Текст книги "Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений"

Глава 3
Стратегические решения
Особенно важные альтернативы

Всегда ли «подрывной» процесс приводит к вытеснению одной из компаний? Какие важные решения предстоит принять новичку? На какие именно рынки должны ориентироваться новички с самого начала? Как они должны выстраивать структуру своих организаций? Какие факторы сильнее всего влияют на стратегические решения? Каким образом внешний наблюдатель может увидеть воздействие этих факторов? Какие ответные действия позволят лидеру отражать серьезные атаки со стороны новичков и их «подрывных» продуктов? Как оценить, какие именно ответные стратегии скорее всего увенчаются успехом?

На третьем этапе нашего анализа мы покажем, как выявлять альтернативы, особенно важные для компании, и как предсказывать последствия того или иного решения. Сначала мы должны оценить систему подготовки компании-новичка и то, насколько удачно эта компания выбрала сеть создания стоимости. Затем мы постараемся дать оценку шансам лидера: насколько вероятно, что ему удастся запустить «ответный» «подрывной» проект. После этого мы сможем ответить на главный вопрос, касающийся стратегических решений: «Чем обернется это решение для компании: умножит ли оно шансы на успех, или, наоборот, их сократит?» На схеме 3.1 представлены основные темы этой главы.

Теория инноваций объясняет, как действуют «естественные» факторы, влияющие на каждую компанию. Их действие обычно проявляется в решениях, которые ежедневно принимают руководители компаний. Руководители же, как правило, подчиняются действию этих сил совершенно безотчетно, – они думают, что просто принимают решения, которые кажутся им взвешенными и правильными.

Игра на конкурентном рынке совершенно не обязательно должна заканчиваться полным поражением одной из сторон. Фирмы – очень сложные единицы. И путь «подрывного» продукта сложен и тернист. Победитель конкуренции редко предопределен заранее. Будет ли инновация «подрывной» или поддерживающей – это как правило зависит от решения руководства. Компания может создать собственные преимущества, а может и «отказаться» от них. Проще говоря, все зависит от решения, принятого руководством.

В настоящей главе мы обсудим три типа важнейших решений, которые способны изменить ход развития отрасли.

1. Решения в ходе подготовки. Новички часто избирают неверный режим подготовки. Подготовка включает принятие решений о приеме на работу специалистов, разработку стратегии и поиск источников финансирования. Принимая ошибочные решения, новичок заведомо движется к поражению. Скорее всего он выберет для захвата неподходящий рынок.

2. Решения относительно сети создания стоимости. Когда сеть создания стоимости новичка перекрывается сетью лидера, это позволяет лидерам легко присваивать инновационные продукты. Сети создания стоимости включают, с одной стороны, поставщиков (в начале цепочки создания стоимости), с другой – каналы выхода на рынок, а также производителей вспомогательных продуктов и услуг. Если новичок решает конкурировать в той сети создания стоимости, где уже работает лидер, то у новичка просто не будет другого выхода кроме как принять ценности лидера. В результате нельзя будет говорить о неравномерном распределении стимулов и компетенций, которое так необходимо новичку. Преимущества таким образом перейдут на сторону лидера.

3. Решения в ходе отражения атаки. Лидер тоже может «получить черный пояс» в управлении «подрывными» проектами. Вполне возможно, что он начнет успешно сопротивляться атакам компании-новичка. Таким образом лидер уже не будет слепо подчиняться силам рынка, но сам начнет направлять действие этих сил. Пилот, который владеет необходимыми навыками и располагает соответствующим техническим оборудованием, ведет самолет, преодолевая земное притяжение; так и компания может использовать силы, движущие «подрывным» процессом, себе во благо.

Стратегические решения, связанные с каждым из этих трех типов альтернатив, могут вернуть лидеру утраченные в конкуренции преимущества. Тогда он сможет со всей силой использовать свои немалые ресурсы и сложившиеся процедуры.

Компания, выбравшая для захвата «неправильный» рынок или неверный исходный «плацдарм», сразу ставит себя в невыгодную, уязвимую позицию. С самого первого дня новая компания оказывается перед искушением. Разрабатывать новые продукты трудно. Находить новые рынки – еще труднее. Гораздо легче заметить крупные, сложившиеся рынки. Самые требовательные потребители на этих рынках не пугаются высоких цен на товары и услуги. Однако чтобы выйти к этим потребителям, нужны поддерживающие, а не «подрывные» инновации. В предыдущей главе мы показали, почему лидеры обладают преимуществами и побеждают своих конкурентов в сфере поддерживающих инноваций. Мы также показали, что бывает, когда компания пытается «втиснуть» продукт, обладающий «подрывным» потенциалом, в требования существующих рынков.

Конечно, вы и сами наверняка не однажды наблюдали за таким развитием ситуации. Но можно ли предсказать, насколько новая компания готова к тому, чтобы вступить на этот коварный путь? Вспомните аналогию с боксерами, которую мы проводили в предыдущей главе. Если вы хотите получить достоверную информацию о достоинствах и недостатках боксера, вы не будете доверять своим суждениям типа: «На вид этот боксер очень силен» или «У него вроде бы быстрая реакция». Вы постараетесь как можно больше узнать о том режиме подготовки, который избрал боксер перед боем. Только тогда вы гораздо лучше поймете, насколько вынослив боксер, насколько быстра его реакция и т. д. Некоторые из таких характеристик, конечно, будут очевидными, – возможно, потребуется просто взглянуть на компанию со стороны. Но скорость реакции, выносливость и то, насколько продуманы ответные действия, можно узнать, только досконально исследовав, приготовилась ли компания для настоящей атаки, и была ли эта подготовка достаточно основательной.

В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы обсуждали теории, с помощью которых компании, разрабатывающие инновационные продукты, смогут с большей легкостью принять непростые решения о выработке стратегии, найме сотрудников и выборе источников финансирования{56}56
  Неконтролируемый процесс создания стратегии обсуждается в книге Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003) (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 8. Понятие «“школа” опыта» мы позаимствовали из прекрасной книги Morgan McCall, High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Основные концепции этой книги кратко излагаются в Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), в главе 7, а также в Clayton M. Christensen & Morgan McCall Jr., “Getting the Right Stuff in the Right Place at the Right Time”, Note 601–054 (Boston: Harvard Business School, 2000). О «правильных» источниках финансирования говорится в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 9).


[Закрыть]. В этой книге мы покажем, как сторонний наблюдатель может применить эти теории, чтобы оценить то, насколько успешно компания использует свои процедуры разработки стратегии, насколько удачен выбор персонала и источников финансирования, – иными словами, удалось ли компании создать условия для того, чтобы найти надежную «точку опоры» на рынке.

Исследовать режим подготовки, который выбрала компания, конечно, проще людям, знающим ее работу изнутри. Но даже сторонние наблюдатели, те, у кого нет доступа к внутренней информации компании, смогут вынести верные оценки, если будут знать, какие вопросы в этом случае следует задавать.

В таблице 3.1 сводятся воедино все важные составляющие избранного компанией режима подготовки; теории и концепции, которые мы рекомендуем использовать в тех или иных ситуациях; а также признаки, указывающие на то, что компании удалось подобрать подходящий инструмент для анализа.

Стратегия компании – это нечто большее, чем увесистый том, который вы получаете от высококлассного консультанта. На самом деле стратегия компании обнаруживает себя в ее продуктах, услугах, процедурах, а также в том, какие фирмы приобретает эта компания. Руководители либо обязывают выполнять свою тщательно разработанную плановую стратегию, либо, наоборот, создают условия для эмерджентной стратегии, которая спонтанно зарождается на нижних уровнях организации{57}57
  Многие из этих понятий ввел наш друг Роберт Бургельман, сотрудник Стэнфордского университета. См. Robert A. Burgelman, Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future (New York: Free Press, 2002).


[Закрыть].

Эмерджентная стратегия помогает открыть «правильные» целевые рынки. Если компания решается на «подрывные» действия для выхода на новые рынки, то руководители могут быть уверены в одном: они не знают, как будет складываться и развиваться этот рынок. Руководитель, избравший эмерджентную стратегию, получает возможность гибко интерпретировать сигналы рынка и вырабатывать соответствующие стратегические ходы.

Как определить, что компания предпочла спонтанный процесс формирования стратегии? Один из вариантов – расспросить самих руководителей. Другой вариант: понаблюдать за действиями компании. Есть ли у компании такие подразделения, где сотрудники скорее учатся и приспосабливаются, чем действуют исходя из некоторых готовых предпосылок? Крупные авансовые инвестиции чаще всего заставляют компанию искать столь же крупные рынки или рынки массового потребления – ведь только так можно заставить огромные фиксированные издержки себя окупить. Небольшой инвестиционный аванс дает компании больше свободы. Если первоначальный продукт отличает гибкость архитектуры, которой можно придать любую конфигурацию, то это позволит компании выбрать «неконтролируемую» стратегию.

Даже в таких ситуациях, которые требуют крупных инвестиций, компания все равно может выработать специальный подход, позволяющий тестировать основные условия финансовых соглашений и в соответствии с результатами тестирования – корректировать свою бизнес-модель{58}58
  В книге «Решение проблемы инноваций» мы отмечаем, что планирование в условиях неопределенности может в таких ситуациях оказаться крайне полезным инструментом. См. Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), глава 8, а также Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan, “Discovery-Diven Planning”, Harvard Business Review, July-August 1995, 44–56.


[Закрыть]. Инвесторы должны больше доверять тем компаниям, которые признают свое незнание будущей ситуации, но имеют четкую тактику для того, чтобы ее узнать. Следите за тем, что говорят и что при этом делают руководители. Говорят ли они: «Через пять лет это будет рынок, приносящий миллиарды долларов дохода», или «Если произойдут события X и Y, то этот рынок через пять лет будет приносить миллиарды долларов дохода. А чтобы проверить, произойдут ли события X и Y, мы сделаем следующее…»? Распределяют ли руководители компании инвестиции по стадиям финансирования (то есть сначала вкладывают в проект одну часть суммы, и только в том случае, если продукт явно успешен, выделяют на него следующую часть)?

Например, после Закона о реформах в сфере телекоммуникаций, принятого в 1996 году, огромное количество компаний пытались прорваться на рынок местной телефонной связи. Инвесторы вкладывали миллиарды в бизнес-планы, которые обещали быстрый рост. Но почти все вышедшие в то время на рынок компании потерпели крах, а некоторые – после него так и не смогли восстановиться. Руководители всех этих компаний исходили из неосознанного – и непроверенного – убеждения, что их предприятия смогут легко воспользоваться участками сетей местных телефонных компаний. Если бы инвесторы относились к прогнозам бизнес-планов более критично, то руководству компаний поневоле пришлось бы проверять на практике, соответствует ли это убеждение рыночным реалиям. Применив теорию РПЦ, инвесторы смогли бы оценить контактные зоны, с помощью которых предполагалось атаковать рынок (можно ли их специфицировать, и наконец, можно ли гарантировать, что в этих зонах не проявятся непредсказуемые взаимосвязи?). Ответив на эти вопросы и обнаружив, что контактные зоны не обладают модульной структурой, инвесторы выявили бы ложные убеждения, на которых были основаны многие бизнес-планы, и скорее всего изменили бы свою инвестиционную политику.

Аналогичным образом в конце 90-х годов прошлого столетия действовало множество предприятий венчурного капитала, исходя из популярного заблуждения: считалось, что рост предложения и спроса на полосу пропускаемых частот идет по экспоненте. На самом же деле этот рост замедлился, в результате чего мечты этих компаний были разбиты, а вместо прибыли им досталась масса ничего не стоящих формальностей и стильной офисной мебели, которая в конце концов была распродана с аукциона в Интернете. То, в чем было совершенно убеждено абсолютное большинство, на самом деле не давало никаких гарантий для такой уверенности.

Сигнал тревоги должен звучать в тот момент, когда инвесторы видят отшлифованный бизнес-план, составленный на основе серьезных исследований, – и его предлагает компания, которая совершенно уверена в том, какими количественными показателями будет характеризоваться ситуация неопределенности. Если руководители компании произносят фразы вроде «Потребители этого просто не понимают. Они сами не знают, чего хотят», это говорит о том, что компания твердо выбрала плановый процесс создания стратегии, несмотря на факты, указывающие на необходимость обратного.

И тем не менее есть ситуации, в которых плановые стратегии более чем уместны. Когда сигналы, поступающие с рынка, достаточно однозначны, когда ясно, какая именно стратегия ведет к победе, компания должна выбирать только плановое формирование стратегии{59}59
  На самом деле никогда нельзя на сто процентов утверждать, что некая стратегия родилась в результате контролируемого или, наоборот, неконтролируемого процесса. Любая стратегия сочетает элементы того и другого. Но компании резко отличаются по такому признаку, так как акцент делается на том или ином типе движущей силы, или сразу на обоих. Нужно качественное исследование, чтобы проверить, к какому полюсу – «контролируемому» или «неконтролируемому» – должен тяготеть процесс создания стратегии.


[Закрыть]. Жесткость и дисциплина – вот что должно приходить на ум в таких условиях. Также контролируемое стратегическое планирование дает хороший результат для крупных, утвердившихся на рынке компаний, которые продвигают поддерживающие инновации.

Очень важен состав руководящей команды. Но это утверждение далеко не ново. Нас учат: первое, что мы должны сделать при оценке нового предприятия, – это открыть последние страницы бизнес-плана и внимательно изучить резюме основателей этой компании. Но на что именно следует обращать внимание? В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» описана теория «школ» опыта, предложенная профессором Морганом Макколом. Эта теория весьма поможет тем, кто принимает решения о приеме на работу. Несмотря на то что прием на работу персонала нельзя отнести к точным наукам, согласно этой теории, руководителями не рождаются – ими становятся. Большую вероятность добиться успеха имеют те, кто в прошлом бился над решением определенных проблем – то есть прошел «школу» опыта по решению проблем, которые скорее всего возникнут в будущем перед новым предприятием. Другими словами, эта теория предполагает, что нужно хорошо и правильно изучать резюме – но только в том случае, если вы знаете, что ищете в нем.

У каждой компании свои проблемы, поэтому в идеале руководитель каждой компании должен обладать некоторым уникальным опытом, и «предметы», изученные в «школах» опыта, у каждого должны быть свои. Тот совет, который мы предлагали в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», остается в силе: составьте список таких задач, которые – и это заведомо известно – придется решать на практике руководителю, а затем проверьте, насколько хорошо конкретный кандидат справлялся с подобными задачами в прошлом{60}60
  Теория «школ» опыта всегда помогает оценить, обладает ли будущий руководитель умениями и навыками, требуемыми для решения определенных проблем. Но на кого в итоге возложат ответственность за новое предприятие – на закаленного, многократно испытанного человека или на того, кто продемонстрировал способность учиться на собственном опыте? Это зависит от того, ставит компания во главу угла немедленное достижение результатов, или нет.


[Закрыть].

Что же это за задачи, которые, как нам известно, непременно придется решать компании, выпускающей «подрывной» продукт, причем в условиях неопределенности? Руководители компаний, занятых «подрывным» бизнесом, должны пройти в своих «школах» опыта следующий «образовательный минимум».

• Работа в условиях высокой степени неопределенности.

• Разработка планов действий по получению труднодоступной информации и особых знаний.

• Умение находить нового потребителя продуктов и услуг и умение с ним работать.

• Умение делать ставку не только на точные и проверенные данные, но и на интуицию и теорию.

• Умение правильно распоряжаться ресурсами, не тратя при этом много денег.

• Создание команды руководителей с нуля – причем таких руководителей, чьи умения и навыки будут соответствовать поставленным задачам.

• Умение отказываться от некоторых корпоративных процедур и стимулировать выработку новых – с тем, чтобы необходимые действия выполнялись как можно быстрее.

Те руководители, которым доводилось решать хотя бы некоторые из этих задач, находятся в более выгодном положении и в состоянии возглавить проект по выводу «подрывных» продуктов на рынок. Само собой разумеется, что, как мы уже говорили в предыдущем разделе, в разных ситуациях, требующих то плановой, то эмерджентной стратегии, руководители будут вынуждены решать разные задачи. Иными словами, чтобы справиться с решением подобных задач, хороший руководитель должен «окончить» несколько разных «школ» и приобрести в конце концов нужный опыт.

Все, кто так или иначе задействован в инновационных проектах, – начиная от индивидуального предпринимателя, набрасывающего проект на салфетке в кофейне, и заканчивая инженером в компании, стоящей миллиарды долларов, – знают, что без финансирования далеко не уйдешь. Коммерческое использование инновации требует ресурсов. Ценности инвесторов должны соответствовать потребностям разработчиков инновационного продукта на каждой стадии роста. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы писали, что компании, выводящие на рынок «подрывные» инновационные продукты, не должны надеяться на быстрый рост (в этом отношении стоит запастись терпением), однако должны рассчитывать на быструю прибыль. Но если инвесторы все-таки требуют обеспечить быстрый рост, компании, продвигающей инновацию, придется очень трудно.

Многие аналитики из разных отраслей делят компании на потенциальных победителей и потенциальных проигравших в зависимости от того, удалось ли тем получить одобрение своего проекта у именитых инвесторов. Соглашаясь финансировать тот или иной рискованный проект, «акулы» венчурного капитала помимо собственно финансов вкладывают в дело еще и свои возможности. У этих инвесторов есть опыт и обширные связи. Они сразу чуют, где лучшие, самые перспективные сделки. Именно поэтому многие аналитики считают, что те компании, которые будут действовать по их указке, непременно добьются успеха.

Венчурный капитал и «подрывные» продукты

Мы исследовали несколько недавних рискованных «подрывных» проектов, имевших успех, и выяснили, что источник капитала во всех этих случаях был не так уж и важен. Например, производитель складского оборудования компания EMC с самого начала обходилась своими средствами. Компания Cisco начала привлекать венчурный капитал только после того, как разработала бизнес-модель, ориентированную на получение прибыли. Компания Bloomberg открыла свой «подрывной» терминал на средства Michael Bloomberg and Merill Lynch. Чарльз Шваб так и не смог найти поддержки венчурного капитала для своей «подрывной» модели дисконтных брокерских контор в 70-е годы прошлого столетия.

Рассмотрим создание рынка карманных персональных компьютеров (КПК). Чьи деньги помогали созданию этого рынка, а чьи – наоборот, наносили ему ущерб? Корпоративные средства, кажется, не принесли большой пользы. Все усилия компании Apple по созданию рынка КПК потерпели, как известно, фиаско. Компания вложила более 350 миллионов долларов в создание устройства Newton: предполагалось, что это будет персональный компьютер в миниатюре, и компания Apple применяла при его разработке целый комплекс новых технологий. Но это устройство никогда не работало настолько хорошо, чтобы его оценили потребители. Венчурный капитал нисколько не помог и многим другим потенциально «подрывным» продуктам. Венчурная компания Kleiner-Perkins финансировала молодое предприятие – корпорацию GO, которая потратила на свои разработки 75 миллионов долларов, а затем разорилась. Все говорили, что эти компании и предприятия венчурного капитала вложили более миллиарда долларов, чтобы окончательно сокрушить этот рынок.

С другой стороны, компанию Palm тоже финансировали предприятия венчурного капитала. Но компания Palm утвердилась на рынке вовсе не потому, что расходовала эти деньги. На разработку продукта Palm Pilot у компании ушло менее 3 миллионов долларов. Получая поддержку предприятий венчурного капитала, таких как Merrill, Pickard, Anderson & Eyre и Sutter Hill Ventures, компания Palm начала с того, что создала продукт под названием Zoomer PDA, который, как писал журнал Fast Company, «имел множество функций, и большинство из них работали отвратительно»[3]3
  Pat Dillon, “The Next Small Thing: What Does It Take to Change the World? Obsession. Tenacity. And Lots of Mistakes”, Fast Company, 1 June 1998.


[Закрыть]. Подобно продуктам компаний Apple и GO, Zoomer потерпел неудачу. Но у компании Palm было припасено достаточно средств для того, чтобы начать разрабатывать второе поколение продукта. Руководители компании решили выяснить, что же на самом деле думают про Zoomer те немногие люди, которые все-таки его купили. Мнение потребителей стало для компании настоящим откровением: оказалось, что людям не требовался заменитель компьютера; они нуждались в дополнении к компьютеру. Возможности этого дополнительного устройства могли быть весьма ограниченны, – и это совершенно не беспокоило потребителей; зато им было важно, чтобы оно было простым в обращении. В ответ на пожелания потребителей компания создала относительно несложное устройство, которое работало лишь с несколькими приложениями – например с электронным Rolodex. Чтобы пользоваться новым устройством, человек должен был соблюдать определенные правила написания букв, но это были достаточно естественные правила; к тому же теперь совершенно не требовалось устанавливать сложные программы распознавания почерка. Palm Pilot был идеально совместим с персональным компьютером, и владелец устройства мог постоянно переносить данные с него на компьютер и обратно. Это был типичный «подрывной» продукт – простой, недорогой, обладающий ограниченными возможностями, но четко позиционированный: он вписался именно в ту нишу, которая соответствовала требуемым «поручениям».

Открыв путь к победе, компания Palm, вооруженная идеей нового продукта, стала искать для себя дополнительные источники венчурного капитала. Но после того, как на рынке карманных приборов раскрылись факты мошенничества, связанные с активной раскруткой бесперспективных продуктов, инвесторы доставали кошельки весьма неохотно. В конце концов компания Palm обратилась к фирме U.S. Robotics, ведущему производителю модемов в США, и последняя решила приобрести Palm, потратив на ее акции 44 миллиона долларов.

Компания Palm положила начало революции на рынке КПК. На рынке открылись резервы для мощного роста, и многие специалисты уверены, что в конце концов появятся такие продукты, которые вытеснят с рынка ведущих производителей персональных компьютеров. Но какой источник финансирования мы должны благодарить за начало этой революции? Если мы просто разделим деньги на венчурный и корпоративный капитал, то это будет не вполне справедливо. Хорошие источники финансирования – это те, с помощью которых компания учится меньше тратить и больше узнавать о рынке, и так до тех пор, пока она не выработает жизнеспособную стратегию и плодотворную бизнес-модель.

Однако инвесторы привносят в дело еще кое-что: свои ценности. Как и все фирмы, фонды венчурного капитала меняют свои ценности по мере роста. За 90-е годы XX века многие венчурные фирмы заметно изменили стиль работы – теперь они с гораздо большим рвением следуют правилам; они требуют подтверждающих сведений, настаивая на том, чтобы им показывали свидетельства существования рынка прежде, чем они начнут рассматривать сам вопрос о финансировании. Из-за этого им все сложнее и сложнее прислушиваться к внутреннему голосу и вкладывать средства в те проекты, которые обладают значительным «подрывным» потенциалом (см. раздел «Венчурный капитал и «подрывные» продукты»){61}61
  Мы исследовали историю финансирования таких компаний, как Palm, Bloomberg, Charles Scwab, Southwest Airlines, Polycom, EMC, Dell, Oracle и Cisco. Компании Cisco, Palm и Polycom на определенном этапе получали финансовую поддержку со стороны венчурного капитала, но эта поддержка не была жизненно важна для создания «подрывных» бизнес-моделей этих компаний. Вот некоторые из информационных источников по этому вопросу. О компании Palm: Pat Dollin, “The Next Small Thing: What Does It Take To Change the World? Obsession. Tenacity. And Lots of Mistakes”. Fast Company, 1 June 1998. О компании Schwab: Terence P. Pare, “How Schwab Wins Investors”, Fortune, 1 June 1992. О компании Polycom: Clayton Christensen, Tara Donovan & David Sundahl, “Polycom, Inc.: Visualizing Culture”, Case 9-601-073 (Boston: Harvard Business School, 2000); Brenda L. Moore, “Video-Conferencing Firm Polycom Looks and Sounds Like a Leader”, Wall Street Journal, 7 April 1999; Daniel Fisher, “Told Ya So: If One of Your Engineers Says You Should Slash the Price of Your lead Product by 80 %, You’d Better Listen”, Forbes, 14 December 1998. О компании EMC: Dana Bottorff, “High Tech Success With Products to Improve and Prolong Computer Life”, New England Business, 6 July 1987; Aaron Zitner, “Memory, Megabytes and Megabucks: EMC Corp. Finds Building Profits in ‘Electronic Filing Cabinets’”, Boston Globe, 17 May1994; Peter Branton, “IBM goes Symbiotic with Biggest Rival”, Network News, 14 April 1999. On Dell: Charles Boisseau, “The Company The Dell Built – Isn’t Finished yet”, Houston Chronicle, 25 February 1996. О компании Cisco: Robert X. Cringley, “Nerds 2.0.1; Serving the Suits”, PBS Online http://www.pbs.org/orph/nerds2/0/1/serving_suits/cisco.html.


[Закрыть]. Инвестор, требующий подробного количественного анализа и прогнозов о состоянии рынка, наверняка пройдет мимо компании, которая предлагает продукт с ограниченными, на первый взгляд, возможностями, компании, чей рынок пока никак нельзя измерить. Говоря в терминах настоящей главы, такие инвесторы требуют контролируемого процесса создания стратегии и не потерпят свободной, неконтролируемой разработки. Хуже того, чем больший объем финансирования выделяется компании, тем более настойчиво инвесторы начинают требовать быстрого роста рынка{62}62
  Такой подход предполагает, что спад в области венчурного капитала, продолжавшийся с 2000 по 2003 год, представляет собой этап серьезной долгосрочной эволюции отрасли. Если фонды и дальше будут идти на убыль, то предприниматели в сфере венчурного капитала вернутся к тому, что у них получается лучше всего, – начнут доверять своей интуиции и следовать определенным схемам. Если крупные фирмы так и останутся крупными и просто перейдут к сделкам, характерным для более поздней стадии развития, то это создаст возможности для того, чтобы новые фонды начали интересоваться менее значительными проектами, работая в режиме распознавания определенных схем.


[Закрыть]. И естественной целью для таких больших задач будет большой рынок. Но ведь крупные, сложившиеся рынки обычно без энтузиазма принимают «подрывные» продукты.

У корпоративного капитала могут быть те же недостатки, особенно если рост корпорации остановился. Исследования показывают, что если рост однажды остановился, то возобновить его очень сложно. Перестав расти, крупная корпорация начинает требовать стремительного роста от любого своего нового бизнеса, – чтобы ее показатели прибыльности снова стали выглядеть привлекательно{63}63
  Документ, подтверждающий этот результат, – отчет Совета по корпоративным стратегиям, именуемый «Момент остановки». В ходе исследований, которым посвящен отчет, обнаружилось, что как только корпорация достигает определенных размеров, ее рост прекращается, и тенденция такова, что возобновить его невозможно. В этой ситуации руководство корпорации хочет, чтобы их инвестиции приносили немедленный доход. Более подробную информацию можно найти в Stall Points (Washington DC: Corporate Strategy Board, 1998).


[Закрыть]. Но «подрывной» инновационный продукт – как хорошее вино: ему нужно время, чтобы созреть и стать выдержанным.

Все вышесказанное наводит на мысль о том, что надо смотреть не на имя инвестора, а на его ценности. Но как? Оцените потребности той организационной единицы, которая готова предоставить вам деньги. Станет ли эта компания при нынешних обстоятельствах терпеливо ждать роста, требуя при этом быстрого получения прибыли? Или ситуация такова, что инвестор будет заставлять руководство делать все, чтобы «подрывное» предприятие быстро росло, и росло до огромных размеров? Соответствуют ли ценности инвестора ценностям той компании, которая нуждается в финансировании? Другой важный фактор – это отношения между инвестором и компанией. Исследования показывают, что те инвесторы, которые соблюдают дистанцию, не слишком приближаясь к финансируемой компании, как правило, прекращают давать деньги, как только компания попадает в «зону турбулентности»{64}64
  Профессор Гарвардской школы бизнеса Мира Харт уже отмечала это явление в своих исследованиях (см. Myra Maloney Hart, Founding Resource Choices: Influences and Effects, Ph.D. Diss., Harvard University, 1995). Интересно, что благодаря этому корпоративный капитал может получить еще одно преимущество. Корпорация часто находится в достаточно тесных отношениях с теми, в чьи проекты она вкладывает деньги. Поэтому корпоративный капитал скорее всего окажется более терпим к проблемам, связанным с ростом.


[Закрыть]. А что может быть более «турбулентным», чем процесс выхода «подрывного» продукта на рынок? Если вы предполагаете, что компания может сменить направление своего движения, то удостоверьтесь, что ее инвесторы стерпят это.

Еще один важный момент, который стоит рассмотреть в связи с финансированием, – сколько денег получит компания от инвесторов. Людям обычно кажется, что чем больше, тем лучше. Все поздравят ту компанию, которая сможет найти свой остров сокровищ в море капитала. Большие объемы финансирования позволяют компании брать на себя обязательства в отношении крупных фиксированных издержек. Она будет тратить деньги в поисках своего пути к прибыльности. Но только подумайте, как повлияет этот самый остров сокровищ на судьбу компании! Во-первых, компания должна будет обеспечить быстрый прирост капитала, чтобы приносить достаточные прибыли тем, кто обеспечил ее капиталом. Это приведет к тому, что компания откажется от небольшого, но доходного проекта – той возможности, которой она могла бы воспользоваться, чтобы выйти на «подрывную» траекторию. Во-вторых, избыток денег позволяет компании в течение долгого времени проводить заведомо проигрышную стратегию. Если бизнес не приносит дохода в течение нескольких лет, то это чаще всего означает, что он никогда не будет приносить дохода. Когда компания получает прибыль, она приобретает возможность вкладывать больше денег в свой рост. На ранней стадии большинству компаний следует получить ровно столько денег, сколько требуется для разработки продукта и его первоначального вывода на рынок{65}65
  Некоторые инвесторы считают, что соблюдать принцип «стадиальности» инвестиций – то есть выделять на каждом этапе некоторую часть от общей суммы – это то же самое, что требовать быстрой прибыли, не требуя при этом быстрого роста. Но это не обязательно так. Если инвестор выдает деньги порциями, это еще не означает, что он поощряет эксперименты и обучение на опыте. На самом деле ничто не мешает инвестору организовать стадиальное распределение капитала таким образом, что следующая порция будет выдаваться только в том случае, если процесс создания стратегии можно будет считать контролируемым. Подобное распределение капитала приведет к тому, что компания подавит неконтролируемые силы создания стратегии и упустит важные сигналы с рынка.


[Закрыть]. Дисциплина, налагаемая неполным кошельком, заставляет компанию открывать новых потребителей – тех, кто по-настоящему оценит инновационный продукт. В большинстве случаев деньги, налагающие обязательства грандиозного прироста капитала, желательны только после того, как компания найдет подходящих потребителей и разработает прибыльную бизнес-модель.

Понимая, какой режим подготовки избрала компания, мы можем оценить, насколько она способна успешно пройти вперед среди этих бурных вод. Если поощрять эмерджентную стратегию, то проще обнаружить новые рынки. Те руководители, кто успешно преодолел искушение ориентироваться на сложившиеся целевые рынки (или хотя бы понимает, что такое искушение существует), тем самым добиваются значительных преимуществ. Инвесторы, которые не возражают против экспериментов (конечно, в разумных пределах) и не толкают компанию на большие рынки, также помогают ей занять более выгодные позиции.

И тем не менее, даже если компания все делает правильно и выбирает верный рынок для захвата на первоначальном этапе, она должна избежать еще одной распространенной ошибки: полагаться на существующие сети создания стоимости, с тем чтобы через них выйти к потребителю. Больше всего шансов создать выгодное для себя неравномерное распределение стимулов и возможностей у компании возникает тогда, когда она работает в независимой сети создания стоимости (или сама создает такую сеть), которая никак не пересекается с сетями создания стоимости ее конкурентов.