Текст книги "Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений"

Все компании работают в сети создания стоимости, которая включает зону поставщиков, с одной стороны, и зону потребителей, розничных фирм и дистрибьюторов, с другой; и наконец, сеть включает партнеров и компании, которые выпускают вспомогательные и сопутствующие товары. Представьте себе обычную компанию, которая производит персональные компьютеры. Компания приобретает определенные детали – например, микропроцессоры и мониторы. Затем она продает готовый продукт розничным сетям, и они уже реализуют продукт конечному потребителю. Консультанты по гарантийной и технической поддержке, фирмы, выпускающие программное обеспечение, ремонтные мастерские – все они создают важные сопутствующие продукты и услуги. И бизнес-модель, которую разрабатывает и реализует компания, и ритм, в котором ее процедуры запускаются для решения очередных задач, – все это должно быть устроено сходным образом у всех компаний, вовлеченных в единую сеть создания стоимости.

Если в ходе развития отрасли у лидера и атакующего начинают перекрываться сети создания стоимости, то сеть лидера в определенных точках давит на компанию-новичка. Таким образом новичок лишится последней возможности создавать неравномерные распределения и получать с их помощью преимущества. Когда у лидера и атакующего общие поставщики, дистрибьюторские каналы, торговые представители или даже производители сопутствующих товаров, атакующая компания попадает в капкан. Она будет вынуждена создавать бизнес-модель по принципам, навязанным лидером-конкурентом, и учитывать особенности его сети создания стоимости. И конечно такая бизнес-модель будет выгодна для лидера.

Каким образом перекрывающиеся сети создания стоимости способствуют симметрии в распределении стимулов и возможностей? Рассмотрим в качестве примера компанию, которая собирается вывести на рынок «подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора. Чтобы реализовать свой «подрывной» потенциал, новая компания должна разработать модель продукта, отличную от модели конкурента, или снизить накладные расходы и тем самым получить солидные прибыли при низких ценах. Но если ресурсы для будущего «подрывного» продукта закупаются у тех же поставщиков, которые снабжают лидера-конкурента, то выходящая на рынок компания окажется под давлением: ей придется приспосабливаться к структуре издержек конкурента. Аналогичным образом ставит под угрозу свою бизнес-модель компания-новичок, которая пытается использовать готовые каналы реализации для доставки своих продуктов конечному потребителю, или с той же целью прибегает к дистрибьюторским и розничным фирмам, устроенным так же, как дистрибьюторы конкурента. Компании-новичку волей-неволей придется приводить свою бизнес-модель в соответствие с критериями распределения ресурсов канала реализации. В противном случае торговые представители и фирма-канал не смогут включить реализацию продуктов этой компании в число своих приоритетов.

Например, в эпоху зарождения беспроводной связи молодые компании решили, что их клиенты должны иметь возможность звонить абонентам обычной телефонной сети и принимать их звонки на свои мобильные телефоны. Поэтому компаниям мобильной связи приходилось строить сети создания стоимости, пересекающиеся с сетями обычных телефонных компаний. Конечно, это решение более чем естественно. Но когда, обслуживая своих клиентов, компания мобильной связи подключалась к телефонным сетям и к уже существующим сетям создания стоимости, эта компания вставала перед суровой необходимостью привести свою бизнес-модель в соответствие со сложившейся сетью создания стоимости. Компании мобильной связи должны были работать совместно с компаниями местной телефонной связи, добиваясь того, чтобы сигналы тех и других были совместимы. Молодые компании должны были выработать механизмы тарификации звонков с мобильного телефона на местный и наоборот. Эти компании должны были покупать то же оборудование, что их конкуренты, и у тех же поставщиков. Как мы уже упоминали во введении, такое перекрытие сетей создания стоимости давало лидерам возможность увидеть мир мобильной связи изнутри. И по мере того, как бизнес-модели компаний мобильной связи становились все более совместимыми с бизнес-моделями компаний местной связи, сами молодые компании одновременно становились для старых все более привлекательными мишенями. Когда сети создания стоимости лидера и атакующего взаимно дополняют друг друга, лидеру очень легко отразить атаку. Помните, что если нет неравномерного распределения, наиболее естественная для лидера стратегия ответных действий – не отступление, а присвоение.

Что могли сделать в этой ситуации молодые компании мобильной связи? Явно выраженная стратегия «подрывных» действий по отношению к существующим телефонным компаниям требовала бы новых, независимых сетей создания стоимости. И хотя поставщики услуг считали, что им надо будет создавать широкую и разветвленную сеть, на самом деле в этом не было особой нужды: преобладающее большинство клиентов пользовались мобильной связью для разговоров с абонентами, которые находились в радиусе не более часа езды от своего дома. Теоретически можно было создать новый крупный бизнес, обладающий «подрывным» потенциалом, минимизировав при этом взаимодействие с проводными телефонными сетями.

Например, компании мобильной связи могли бы предлагать услуги только по обмену звонками с другими абонентами мобильных сетей, исключив при этом роуминг. Компании могли бы начать даже с обслуживания подростков, которым просто хотелось поболтать с друзьями, в тот момент находившимися в другом отделе торгового центра. Компании могли бы обслуживать родителей, которым всегда важно быть на связи с детьми, чтобы, по возможности, уберечь их от опасностей. Эти клиенты не могли платить крупные суммы за мобильную связь, но и от продукта они не требовали бы слишком многого. Роуминг для них был не так уж важен. Они бы примирились даже с плохим качеством сигнала – таким, которое бизнесмен, вынужденный проводить многие часы в режиме конференц-связи, счел бы абсолютно неприемлемым.

Эта стратегия напоминает ту, при помощи которой Александр Белл сокрушил Western Union. Он избрал в качестве целевых потребителей абсолютно новую категорию пользователей – людей, которым надо было общаться с другими людьми, находившимися в радиусе двух-трех миль. Но вместо этого уже на заре беспроводной связи молодые компании решили создавать системы, значительно перекрывавшиеся абонентскими телефонными сетями и существенно дополнявшие их. Это весьма сокращало шансы молодых компаний: им не удавалось добиться асимметрии в распределении стимулов и возможностей.

Вы можете оценить сеть создания стоимости компании-новичка (в какой степени эта сеть способствует «подрывному» процессу или наоборот, «соблазняет» лидера присвоить новую компанию и ее продукт); это делается в два этапа. Сначала составьте список всех участников сети создания стоимости компании и список всех участников сети создания стоимости конкурента. На этом этапе вы должны увидеть точки пересечения. Затем оцените степень пересечения; особенно важно то, как оно влияет на структуру издержек атакующей компании и на ее бизнес-модель. Если пересечения нет или оно незначительно, то у компании – максимальные шансы добиться неравномерного распределения стимулов и создать перевес в асимметричном распределении компетенций. Но если компания построила сеть создания стоимости, которая дополняет сеть лидера и значительно ею перекрывается, то тем самым эта компания подтолкнула конкурента-лидера к естественному выбору – присвоению, а вовсе не бегству в более высокие сектора рынка{66}66
  Независимые, отдельные сети создания стоимости особенно нужны таким инновациям, которые выводятся на новые рынки. Потенциальные новички с «подрывными» инновациями, желающие начать с нижних секторов рынка, добьются успеха, прибегая к услугам существующих дополнительных сетей создания стоимости (а также компаний, входящих в эти сети), но только до тех пор, пока это не мешает поддерживать низкие цены на их «подрывные» продукты. Например, появившиеся в 60-х годах прошлого столетия «подрывные» дисконтные розничные сети закупали не только «подрывные» товары; мини-заводы по производству стали реализовывали свой товар через таких крупных дистрибьюторов стали, как Ryerson и Edgecomb.


[Закрыть].

Последний раздел настоящей главы показывает, какие упреждающие шаги может предпринять лидер, чтобы подчинить себе «подрывные» силы и изменить ситуацию в свою пользу независимо от того, как поведет себя атакующий.

Когда вы видите летящий самолет, вам не приходит мысль о том, что это опровергает закон тяготения. Наоборот: инженеры создали аппарат, который преодолевает земное притяжение, но для этого им пришлось подчинить такие силы, как подъемная тяга, движение, сопротивление воздуха, – и только тогда полет стал возможен. Будущие пилоты учатся в летных училищах, – их учат управлять летательным аппаратом, находить правильный курс в воздухе. Для каждой ситуации существует определенная техника, которая меняется в зависимости от условий полета. Аналогичным образом компания может обучиться таким стратегиям, которые помогут ей держать под контролем «подрывные» процессы в отрасли. И точно так же, как руководители проектов, прошедшие обучение по принципам и реализации системы контроля качества «шесть сигм», получают «черный пояс», компании будут получать свои «черные пояса», держа оборону против новичков, ведущих атаку при помощи «подрывных» продуктов. В частности, компания может создать отдельную организацию, которая будет вести «подрывную» контратаку, а может мобилизовать внутренние ресурсы, позволяющие раз за разом добиваться прироста капитала – благодаря «подрывным» продуктам.

Но ни один из этих подходов нельзя назвать единственно верным. Создание дочерних предприятий или попытки запустить внутренние двигатели «подрывного» процесса ничего не дадут в том случае, если лидеры не научатся следовать верно избранному режиму подготовки, правильно выбирать процесс создания стратегии, нанимать подходящих руководителей и получать финансирование из оптимальных источников.

Многие считают, что «подрывные» продукты приходят на рынок только вместе с какой-то совершенно новой компанией. Теоретически лидер может сам себя вытеснить с помощью собственных же «подрывных» продуктов. Но лидер может также создать свои «подрывные» предприятия, которые вытеснят других конкурентов с рынка. Итак, первая стратегия успешного противостояния атаке новичков – создание дочерних предприятий; лидеры, избравшие эту стратегию, организуют совершенно отдельные, самостоятельные подразделения, обладающие полной свободой в приобретении собственных компетенций и в выработке своих количественных показателей успеха{67}67
  Конечно, в этом случае, в таком рыночном контексте, новая организационная единица, созданная лидером, будет по определению считаться новичком.


[Закрыть].

Когда лидер присваивает «подрывные» компании и чужие «подрывные» продукты, он совершает попытку отбить атаку «подрывной» компании как бы изнутри, но когда он создает новое дочернее предприятие, в борьбу вступает новая, внешняя, ничем не обремененная единица. Те компании, которым время от времени удавалось успешно приспособиться к существованию под угрозой вытеснения, исходящей от «подрывных» продуктов, следовали именно такому рецепту. IBM успешно вышла на рынок персональных компьютеров, создав отдельное дочернее предприятие во Флориде. Hewlett-Packard открыла для выпуска своих «подрывных» струйных принтеров самостоятельное подразделение в Ванкувере. Intel организовала специальную группу в Израиле, чтобы контролировать производство «подрывных» чипов Celeron, Компания Teradyne перепоручила отдельной организации выпуск «подрывных» низкозатратных тестеров для полупроводников.

Очень легко определить, что лидер применяет именно такую стратегию. Компания обычно делает заявление о том, что создает подобные отдельные организационные единицы. Но увидев подобный пресс-релиз, надо понимать: он еще не доказывает, что компания применяет такую стратегию успешно. Чтобы оценить, насколько верно лидер использует эту стратегию, необходимо удостовериться, что он дает дочернему предприятию свободу в нужных областях: позволяет вырабатывать собственные ценности, а также следовать самостоятельно избранному режиму подготовки. Если компания одаривает подразделение своим «благословением» в виде готовых процедур и требует, чтобы дочернее предприятие работало в соответствии с ценностями всей организации, то оно будет простой копией корпорации. Если фирма требует, чтобы новое подразделение подчинялось структуре издержек всей организации, а новые проекты получали одобрение по уже сложившейся схеме, то новое подразделение мало-помалу придет к бизнес-модели поддерживающих инноваций. Кроме того, родительская организация часто начинает настойчиво требовать быстрого роста, что окончательно может «угробить» новое предприятие{68}68
  Действительно, не всегда нужно создавать совершенно новую компанию, взаимодействующую с материнской компанией только через владение акциями. Отдельного подразделения будет вполне достаточно, – если корпорация не стремится подчинить его ограничениям, налагаемым принципами, по которым организован основной бизнес.


[Закрыть].

Если компания-лидер успешно решит эти проблемы и наделит дочернее предприятие достаточным пространством для маневров, то она добьется весомых преимуществ по отношению к другим атакующим. Кроме того, лидер может даже устроить дело так, что новое образование будет получать от корпорации все необходимые ресурсы и процедуры, облегчающие продвижение «подрывных» продуктов по своему пути.

Здесь надо сделать одно важное замечание: передать инновационный продукт дочерней организационной единице – это не вариант на все случаи жизни, не панацея при управлении инновациями. В ситуациях, когда необходимы поддерживающие инновации, когда лидеры идут навстречу пожеланиям неудовлетворенных потребителей, создание отдельной организации – неудачное решение. Оно лишает молодое предприятие жизненно важного топлива: сложившихся навыков и умений всей компании. Только тогда, когда у компаний недостаточно знаний и компетенций, чтобы использовать ту или иную возможность, либо нет стимулов разрабатывать этот проект внутренними силами предприятия, стоит создавать отдельную организационную единицу. В таком случае это решение будет оправданно и принесет пользу.

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддерживающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

На настоящий момент мы не знаем ни одной компании, которая смогла бы последовательно запустить целую серию успешных «подрывных» продуктов. У компании больше всего шансов пойти по этому пути в том случае, если она будет следовать четырехкомпонентному подходу, о котором мы подробно говорили в главе 10 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Итак, компания должна следовать четырем правилам.

1. Начинать разработку «подрывных» инноваций как можно раньше.

2. Назначить такого исполнительного директора, который сможет придать «подрывным» идеям форму проекта и провести этот проект через процедуру размещения ресурсов.

3. Выбрать команду и создать процедуры, способствующие формированию «подрывных» идей.

4. Научить персонал выделять перспективные «подрывные» идеи из общего потока идей.

Каждый из этих пунктов, особенно пункты 2 и 3, весьма важен. Компания, поставившая перед собой серьезную задачу – выпускать «подрывные» продукты не случайно, от раза к разу, а с определенной регулярностью, должна выработать особые процедуры, обеспечивающие рост за счет «подрывных» продуктов. Такая процедура должна включать несколько «фильтров» и специальные критерии, которые помогут определить, насколько можно считать тот или иной продукт «подрывным» в данной отрасли. Этой процедурой необходимо управлять отдельно, независимо от процедур для поддерживающих инноваций. Влиятельный исполнительный директор должен контролировать процесс распределения ресурсов так, чтобы «подрывные» инновации проходили по одному его каналу, а поддерживающие – по другому. Не ждите, что компания станет профессионалом в области инноваций только за счет того, что на них выделяются огромные суммы. На самом деле довольно часто выясняется, что денежные вливания в инновации – в корне неверный вариант действий. Не думайте также, что можно решить все проблемы, создав специальный отдел по работе с инновациями. Только благодаря жестким, воспроизводимым процедурам, отделенным от процедур и ценностей основного бизнеса (последние часто душат «подрывной» процесс в зародыше), можно добиться новых волн роста на основе «подрывных» продуктов.

Оба типа действий – разовый акт (создание дочернего подразделения для контратаки) и долгосрочная программа (мобилизация внутренних сил компании, с тем чтобы подчинить движущие силы «подрывного» процесса вытеснения) – способны радикально изменить расстановку сил в отрасли в пользу лидера.

В этой главе мы говорили о стратегически важных решениях, которые влияют на запуск «подрывных» проектов. Новая компания может избрать неверный режим подготовки, который в итоге приведет ее к неподходящим потребителям. С другой стороны, может случиться, что компания разработает такую бизнес-модель и приобретет такие знания, которые будут дополнять бизнес-модель и ресурсы лидера, а сети создания стоимости атакующего и лидера при этом будут существенно перекрываться. И то, и другое способствуют тому, что чаша весов будет склоняться на сторону лидера. Лидеры, получившие определенную квалификацию в управлении «подрывными» проектами – так называемый «черный пояс», могут пойти по одному из двух путей: либо создать специальные дочерние предприятия, чтобы отражать «подрывные» атаки, либо мобилизовать внутренние ресурсы, чтобы подчинить себе те силы, которые движут «подрывным» процессом.

Вот основные вопросы, которые надо задавать, анализируя стратегически значимые решения.

1. Способствуют ли условия, в которых работает компания, созданию верной стратегии? Есть ли у компании свобода, которая позволяет поощрять неконтролируемый процесс создания стратегии? Обладают ли руководители опытом решения тех проблем, с которыми скорее всего столкнется «подрывная» компания? Удалось ли руководителям продемонстрировать свою способность учиться?

2. Насколько соответствуют потребностям компании ценности инвесторов? И если инвестором проекта будет сама корпорация, – можно ли говорить о том, что ее рост остановился?

3. Перекрываются ли сети создания стоимости новичков и лидеров? В какой степени? Возможно ли при этом создать бизнес-модель, способствующую неравномерному соотношению стимулов и сил?

4. Позволяют ли обстоятельства организовать дочернее предприятие для работы с инновационным продуктом? Дает ли компания достаточно свободы новому подразделению – столько свободы, чтобы оно могло делать все, что необходимо?

Хотя в предыдущих главах мы говорили о «подрывном» процессе так, как будто он всегда носит линейный характер, в действительности далеко не всегда можно с легкостью определить, кто победитель, а кто проигравший. Некоторые вещи здесь взаимозависимы. Поэтому аналитик, применяющий теорию, должен постоянно следить за признаками перемен, оценивать вероятные исходы конкурентных битв и рассматривать стратегические решения каждой компании.

Глава 4
Как влияют на инновации внерыночные факторы

Какие факторы воздействуют на инновации сильнее прочих? Как влияют на эти факторы внерыночные силы? Что могут сделать внешние по отношению к рынку структуры, чтобы ускорить продвижение инноваций? Какие действия, наоборот, только замедлят этот процесс? Какие действия окажутся безрезультатными? В каких ситуациях внешнее вмешательство не требуется вовсе? В каких случаях именно правильные действия внешних сил приведут к успеху? В каких случаях эти действия вообще не скажутся на судьбе инноваций?

В этой главе мы снова обратимся к телекоммуникационной отрасли, с тем чтобы проанализировать ее более глубоко, – для этого мы воспользуемся моделью стимулов и возможностей, о которой вкратце говорилось в главе 1. Мы собираемся продемонстрировать, как можно оценивать влияние, которое оказывают на инновации внерыночные силы{69}69
  В нашем понимании правительственное вмешательство охватывает как законодательную базу, так и нормативную. Есть целый ряд серьезных экономических трудов, которые помогают понять, как влияет правительство на те или иные отрасли (и в частности, на отрасль телекоммуникаций). Например, это Stephen G. Breyer, Regulation and Its Reform (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982); Gerald W. Brock, Telecommunication Policy for the Information Age: From Monopoly to Competition (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994); Alfred E. Kahn, The Economics of Regulation: Principles and Institutions (New York: Wiley, 1970); John R. McNamara, The Economics of Innovation in the Telecommunications Industry (New York: Quorum Books, 1991); Richard A. Posner, Natural Monopoly and Its Regulation (Washington, DC: Cato Institute, 1999); William W. Sharkey, The Theory of Natural Monopoly (New York: Cambridge University Press, 1982); John T. Wenders, The Economics of Telecommunications: Theory and Policy (Cambridge, MA: Ballinger, 1987). Все эти работы очень полезны для изучения вопроса. Однако по нашим наблюдениям, лишь немногие исследователи пытались уделять особое внимание вопросу о том, как влияет на инновационные разработки вмешательство государства.


[Закрыть].

Одна из тех целей, о которых открыто заявляет правительство США, – это неуклонное стремление к всеобщему благосостоянию. Поэтому правительство считает своим долгом выявлять проблемы на рынках; оно предпринимает определенные действия, чтобы устранять эти проблемы, а также старается ускорить внедрение инноваций в различных отраслях. Принято считать, что вмешательство правительства плохо отражается на инновациях. Многие люди неосознанно придерживаются теории, которая гласит: чем активнее такое вмешательство, тем меньше инноваций на рынке, и наоборот – чем меньше вмешательство, тем больше инноваций.

Однако такой взгляд явно упрощает положение дел. Например, в эту теорию не укладывается следующий факт: есть великое множество успешно разработанных и используемых в разных сферах инноваций, которые никогда бы не появились на свет или не выжили бы на рынках, если бы не правительственная поддержка. Например, Интернет – плод многолетнего труда ученых и инженеров из Управления перспективного планирования оборонных научно-исследовательских работ при Министерстве обороны США (DARPA) и других правительственных организаций. Государство сыграло ключевую роль в модернизации здравоохранения, выделив средства на исследования в национальных институтах здравоохранения.

Роль государства в разработке и внедрении инноваций явно не ограничивается простым финансированием исследовательских и конструкторских проектов. Естественное развитие инноваций часто напрямую зависит от действий, которые предпринимает, пытаясь контролировать рынки, правительство; можно также предсказать, как эти действия отразятся на судьбе инноваций.