Текст книги "Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений"

3. Руководство Western Union не могло не видеть, что новички – телефонные компании – совершенствуют свои продукты и укрепляются. Однако инвестиции в основной бизнес корпорации продолжали подавлять капиталовложения в новый продукт. Поначалу телефонный рынок был слишком маленьким, чтобы хоть как-то угрожать позициям и доходам Western Union. Возможности, которые жаждущим компаниям-новичкам казались колоссальными, просто не соответствовали представлениям руководства Western Union о росте. И хотя у Western Union были все ресурсы для успеха, цель не заслуживала того, чтобы тратить время на создание новых рынков, ведь перспективы роста были достаточно радужными и при уже существующих клиентах корпорации, – поскольку банки и железнодорожные компании тоже очень быстро росли.

Когда же телефон занял прочные позиции в сфере местной коммуникации, стало ясно, что Белл может заработать на этом больше, и это в свою очередь послужило стимулом для телефонных компаний. Теперь им важно было преодолеть препятствия технологического характера. Таким образом увеличилось число одновременных вызовов, которые могли принимать телефонные станции, а также расстояние, на которое поступал вызов. Решение этих проблем позволило Беллу и его компаниям лучше обслуживать старых клиентов и завоевать новых. Появились поддерживающие инновации – коммутатор и удлинительная катушка (о них говорится в главе 1), и телефон начал восхождение по пути усовершенствований. В результате телефонные компании уже через 15–20 лет после изобретения телефона начали – на вполне приемлемом уровне – предоставлять услуги междугородней и международной связи.

4. Когда же стало ясно, какой путь верный, было уже слишком поздно. Осваивая новые рынки и занимая все более высокие рыночные сектора, телефонные компании приобрели определенные знания и навыки, с помощью которых в итоге и заблокировали работу корпорации Western Union в отрасли коммуникаций. Телефонные компании предоставляли совершенно уникальные для того времени услуги – например, голосовую телефонную связь, – причем на достаточно высоком уровне. К тому времени, когда работа этих компаний на рынке ударила по доходам Western Union, было уже слишком поздно: у последней не было никакой возможности для достойного ответного удара. Недавние новички на рынке коммуникации научились обслуживать телефонные сети со сложной паутиной взаимосвязей, управлять передачей голосовых данных и продвигать свои услуги в самые широкие круги потребителей. Технологии и секреты, накопленные корпорацией Western Union в сфере телеграфной коммуникации, здесь ничем помочь не могли. В начале 1900-х годов корпорации Western Union было бы так же трудно одержать победу в сфере телефонии, как трудно было одолеть телеграф телефонным компаниям в 70-х годах XIX века.

Итак, корпорация Western Union отказалась от телефона и передала его другим по вполне объяснимым причинам. И телефон, как и следовало ожидать, позволил компаниям телефонной связи расти и развиваться, в то время как Western Union нечем было на это ответить, что также было вполне предсказуемо. Новички достигли успеха вовсе не из-за мудрости начальства, неудачу нельзя объяснить ошибками руководителей. Каждая команда руководителей приняла те решения по оптимизации прибыли, которые только могла принять исходя из ситуации, складывающейся на старте развития событий.

Пример, который мы исследовали, наглядно демонстрирует ложность допущения, что информация сама по себе должна навести руководителей на определенные предсказуемые, непротиворечивые действия. Мы в первую очередь, как правило, хорошо понимаем исходные условия, в которых действуют руководители, – ведь именно эти условия являются контекстом для верной интерпретации информации. Теория инноваций поможет вам лучше разобраться в действии сил, формирующих условия и ситуации, сил, которые влияют на то, какое решение в определенных обстоятельствах покажется самым естественным. Теория «высвечивает» нам те признаки, которые указывают на важные вехи в развитии тех или иных отраслей; теория также объясняет последствия, связанные с новыми разработками, всем, кто действует в той или иной отрасли.

Если вы читаете эту книгу в аэропорту, посмотрите вокруг. Наверняка не меньше половины окружающих вас людей в этот момент будут разговаривать по мобильному телефону. К 2004 году более чем половина населения Соединенных Штатов обзавелась мобильными телефонами. Во многих странах процент пользователей беспроводной связи еще выше. Очевидно, что за последние 25 лет в отрасли беспроводных коммуникаций произошел резкий скачок.

Сотовая связь появилась в 80-х годах XX века, и первыми сотовыми телефонами были громоздкие аппараты в автомобилях. С технологической точки зрения это была «подрывная» инновация. Качество беспроводной голосовой связи было хуже, чем у проводных аналогов. Звук был недостаточно хорошим, аккумулятор разряжался довольно быстро, а сами телефоны были громоздкими и дорогими. Однако первые пользователи ценили технологию за то, что она давала им некоторые дополнительные удобства – можно было звонить по телефону когда угодно и откуда угодно.

Компании мобильной связи действовали, следуя соображениям роста и выгоды (точно так же, как действуют те, кто продвигает «подрывные» инновации), и потому довольно быстро совершенствовали свои продукты. К началу 90-х годов, когда прошло 15–20 лет с момента возникновения мобильной связи, появились первые признаки того, что покупатели «обрезают провода» – полностью отказываются от использования стационарных телефонов. В 1996 году резко сократилось использование телефонов-автоматов{19}19
  Malcolm Spicer, “Wireless Deals Fatal Blow to Pay Phones”, Wireless Today, 6 февраля 2001 года. Автор статьи замечает, что число звонков по телефонам-автоматам между 1996 и 2001 годами сократилось на 40 %.


[Закрыть]. Студенты колледжей, молодежь, живущая в съемных квартирах, родители постоянно болтающих по телефону подростков – все эти люди начали пользоваться мобильными телефонами, предпочитая их стационарным. На следующем этапе началось давление на поставщиков услуг международной и междугородней связи. Компании мобильной связи стали включать в комплект услуг все больше и больше минут по единой стоимости, куда входили и междугородние звонки, которые казались чуть ли не бесплатными. Это в значительной степени повлияло на ценовую политику рынка междугородней и международной связи, так как многие пользователи дожидались момента, когда можно было звонить по единым тарифам, и начинали звонить в другие города. К 2002 году, по оценкам аналитиков, общий уровень использования беспроводной связи уже составил 26 % общего времени использования стационарных телефонов. К 2003 году число «обрезавших провода» достигло 7,5 миллиона человек{20}20
  Knox Bricken, “Customers Still Holding on to Their ‘Trustworthy’ Wireline Phone”, Yankee Group, 14 May 2002; Eugene Signorini, “The 2000 Mobile User Survey, Part 1: U.S. Wireless Subscriber Preferences and Perceptions at the End of the Second Generation”, Yankee Group Report 2, no. 1 (February 2001); “Bye, Bye Landline Phones”, www.cnn.com/2003/TECH/ptech/08/04/cell.only.ap/.


[Закрыть].

На первый взгляд, в этом есть что-то странное. Беспроводные технологии производят впечатление «подрывных» технологий, ориентированных на новые рынки: они дают доступ к потреблению услуг в тех областях, где такое потребление отсутствовало. Сначала новые продукты уступали по качеству связи, а именно эта характеристика была самой важной в прежних ситуациях потребления; с другой стороны, новые средства связи несли и новые блага – в первую очередь удобство. Как мы знаем, обычно «подрывными» инновациями занимаются новые, молодые компании, но в данном случае список ведущих игроков на рынке мобильной связи подозрительным образом изобилует признанными лидерами. Verizon, SBC Communications и Bell South (последние совместно владеют компанией Cingular Wireless), AT&T, Sprint, Bell Canada Enterprises, Deutsche Telecom, NTT – все эти компании в высшей степени конкурентоспособны в отрасли мобильной связи. Как же получилось, что ведущие компании в сфере телекоммуникаций добились успеха в продвижении инноваций, а корпорация Western Union в том же деле потерпела неудачу?

Возможно, за прошедшее столетие руководители стали умнее. Однако в то же самое время, когда телекоммуникационные компании успешно осваивали «подрывные» инновации, на некоторых других рынках складывалась иная ситуация. Например, «подрывные» инновационные продукты настойчиво вытесняли с рынка продукты компаний, имеющих репутацию признанных и успешных: Compaq, Digital Equipment Corporation, General Motors, IBM, Sears, U.S. Steel. Вполне вероятно, что именно телекоммуникационные фирмы сумели обзавестись более компетентным руководством; тем не менее, на наш взгляд, здесь произошло нечто иное.

И действительно, в свете наших теорий выявляются те события, которые решающим образом влияют на судьбу инноваций. Мобильная связь – это инновация, которая носит подрывной характер по отношению к стационарным телефонам. Новички на рынке связи, такие как McCaw Cellular, в самом деле смогли добиться бурного роста благодаря «подрывным» инновационным технологиям{21}21
  Крейг Маккоу основал компанию McCaw Cellular в 1980-х годах. Он понимал, что создание национальной сети – крайне важная задача. Поэтому он – причем довольно быстро – решил купить лицензии на предоставление услуг мобильной связи в различных точках страны, несмотря на то, что цены даже по тем временам казались астрономическими. Однако это решение оказалось верным. В 1994 году корпорация AT&T приобрела McCaw за баснословную сумму – 11 миллиардов долларов.


[Закрыть]. Но беспроводная связь в конце концов отошла в ведение лидеров отрасли в первую очередь благодаря четырем эпохальным решениям. Два решения были приняты правительством, два других – основными игроками отрасли. Последствия этих решений состояли в том, что беспроводная связь вышла на тот уровень, где лидеры отрасли чувствовали себя весьма уверенно: ведь они обладали всеми необходимыми знаниями и стимулами для того, чтобы внедрить и освоить инновации и в итоге заставить их служить себе. Рассмотрим каждое из этих решений в отдельности.

1. Государство выдало лидерам отрасли лицензии на беспроводную связь, так что они в результате не могли не пойти по пути внедрения инноваций. В 1981 году ФКК выдавала одни лицензии (так называемый «блок В») признанным лидерам телефонных коммуникаций, а другие (так называемый «блок А») – компаниям беспроводной связи. С самого начала, что неудивительно, лидеры пытались создать такую систему услуг мобильной связи, которая была бы совместима с их активами и бизнес-моделью. Многие новички на рынке, занимавшиеся беспроводной связью, со своей стороны строили свой бизнес так, чтобы впоследствии продать предприятие признанным поставщикам (о чем пойдет речь ниже). Естественно, что бизнес этих новичков тоже был организован таким образом, чтобы максимально соответствовать бизнесу лидеров, использующих проводные линии телефонной связи.

2. Главные игроки отрасли создали сеть услуг, охватывающую даже самых требовательных клиентов. Большинство поставщиков услуг мобильной связи думали, что ключ к успеху лежит в том, чтобы обслуживать специалистов, вынужденных по роду деятельности постоянно передвигаться с места на место и в силу этого готовых немало платить за мобильный сервис{22}22
  Вейн Шелле, основатель компании Cellular One, утверждал, что 90–95 % первых систем мобильной связи приобретали бизнесмены. Поставщики услуг мобильной связи полагали, что только за счет этой категории покупателей можно покрыть затраты на создание сетей, способных передавать сигнал на огромные расстояния и в самые отдаленные регионы. И само собой разумеется, что в то время сеть, охватывающая отдаленные регионы, действительно была нужна только бизнесменам, постоянно переезжающим с места на место. Впоследствии Шелле продал Cellular One компании Southwestern Bell. См. Elisabeth McAllister, “Newest Rage in Northern Virginia”, Washington Post, 26 июля 1984 года.


[Закрыть]. Для того, чтобы удовлетворить самых требовательных клиентов – бизнесменов, требовалось создать надежные сети, которые могли бы без сбоев непрерывно передавать сигналы от движущихся автомобилей, а затраты на строительство вышек должны были быть сведены к минимуму. Это была высокая планка. С учетом этой планки велись все разработки в области мобильной связи. Производители телефонов компенсировали недостаток вышек, поставляя дорогие, мощные устройства, которые могли улавливать даже самые слабые сигналы. Сетевое покрытие охватывало все основные автомагистрали. Тем временем пользователи мобильной связи передвигались по стране слишком быстро, так, что поставщики услуг местной связи не успевали создавать необходимую инфраструктуру или просто оформить право продавать свои услуги на всех рынках. Но решение было найдено и здесь: заключались соглашения на поставку комплексных услуг мобильной связи, в том числе предоставление роуминга.

Благодаря этим разработкам конфликт между стационарной и беспроводной телефонной связью был минимальным. Мобильная связь неуклонно становилась естественным дополнением стационарной связи. Создание новых сетей позволяло утвердившимся на рынке компаниям получать большую прибыль за счет обслуживания своих постоянных клиентов и одновременно завоевывать новые рынки. Принципы управления беспроводной отраслью в целом отражали структуру управления традиционной телефонной связью. Беспроводные сети требовали амортизации больших капитальных затрат через привлечение обширной клиентской базы. По мере развития отрасли поставщики беспроводной связи экспериментировали с новыми пакетами услуг и тарифными планами. Однако свойства бизнес-моделей поставщиков беспроводной и стационарной связи по-прежнему оставались сходными. И те, и другие пытались добиться того, чтобы существующие активы использовались по максимуму. Средняя минута беспроводной связи при этом приносила высокую прибыль, которая была сопоставима с прибылью за среднюю минуту голосовой связи по стационарным аппаратам, установленным в жилых помещениях. Такое сходство бизнес-моделей побуждало лидеров телекоммуникаций осваивать возможности, предоставляемые беспроводной связью.

3. Сети, обеспечивающие передачу сигналов, у новичков (компаний мобильной связи) и действующих лидеров частично перекрывались, что позволяло последним легко и естественно присваивать беспроводную связь. Частичное совпадение сетей, по которым шел сигнал, помогало лидерам стационарных телефонных коммуникаций все более активно осваивать технологии мобильной связи. В конце XIX века первые телефонные компании были более склонны к тому, чтобы строить собственные, независимые сети. Наоборот, молодые компании мобильной связи хотели, чтобы их клиенты могли звонить на стационарные телефоны, а также принимать с них звонки. Поэтому звонки с мобильных должны были проходить по уже существующим сетям. И даже сейчас ваши звонки с мобильного телефона скорее всего проходят по телефонным линиям местных телефонных компаний, если, конечно, вы не звоните абоненту той же сети, что и ваша (например, Sprint, Cingular и так далее){23}23
  Эта область взаимосвязей модулярна по своей природе и регулируется Федеральной комиссией по коммуникациям. Технологические требования, равно как и стоимость обмена данных в этой области, хорошо известны и определены, и эффекты взаимодействия также вполне предсказуемы. В этой модулярной точке беспроводные технологии теряют зависимость от проводных сетей, а калькуляция стоимости регламентирована стандартом отрасли.


[Закрыть].

Полагаться на стационарные телефонные линии было вполне естественно: таким образом сокращались затраты на разработку и решалась пресловутая проблема «курицы и яйца» (стоит ли сначала строить крупные сети, а затем ждать появления новых клиентов, или лучше поступить наоборот). Однако, вступая в партнерские отношения с местными телефонными компаниями, нужно было соблюдать некоторые условия: мобильные сети должны были соответствовать техническим характеристикам и спецификациям стационарных линий, а тарифная политика мобильной связи должна была быть совместимой с тарифами местных телефонных компаний. Требовалась такая бизнес-модель, которая была бы одинаково разумной для всех компаний в сети создания стоимости. В этой ситуации даже те поставщики услуг телефонной связи, которые игнорировали мобильную связь на заре развития отрасли, могли теперь начать приобретать компании сотовой связи: стало ясно, что последние имеют слишком большое значение, и пора обратить на них внимание. Ведь компания, которая приобретала подразделение сотовой связи, получала прибыль уже потому, что это подразделение постоянно росло.

4. Государство заставляло лидеров телекоммуникационной отрасли создавать отдельные дочерние компании сотовой связи. Правительство требовало, чтобы лидеры рынка телекоммуникаций создавали обособленные подразделения для коммерческого использования лицензий на предоставление услуг сотовой связи. Тем самым государство только помогало лидерам, хоть и ненамеренно. Благодаря этому решению правительства лидеры телефонной связи избежали внутренних конфликтов между «подрывным» и основным бизнесом, а именно в силу подобных конфликтов лидеры чаще всего попадают в ситуацию, когда они не могут ответить на атаку «подрывных» инноваций. Создавая обособленное подразделение для продвижения «подрывного» продукта, лидер надежно защищает свои позиции от нападения новичков.

Итак, целая серия решений и действий позволила лидерам рынка телефонных коммуникаций внедрить мобильные технологии (несмотря на то, что такой путь чреват некоторыми проблемами, о чем мы будем говорить в главе 10). Благодаря этим решениям лидеры получили доступ к необходимым ресурсам и смогли активно осваивать новые возможности мобильной связи; именно эти решения настраивали процедуры в компаниях лидеров на создание и техническую поддержку мобильных сетей и добавляли к множеству ценностей стимулы к использованию перспектив мобильной связи.

По какому пути могли пойти компании, желавшие сделать мобильную связь «подрывным» бизнесом? Им стоило бы ориентироваться на нетребовательных покупателей – например, это могли быть родители, желавшие поддерживать контакт со своими детьми, живущими в той же местности. Таким компаниям потребовалось бы разработать и построить отдельные, независимые сети (не взаимодействующие с существующими телефонными линиями), так чтобы по этим сетям передавались сигналы исключительно абонентов этих компаний. Этот путь привел бы в итоге к «подрывным» процессам в отрасли (развернутое обсуждение подобных решений можно найти в главе 3).

Как определить дальнейшее развитие?

В каждом из нас живет историк, который думает о прошлом. В каждом из нас живет еще и аналитик, который строит прогнозы, размышляя о будущем, и принимает соответствующие решения. Мы хотим вас порадовать: теория, объясняющая прошлые факты, способна, – если использовать ее правильно, – помочь заглянуть в будущее. Мы не одиноки в своей вере в то, что теория инноваций помогает предсказать и предвидеть перемены в отрасли. После выхода в свет книги «Дилемма инноватора» многие читатели пытались применять принципы анализа «подрывных» инноваций, чтобы лучше понять, что же происходит в отрасли, и выявить наиболее важные для себя перемены. Это были аналитики, инвесторы, руководители из таких разных отраслей, как здравоохранение, телекоммуникации, оборона, образование, производство полупроводников. И все эти специалисты применяли нашу концепцию для интерпретации данных своей отрасли, желая знать, что несет будущее. Рассматривая действительность сквозь призму теорий, изложенных в книгах «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе», эти люди смогли более ясно увидеть многие важные вещи.

Поработав с теми, кто применял наши теории на практике, мы обнаружили одну проблему. Даже тем читателям, которые проникли в наши теории довольно глубоко, с трудом удавалось использовать их должным образом. Они не знали, какие вопросы надо задавать, чтобы, опережая события, однозначно определить, будут ли те или иные инновации «подрывными» или поддерживающими для их отрасли, и чем обернется их внедрение. Они не знали, где искать ценные разработки, как распознать их среди прочих новых продуктов. Эти люди просто не знали, чего искать. И действительно, хотя многие из тех идей, которые легли в основу теории инноваций, кажутся простыми и очевидными, использовать эти теории как аппарат для прогнозирования порой бывает непросто. Мы решили помочь читателю и разработали методику использования теории инноваций, чтобы читатель мог делать более точные прогнозы, предсказывая будущее компаний, отраслей и отдельных технологий. Книга «Что дальше?» представляет собой структурированное изложение наших разработок.

Аналитический инструментарий этой книги – скорее надстройка над теориями, изложенными в книгах «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Действительно, хотя в настоящей книге вводятся новые концепции и системы взглядов (например, модель стимулов/возможностей для оценки внерыночных сил), эта книга не о том, как строить теории. Эта книга о том, как использовать теорию, чтобы заглянуть в будущее. И поэтому больше всего наша книга будет полезна «специалистам по “подрывным” процессам», тем, кто уже весьма основательно разобрался в базовых теориях. Однако для того, чтобы применять подход, предлагаемый в этой книге, совсем не обязательно глубоко проникать в эти теории. Благодаря многочисленным рисункам, таблицам и схемам настоящая книга послужит практическим руководством не только специалисту, но и новичку. В приложении в конце книги приводится обзор всех теорий, о которых здесь пойдет речь, а специальный глоссарий дает определения всем используемым нами терминам. Мы надеемся, что наша книга поможет нашим читателям развить интуицию и успешно применять теорию инноваций для того, чтобы прогнозировать будущее отрасли.

Посмотрите на схему I.3 – здесь мы изобразили процесс прогнозирования изменений в отрасли, основанный на нашей теории: он состоит из трех частей. В последующих трех главах мы будем подробно, на примере сферы телекоммуникаций, обсуждать каждую часть этого процесса (а вот почему мы выбрали эту сферу, вы узнаете из раздела «Почему именно телекоммуникации?»).

В главе 1 мы поговорим о том, как обнаружить признаки грядущих изменений – своего рода указания на области возможных перемен, то есть на те сферы, где ситуация должна измениться. Например, мы ожидаем, что та или иная компания выйдет на рынок с продуктами, услугами или бизнес-моделями, которые будут сильно отличаться от всего того, что мы видели на рынках отрасли. Вполне вероятно, что «вторжения» таких компаний не заметят даже самые проницательные аналитики, отслеживающие ситуацию в отрасли, поскольку «ростки» нового будут крепнуть и развиваться на первый взгляд довольно далеко от основных рынков; возможно, кому-то эти новые явления покажутся слишком эпизодическими или слишком далекими от стандарта, чтобы это могло иметь какое-то значение. Но когда вы представляете, чего ждать и откуда ждать, вы можете распознать компании, способные перевернуть ситуацию в отрасли, задолго до того, как они действительно появятся на рынке.

В главе 2 речь пойдет о том, как оценивать вероятный исход конкурентных битв, лобовых столкновений между компаниями (назовем их неформально «атакующими» и «утвердившимися»). По ходу обсуждения мы покажем, что «подрывной» процесс вытеснения – процесс вывода на рынок инновационных продуктов – обычно приводит к тому, что компании-новички вступают на территорию могущественных лидеров рынка. Теория помогает нам определить, кто выйдет победителем из этой схватки.

Почему именно телекоммуникации?

Эта книга о том, как применять теорию, чтобы анализировать ситуацию в отрасли. Бóльшая часть материала в главах 1–4, а также в главе 10, взята из области телекоммуникаций. Сосредоточив внимание на одной конкретной отрасли, мы добились более качественной подачи эмпирического материала, а цель наших эмпирических исследований – помочь читателю развить особое чутье и научиться применять теорию инноваций для анализа прошлого, настоящего и будущего той или иной отрасли. Мы хотим, чтобы в итоге читатель пришел к глубокому пониманию отраслевых процессов.

Мы могли бы избрать для такого «погружения» любую отрасль, но сфера телекоммуникаций показалась нам особенно привлекательной, поскольку она изобилует яркими примерами. Мы воспользуемся ими, чтобы проанализировать катастрофы, случившиеся во многих высокотехнологичных секторах в период с 1997 по 2003 год. Поначалу средства массовой информации и инвесторы «захлебывались» в восторгах, и оттого стоимость многих новоиспеченных высокотехнологичных предприятий резко выросла. Подобный феномен известен в истории бизнеса под названием «мыльный пузырь». И вот этот пузырь лопнул – множество новых предприятий потерпело крах. В те дни часто говорили и писали о том, что будущее никогда не бывает таким, каким его представляют люди. Неистовство рекламы закончилось отчаянием. Однако сейчас оказывается, что многие технологии и компании, рожденные в эпоху «мыльного пузыря», обладают блестящими перспективами. Можно ли было с самого начала обнаружить эти технологии и предприятия? Как нам кажется, да. Телекоммуникации – это самый благодарный материал: он сам будто подсказывает нам, почему одни инновации ждет успех, а другие – поражение, почему одни фирмы выживают, а другие «засыхают на корню».

У сферы телекоммуникаций есть три особенности, которые «подогревают» наш интерес.

1. Это очень крупная отрасль, крайне важная для жизни общества. В Соединенных Штатах на расходы, связанные с телекоммуникациями, приходится около 3 % внутреннего валового продукта, при этом каждая компания в среднем тратит все большую часть своих доходов на коммуникацию и передачу данных[1]1
  Отрасль телекоммуникаций, несомненно, пережила резкий спад в начале XXI века. 30 июля 2002 года, выступая на слушаниях Сената, посвященных коммерческой деятельности, председатель Федеральной комиссии по коммуникациям Майкл Пауэлл заявил: «В этой отрасли только в США лишились работы полмиллиона человек, а за последние два года компании потеряли 2 триллиона долларов рыночной стоимости». Тем не менее, по данным Бюро экономического анализа, телефонная и телеграфная отрасли вносят 265 миллиардов долларов в ВВП Соединенных Штатов, который в 2001 году составил 9,2 триллиона долларов (в показателях 1996 года), что соответствует 2,9 % ВВП. В период с 1987 по 2001 год рост телекоммуникаций составил 7 %, а это в два раза выше, чем рост ВВП. Информацию по этой теме можно получить на сайте www.bea.gov/bea/dn2/gpox.htm.


[Закрыть]. Наряду с компьютерными технологиями, которые развиваются постоянно, телекоммуникации – один из самых мощных факторов, вынуждающих многочисленные и разнообразные высокотехнологичные сектора сближаться друг с другом. Это ключевой источник возможностей в информационную эру.

2. У этой отрасли – долгая история, насыщенная примерами инновационных продуктов. За последние сто лет Bell Laboratories (этот исследовательский центр, основанный корпорацией AT&T, сегодня представляет собой проектно-конструкторское подразделение Lucent Technologies), подарили миру множество выдающихся инноваций – транзистор и лазер, стереозвук и звук, сопровождающий движущееся изображение, мобильные телефоны и телевизоры высокого разрешения. При такой богатой истории, полной блестящих инноваций, телекоммуникации – это идеальная среда для изучения движущих сил инновационных продуктов.

3. Особая роль правительства. Исследуя телекоммуникации, мы можем апробировать теорию инноваций в той отрасли, где конкуренция довольно жестко регулируется. Забавно, что очень немногие исследователи обращали внимание на особую роль правительства в этой отрасли и на то, как изменилось здесь внедрение инноваций после государственного вмешательства; не изучались даже более общие вопросы отношений между правительством и телекоммуникационными компаниями.

Предмет главы 3 – стратегические решения, которые способны повлиять на исход конкурентных битв. Мы покажем, что могут сделать атакующие компании, чтобы добиться весомого преимущества, и что могут сделать утвердившиеся на рынке лидеры, чтобы выдержать атаку.

Глава 4 подводит итоги аналитической части книги «Что дальше?»: здесь мы разбираем важные, но недостаточно изученные взаимосвязи между инновациями и внерыночными факторами – например, такими, как контроль со стороны правительства. Понять, как взаимодействуют эти силы, особенно важно для того, чтобы увидеть будущее отраслей, в развитие которых правительство вмешивается особенно интенсивно – это здравоохранение, финансовые услуги, образование.

В следующей части книги анализируется шесть самых разных областей – образование, авиация, производство полупроводников, здравоохранение, телекоммуникации, а также развитие инноваций за рубежом, – здесь мы демонстрируем теорию инноваций в действии. Каждая глава посвящена отдельной отрасли; наш подход откроет читателю, как теория помогает объяснить факты прошлого и предсказать будущие изменения. Избрав ряд самых разных отраслей, мы намеренно ограничиваем глубину анализа каждой отрасли, потому что в этой части книги мы стремимся показать, что наш подход можно применять очень широко.

Теория помогает нам глубже понять каждую отрасль. В главе 5 мы покажем, как «подрывные» силы изменили форму обучения в начальной и старшей школе, поместив образование в новый контекст. В главе 6 речь пойдет о двух ведущих авиакомпаниях: ситуацию, в которой они находятся, можно охарактеризовать как «безвыигрышную». Эти компании не могут оставить малоприбыльное обслуживание клиентов с низкими доходами и перейти на обслуживание более состоятельной клиентуры, хотя их буквально преследуют конкуренты-новички со своими «подрывными» продуктами и услугами. В главе 7 мы обоснуем свое предположение о том, что компании по производству полупроводников, работая в жестком соответствии с законом Мура, рискуют не заметить образующиеся на рынке «просеки» (а их число постоянно растет). Эти компании фактически дарят потенциальным конкурентам прекрасную возможность продавать упрощенные продукты, настроенные в соответствии с потребностями покупателя. В главе 8 мы покажем, как теория инноваций выявляет неиспользованные возможности для «подрывных» процессов в сфере здравоохранения: многие процедуры, которые сейчас совершают в больнице, можно будет проводить на дому, а то, что сейчас делает хирург, сможет выполнять сам больной. В главе 9 мы обсудим, как с помощью нашей теории проанализировать две важные проблемы международного уровня. Это оценка макроэкономической стратегии той или иной страны, а также оценка позиции некой компании на международном конкурентном рынке (есть ли какие-нибудь основания полагать, что эта компания «открывает двери» процессам «подрывных» инноваций?). В этой главе мы особенно внимательно рассматриваем взаимосвязи между микроэкономическим уровнем («подрывными» инновациями отдельной компании или, наоборот, их отсутствием) и макроэкономическим уровнем (развитием государственной экономики). Наконец, в главе 10 мы возвратимся в сферу телекоммуникаций, чтобы продемонстрировать, как несколько зарождающихся технологий с мощным потенциалом способны в ближайшем будущем радикально изменить лицо отрасли.

И напоследок – одно важное замечание: читателям, которые хотят узнать, акции каких компаний им стоит покупать, мы рекомендуем обратиться к другим источникам, хотя ряд прогнозов в этой книге есть. Везде, где только это возможно, мы будем обращать ваше внимание на индикаторы и признаки, указывающие, что отрасль начинает движение в определенном направлении. Но даже самые лучшие наши прогнозы условны и зависят от действий других компаний. Мы знаем, какие силы управляют деятельностью каждой компании. С высокой вероятностью мы можем предсказать, как эти силы повлияют на действия топ-менеджеров. Однако мы уверены, что те руководители, которые сами понимают «физику» этих сил, найдут объяснение сложившейся ситуации и примут соответствующие меры, – и тогда прогнозы не сбудутся. Компания-новичок, даже если она действует безупречно, все равно может потерпеть сокрушительное поражение, – при условии, что лидер примет адекватные меры противодействия атаке. И пока мы, затаив дыхание, будем наблюдать, как книга «Что дальше?» пробирается на книжные полки, компании снова и снова будут делать выбор, от которого зависит их судьба.

Так и должно быть. Наша цель – научить читателя использовать теорию инноваций, чтобы предсказывать перемены в отрасли. Старая поговорка гласит: «Дайте человеку рыбу, и вы обеспечите его пищей на один день. Научите человека ловить рыбу, и вы обеспечите его пищей на всю жизнь». Наша цель – научить вас ловить рыбу.

Читатели, использующие наши теории, смогут ответить на множество вопросов, актуальных в сегодняшнем мире бизнеса. Например: почему сейчас так тяжело медиа-конгломератам? В каких сферах выгодно объединяться? Как это лучше сделать? Одержит ли Linux победу над Microsoft? Почему? Какой будет новая волна «подрывных» процессов в розничной торговле? Оправдают ли широко разрекламированные технологии, например нанотехнологии, надежды, которые на них возлагаются? Какие пути особенно перспективны?