поравнялась, и вы сомневаетесь, какой вариант выбрать. Вы принимаете решение еще раз пересмотреть исходные параметры и оценить совместимость чуть выше, ведь сочетаемость характеров и стиля работы – залог успешного сотрудничества. Поэтому вы оцениваете этот параметр на 8 баллов вместо 6.

Теперь Мэри уверенно остается на первом месте, а Сьерра заметно отстает.

Шаг 6

Примите к сведению потенциальные мыслительные ошибки, к которым вы имеете склонность, и попробуйте оптимизировать соответствующие оценки и параметры. Самые важные когнитивные искажения, которые стоит учесть – неприятие потери, отклонение в сторону статус-кво, предвзятость подтверждения, ошибка внимания, чрезмерная уверенность, оптимистическое и пессимистическое искажения, эффект гало и эффект рогов.

Внимание! Если вы принимаете решение в команде, начните с короткого описания распространенных мыслительных ошибок. Затем каждый должен выполнить этот шаг независимо от других и анонимно, чтобы снизить влияние групповых предпочтений и социальных иерархий.

Выбор нового места жительства

Допустим, вы признаете, что склонны к чрезмерному оптимизму и самоуверенности. Исследования показывают, что это весьма распространенная проблема. Поразмыслив о том, как эти искажения влияют на ваши оценки, вы приходите к выводу, что они вполне могли сформировать у вас слишком радужное представление о карьерных перспективах. Поэтому вы отнимаете 2 балла в этой колонке по каждому городу (важность самого параметра остается неизменной).

Коламбус остается на первом месте с 263 баллами, а Литл-Рок по-прежнему на втором.

Выбор нового долгосрочного бизнес-партнера

Еще раз обдумав ситуацию, вы приходите к выводу, что ваша оценка Мэри могла сформироваться под влиянием эффекта гало. Это когнитивное искажение заключается в том, что мы высоко оцениваем человека в целом, если нам нравится какая-то отдельная его черта. Будучи до конца честным, вы понимаете, что большинство новых предпринимателей терпят неудачу, поэтому снижаете оценку долгосрочных перспектив Мэри с 7 до 3.

Теперь на первом месте оказывается Сьерра, а Мэри лишь слегка опережает Джона.

Шаг 7

Сделайте выбор и придерживайтесь его. Это поможет избежать чувства тревоги и сомнений, и в результате вы будете счастливее. Не стоит возвращаться назад и заново обдумывать варианты, если не появилось новой информации, которая может повлиять на ваши оценки. Одно лишь чувство сомнения нельзя считать свидетельством в пользу той или иной позиции. Заранее определите, что будете считать доказательством необходимости пересмотреть свои взгляды, чтобы позднее не стать жертвой предвзятости подтверждения.

Выбор нового места жительства

Вы принимаете решение переехать в Коламбус. Вы знаете, что не хотите оставаться в Литл-Рок, поэтому больше не возвращаетесь к этому варианту.

Выбор нового долгосрочного бизнес-партнера

Без дальнейших сомнений вы решаете сотрудничать со Сьеррой и национальной корпорацией, которую она представляет. Затем деликатно сообщаете Мэри об отказе.

Заключительные мысли

Мы подробно описали семь шагов по принятию важных решений с несколькими параметрами – эффективность этой стратегии подтверждена исследованиями. Этот подход можно использовать в любой жизненной сфере: профессиональной, финансовой, социальной, романтической, гражданской, а также в благотворительности, досуге и т. п. Его могут применять как отдельные люди, так и команды, организации и корпорации. Он помогает принять максимально эффективное решение и успешно достигать своих целей.

Библиография

Ariely D. & Wertenbroch K. (2002). Procrastination, deadlines, and performance: Self-control by precommitment. Psychological science, 13(3), 219–224.

Burton S., Cook L. A., Howlett E. & Newman C. L. (2015). Broken halos and shattered horns: overcoming the biasing effects of prior expectations through objective information disclosure. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(2), 240–256.

Butler J., Morrice D. J. & Mullarkey P. W. (2001). A multiple attribute utility theory approach to ranking and selection. Management Science, 47(6), 800–816.

Chapin J. (2001). Self-protective pessimism: Optimistic bias in reverse. North American Journal of Psychology, 3(2).

Huber G. P. (1974). Multi-attribute utility models: A review of field and field-like studies. Management Science, 20(10), 1393–1402.

Genesove D. & Mayer C. (2001). Loss aversion and seller behavior: Evidence from the housing market. The Quarterly Journal of Еconomics, 116(4), 1233–1260.

Mahajan J. (1992). The overconfidence effect in marketing management predictions. Journal of Marketing Research, 29(3), 329.

Nickerson R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of general psychology, 2(2), 175.

Samuelson W. & Zeckhauser R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of risk and uncertainty, 1(1), 7–59.

Sharot T. (2011). The optimism bias. Current biology, 21(23), R941–R945.

Van Laer T., De Ruyter K. & Cox D. (2013). A walk in customers’ shoes: How attentional bias modification affects ownership of integrity-violating social media posts. Journal of interactive Marketing, 27(1), 14–27.

Yang J. B. & Xu D. L. (2002). On the evidential reasoning algorithm for multiple attribute decision analysis under uncertainty. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics Part A: Systems and Humans, 32(3), 89–304.

Глава 16
«Подумайте о худшем»: стратегия, которая поможет избежать провалов и катастроф

Следующие рекомендации помогут вам избежать провала в рабочих проектах и других начинаниях. Для этого нужно определить и предотвратить возможные проблемы до того, как они возникнут. Тут вам поможет специальное упражнение, основанное на исследованиях ретроспекции и приеме, который называется prospective hindsight[1]. В отличие от разбора полетов, когда вы анализируете причины катастрофы уже после того как она произошла, здесь вы заранее оцениваете все возможные причины, которые могут привести к провалу, и делаете все, чтобы этого избежать. С этого нужно начинать любое значительное предприятие, а также время от времени проверять свои текущие проекты. Упражнение лучше проводить в группе, причем участвовать должны все, кто вовлечен в процесс.

Вы также можете воспользоваться этим методом самостоятельно в индивидуальных решениях, но попробуйте и в этом случае заручиться мнением со стороны, чтобы проверить, действительно ли вы учли все возможные затруднения.

Часть 1

Шесть шагов упражнения, которое поможет избежать провалов и неудач

Шаг 1

Соберите в одном помещении всех людей, которые причастны к этому проекту, или же их представителей. (Шесть человек – хороший выбор. Чтобы обсуждение не затянулось и не вышло из-под контроля, участников должно быть не больше десяти.) Убедитесь, что присутствующие действительно разбираются в вопросе, а не просто зовите всех вышестоящих. Ваша цель – определить, что может пойти не так, и исправить возможные проблемы. Экспертные знания здесь не менее важны, чем авторитет. Не забудьте также позвать людей, обладающих полномочиями, чтобы воплотить решения в жизнь. Подумайте о том, чтобы нанять независимого посредника со стороны, который будет управлять ходом обсуждения. Если принимаете решение самостоятельно, сделайте список всех вовлеченных сторон – это могут быть даже отдельные части вашего «Я», имеющие разные цели.

Шаг 2

Объясните суть упражнения всем участникам, расскажите о шести шагах, чтобы все могли на равных включиться в работу.

Шаг 3

Проведите краткий инструктаж по обсуждаемому проекту или задаче, а затем попросите участников представить, что они оказались в будущем, и проект с треском провалился. Затем каждый участник должен анонимно (это важно) записать все возможные причины неудачи. Сюда могут входить внутренние решения, которые находятся в ведении участвующих стороны, такие как стоимость и кадровая политика, а также внешние события – например, новинка, выпущенная конкурентом. Пусть участники уделят особое внимание причинам, которые в других обстоятельствах не упомянули бы, потому что побоялись бы показаться грубыми и нетактичными или даже навредить своей карьере – например, это может быть некомпетентность одного из сотрудников или неудачная стратегия компании в целом. Не забудьте подчеркнуть, что все заявления останутся анонимными. Затем координатор должен собрать мнения участников и вслух прочитать все указанные причины (не забывая обеспечить анонимность присутствующих). Если вы выполняете упражнение в одиночку, запишите возможные причины провала с точки зрения всех вовлеченных ролей или персонажей.

Шаг 4

Обсудите все озвученные причины, уделяя особое внимание тем, чье упоминание может показаться грубым, нетактичным или даже опасным. Затем пусть каждый участник анонимно оценить вероятность каждой указанной причины – лучше всего в процентном соотношении либо с использованием терминов «крайне вероятно», «довольно вероятно», «маловероятно» и «крайне маловероятно». Подумайте, насколько серьезной может быть каждая из причин, и сосредоточьтесь на самых опасных. Здесь знания отдельных участников могут быть особенно полезны. Лидер команды или координатор записывает все упомянутые проблемы, а также степень их вероятности. Если вы выполняете упражнение в одиночку, на этом этапе попросите мнения со стороны.

Шаг 5

Определите несколько наиболее вероятных и серьезных причин провала, а затем проведите мозговой штурм, чтобы найти способ их предотвратить. На этом этапе особенно важно участие людей с властными полномочиями. Лидер или координатор записывает предложенные решения. Если вы выполняете упражнение в одиночку, попросите мнения со стороны.

Шаг 6

Лидер или ведущий описывает обновленный проект или задачу, основываясь на комментариях участников. Если требуется, упражнение повторяют еще раз.

Часть 2

Два примера из практики

Шаг 1

Пример А

IT-компания среднего размера из Сан-Франциско (примерно 300 сотрудников) планирует перейти на новую систему оценки работы персонала, которая будет основываться не на отработанных часах, а на командной оценке выполненной работы. Руководителем проекта назначен председатель отдела кадров; он попросил меня координировать работу. Проанализировав состав вовлеченных сторон, мы собрали следующих участников: председатель отдела кадров, главный директор, глава финансового отдела, два менеджера среднего звена, отвечающие за работу инженеров, а также два инженера – один белый мужчина, типичный представитель этого звена, и одна испаноязычная женщина, которая руководит отделом культурного многообразия внутри компании.

Пример Б

Исполнительный директор (ИД) некоммерческой организации среднего размера подумывает о смене работы. Он обратился за советом к своему коучу, то есть ко мне. Я порекомендовал ему выполнить это упражнение и описать несколько ролей, в которых он себя видит: с одной стороны, стремится изменить мир к лучшему, с другой – хочет финансовой обеспеченности, с третьей – заботится о своем умственном и эмоциональном благополучии, а с четвертой – желает быть причастным к миссии той компании, где сейчас работает.

Шаг 2

Пример А

Директор отдела кадров попросил меня объяснить суть упражнения всем участникам. Я описал основы, после чего главный директор выразил несогласие с принципом анонимности. Я объяснил, что очень важно гарантировать каждому участнику конфиденциальность – только так можно избежать целого ряда проблем, которые часто сопровождают командное принятие решений.

◾ Феномен группового мышления, когда все поддерживают некую усредненную позицию, основываясь на мнении участников, которые обладают наибольшим авторитетом.

◾ Искажение сверхуверенности – интуитивная склонность слишком доверять своему мнению, особенно со стороны тех, кто с головой вовлечен в проект.

◾ Эффект под названием «Пристрелите гонца» – боязнь передавать плохие новости вверх по организационной иерархии из-за страха быть обвиненным в озвученных проблемах.

Пример Б

Я рассказал об основных шагах ИД, и он принял условия без возражений.

Шаг 3

Пример А

Все участники группы в течение 15 минут записали вероятные причины, по которым проект может провалиться. Помимо предсказуемых ответов, было озвучено несколько неожиданных причин, не приходивших в голову руководителям компании.

1. Представители высшего менеджмента будут недостаточно тверды в своих решениях и окажутся не готовыми смириться с краткосрочными потерями и трудностями ради долгосрочных преимуществ новой системы оценки персонала.

2. Командная система оценки будет несправедливой и дискриминирующей по отношению к меньшинствам, т. к. белые мужчины будут выше оценивать сотрудников, принадлежащих к той же группе.

3. Внутри компании возникнет разобщенность, поскольку отдельные команды будут заботиться только об успехе собственных проектов и перестанут сотрудничать друг с другом.

4. Финансовая мотивация войдет в противоречие с потребностями клиентов: члены команды ради бонусов начнут ставить друг другу высокие оценки, даже если клиенты останутся недовольными.

Эти опасения стали известны впервые – отчасти потому, что их неловко или даже политически опасно озвучивать. Благодаря упражнению их удалось обсудить и проанализировать.

Пример Б

ИД потратил примерно 40 минут, чтобы перечислить различные причины провала. Вот некоторые неожиданные пункты из его списка.

1. Организация, в которой работает ИД, пострадает или даже прекратит существование после его ухода (он основатель компании).

2. ИД недостаточно хорошо ориентируется в мире цифровых технологий, чтобы получить работу, в которой заинтересован.

3. Поскольку ИД покинет компанию, которую основал, он потеряет некоторые привилегии, недоступные обычному директору. Это новое положение повредит его рабочей производительности, а также ментальному здоровью и благополучию.

Шаг 4

Пример А

По общей оценке участников, вероятность провала из-за названных причин распределилась следующим образом:

1.20 %.

2.60 %.

3.30 %.

4.55 %.

Участники сочли вторую причину (дискриминация меньшинств) особенно опасной, потому что она повредит корпоративной культуре и даже может привести к судебным искам.

Пример Б

ИД оценил вероятность провала следующим образом:

1.40 %.

2.30 %.

3.70 %.

ИД был особенно озабочен третьим пунктом в списке (утрата привилегий) – не только из-за высокой вероятности этого сценария, но и по той причине, что в прошлом уже сталкивался с психическими расстройствами.

Шаг 5

Пример А

1. Решение первой проблемы оказалось довольно простым. Главный директор и другие руководители, ответственные за переход к новой системе, выделили на ее внедрение 12 месяцев, прежде чем оценивать какие-либо результаты.

2. Здесь решение оказалось более трудным. После длительного обсуждения участники предложили следующие меры: а) проблема дискриминации будет обсуждаться в коллективе перед каждым вынесением оценок; б) сама командная система оценки будет подвергаться проверке комитетом культурного многообразия, и при обнаружении признаков дискриминации тех или иных меньшинств баллы будут пересмотрены. Обсуждение оказалось очень полезным: внедрение новой системы сделает явными любые скрытые признаки притеснения, что позволит активно взяться за решение этой проблемы.

3. Чтобы справиться с третьим опасением, командную систему оценки решили доработать, чтобы отделы внутри компании могли оценивать работу друг друга и получать специальный бонус за вклад в командное взаимодействие. Например, отдел маркетинга может оценить работу отдела разработки, ведь продажи того или иного приложения зависят от его качества. Это позволяет сплотить компанию и препятствует разобщенности.

4. Участники приняли решение доработать систему оценки и дать право голоса менеджерам среднего звена, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, чтобы эти сотрудники могли оценивать другие команды, основываясь на отзывах и ожиданиях клиентов. Часть бонусов должна зависеть именно от этой оценки.

Пример Б

1. Вместе с ИД мы обсудили эту тему и пришли к выводу: вероятность того, что компания пострадает или закроется, очень мала. Иными словами, проблема сильно преувеличена. Мы снизили вероятность этого сценария с 40 % до 5 %, и директор был удовлетворен такой цифрой.

2. Что касается второго сценария, перед поисками работы ИД решил улучшить свою профессиональную подготовку в различных цифровых технологиях и научиться решать задачи, которые обычно делегировал подчиненным.

3. Для решения третьей проблемы ИД решил нанять личного наставника, который поможет сменить должность и адаптироваться к новому месту работы.

Шаг 6

Пример А

Руководитель отдела кадров внес необходимые изменения в план, и участники пришли к выводу, что повторять упражнение не потребуется. Компания внедрила новую систему оценки персонала, и спустя 12 месяцев выяснилось, что продуктивность выросла на 23 %, а удовлетворенность клиентов – на 27 %.

Пример Б

ИД стал интенсивно заниматься развитием цифровых навыков, прошел несколько курсов, поработал с личным наставником, а спустя три месяца снова выполнил упражнение. Мы не обнаружили каких-то новых проблем, и директор приступил к поиску работы. Это заняло больше времени, чем планировалось, поскольку навыки работы в цифровой среде действительно оказались важными. Но благодаря пройденным курсам ИД смог доказать потенциальным работодателям, что готов развиваться. Спустя четыре месяца ему удалось найти работу, и он был вполне успешен в новой должности.

Заключительные мысли

Эти шесть шагов можно применять в любой сфере жизни – личной или профессиональной. Этой стратегией могут пользоваться и отдельные люди, но она будет особенно полезна в коллективной работе. И она действительно поможет вам избежать провала!

Библиография

Adams P. A. & Adams J. K. (1960). Confidence in the recognition and reproduction of words difficult to spell. The American Journal of Psychology, 544–552.

Buehler R., Griffin D. & Ross M. (1994). Exploring the «planning fallacy»: Why people underestimate their task completion times. Journal of personality and social psychology, 67(3), 366.

Büyükkurt B. K. & Büyükkurt M. D. (1991). An experimental study of the effectiveness of three debiasing techniques. Decision Sciences, 22(1), 60–73.

Gallop D., Willy C. & Bischoff J. (2016). How to catch a black swan: Measuring the benefits of the premortem technique for risk identification. Journal of Enterprise Transformation, 6(2), 87–106.

Kavallo D. & Kahneman D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executive decisions. Harvard Bus Rev.

Klayman J., Soll J. B., Gonzalez-Vallejo C. & Barlas S. (1999). Overconfidence: It depends on how, what, and whom you ask. Organizational behavior and human decision processes, 79(3), 216–247.

Klein G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.

Malmendier U. & Tate G. (2005). CEO overconfidence and corporate investment. The journal of finance, 60(6), 2661–2700.

Meissner P. & Wulf T. (2015). The development of strategy scenarios based on prospective hindsight: an approach to strategic decision making. Journal of Strategy and Management, 8(2), 176–190.

Mitchell D. J., Edward Russo J. & Pennington N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25–38.

Morewedge C. K., Yoon H., Scopelliti I., Symborski C. W., Korris J. H. & Kassam K. S. (2015). Debiasing decisions: Improved decision making with a single training intervention. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 2(1), 129–140.

Rosen S. & Tesser A. (1970). On reluctance to communicate undesirable information: The MUM effect. Sociometry, 253–263.

Shepperd J. A., Carroll P., Grace J. & Terry M. (2002). Exploring the causes of comparative optimism. Psychologica belgica, 42(1/2), 65–98.

Svenson O. (1981). Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers? Acta psychologica, 47(2), 143–148.

Turner M. E. & Pratkanis A. R. (1998). Twenty-five years of groupthink theory and research: Lessons from the evaluation of a theory. Organizational behavior and human decision processes, 73(2–3), 105–115.

Veinott B., Klein G. A. & Wiggins S. (2010, May). Evaluating the effectiveness of the PreMortem Technique on plan confidence. In Proceedings of the 7th International ISCRAM Conference.

Wheeler M. (1987). The need for prospective hindsight. Negotiation Journal, 3(1), 7–10

Примерный перевод – «будущий взгляд в прошлое», т. е. мысленное представление последствий того или иного поступка. – Примеч. пер.