Текст книги "Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам"

Из-за внутренней сложности работ выводы, сделанные из наблюдений за клиентами в моменты мучительного выбора, не так-то легко разложить на отдельные элементы для дальнейшего анализа. На практике четкое понимание и полная характеристика работы требуют немалого умения. Представления о работах непрочны – они больше напоминают истории, нежели статистику. Разбивая связанные характеристики потребителей на отдельные двоичные разряды «мужчина/женщина», «крупная/мелкая компания», «новый/существующий клиент», мы уничтожаем смысл процесса. Теория работ не учитывает возраст клиента, сорок ему или сорок пять, не берет во внимание вкус продукта, который он выбрал сегодня. Теория работ в первую очередь акцентирует внимание не на том, «кто» «что» сделал, а на том, «почему». Понимание работ подразумевает сведение отдельных идей в общую картину вместо дробления ее на все более мелкие элементы.

Когда я рассказываю людям о теории работ, те нередко характеризуют ее как интуитивную и открывающую глаза. Вполне разумно. Они с легкостью могут назвать работы в своей жизни и собственные хаотичные попытки удовлетворить их. Но я также знаю, что достаточное понимание теории, позволяющее применять ее на практике, требует приложения определенных усилий. Оно противоречит всем привычкам, тщательно шлифуемым многими руководителями за долгие годы практики.

Для истинно глубокого понимания сущности работы мы предлагаем мысленный эксперимент: представьте, что вы снимаете документальную короткометражку о человеке, усиленно работающем над изменением к лучшему в неких определенных обстоятельствах.

Ваше видео должно запечатлеть основные элементы:

1. Какого изменения к лучшему пытается достичь этот человек? Каковы функциональные, социальные и эмоциональные аспекты желаемого улучшения?

Вот, к примеру, работа, возникающая в жизни множества людей: «Я хочу иметь улыбку, которая будет производить сногсшибательное первое впечатление как в работе, так и в личной жизни»; или проблема, не понаслышке знакомая многим менеджерам: «Я хочу, чтобы мои торговые агенты были лучше вооружены и могли бы добиться успеха в своей работе, сократив тем самым текучку кадров».

2. Каковы обстоятельства усиленной работы? Кто, когда, где, занимаясь в это время чем?

«Дважды в год я посещаю стоматолога и выполняю все рекомендации по уходу за зубами, но все равно недоволен их цветом» или «Складывается впечатление, что каждую неделю кто-то из моих сотрудников увольняется из-за слишком большой нагрузки, и половина моего времени уходит на поиск и обучение новых людей».

3. Какие препятствия возникают на пути человека, стремящегося к изменению к лучшему?

Например, «Я опробовал несколько отбеливающих паст, но они не дали никакого эффекта. Просто деньги на ветер!» или «Я перепробовал все возможные средства для мотивации торговых агентов: бонусные программы, выездные семинары по сплочению команды, приобретение различных обучающих инструментов. И они все равно не могут объяснить, в чем проблема».

4. Компенсируют ли потребители неидеальные решения посредством того или иного поведения? Покупают ли они и используют ли продукт, который неидеально выполняет работу? Составляют ли рабочее решение, охватывающее несколько продуктов? Они вообще ничего не делают для разрешения дилеммы?

Например, «Я приобрел один из этих дорогостоящих наборов для домашнего отбеливания зубов, но при этом приходится надевать на ночь ужасное приспособление, от которого чувствуется жжение…» или «Мне приходилось самому выступать в роли торгового агента, а у меня на это нет времени!»

5. Как бы они определили, что означает «качество» для лучшего решения, и на какие компромиссы готовы пойти?

Например, «Я хочу отбеливание в ходе профессиональной медицинской процедуры без больших расходов и неудобства» или «Я могу приобрести сотни товаров или услуг. Но ни одно из них не помогает мне выполнить работу».

Эти детали не являются произвольными, они богаты по содержанию и по смыслу, а ответы на озвученные вопросы позволяют в полной мере конкретизировать сложность работы. В этом смысле теория работ служит средством интеграции. Как только вы определили усилия по изменению к лучшему, можете начинать прогнозировать не только практические, но и важнейшие невидимые или невыраженные социальные и эмоциональные аспекты необходимой для выполнения работы. Представьте, как в обед я вместе с сыном стою в кафе быстрого питания. Данное видео кардинально отличается от того, на котором я запечатлен подъезжающим к кафе за утренним молочным коктейлем.

Проанализируйте истории о последних предпринимательских успехах с точки зрения необходимой для выполнения работы. Возьмем, к примеру, Airbnb. Этот проект можно было бы свести к его функции – поиск жилья во время путешествий. На этом уровне он конкурирует с гостиницами. Судя по традиционным критериям качества, принятым в гостиничном бизнесе, Airbnb – намного менее привлекательный вариант. Кто заплатит за надувной матрас или свободную кровать в квартире совершенно незнакомого человека вместо того, чтобы наслаждаться уединением в отдельном гостиничном номере?

Как оказалось, немало людей.

Люди не нанимают Airbnb только для ночлега. Они нанимают его, потому что наличие места проживания позволяет им принимать участие в том, частью чего они хотят стать, и потому что, живя бок о бок с местными жителями, они могут узнать столько, сколько не узнают в безликих гостиничных сетях.

Изначально Airbnb определил необходимую для выполнения работу в жизни его основателя Брайана Чески. Недавний выпускник колледжа в Сан-Франциско, Чески с трудом наскребал на съемное жилье, не говоря уже о плате за участие в местной конференции по дизайну. Когда он узнал, что номера во всех гостиницах в районе были распроданы и что наверняка найдутся другие желающие дизайнеры, имеющие такие же финансовые затруднения, у него родилась идея «сдавать в аренду» три надувных матраса в собственной квартире. Это позволило бы ему собрать средства на посещение конференции. Чески мог представить себя таким же арендатором матраса, случись ему оказаться в подобной ситуации в другом городе: он отчаянно хочет поучаствовать в каком-то мероприятии, но не желает ощущать себя туристом или залезать ради этого в долги по кредитной карте.

Только тот факт, что Airbnb не выдерживал сравнения с гостиницами или отелями, если судить по традиционным критериям, не означал отсутствия жесткой борьбы за улучшение к лучшему, для чего Airbnb подходил идеально. Обстоятельства, по которым клиенты нанимают Airbnb, сильно отличаются от тех, в которых они наняли бы гостиницу[15]15
  Таков был расклад для Airbnb в первые годы. В последнее время Airbnb выделил и другие работы в более дорогом сегменте рынка – и конкурирует там не менее успешно.


[Закрыть]. Airbnb не просто конкурирует с гостиницами, он конкурирует с пребыванием в гостях у друзей. Или вообще отказом от поездки.

На первый взгляд эта история успеха казалась совершенно невозможной. «Поначалу люди говорили: "Да ты выжил из ума, если планируешь создавать эту компанию. Никто не будет ею пользоваться. Только сумасшедшие согласятся снимать комнату в чужой квартире"», – вспоминает основатель LinkedIn и инвестор Airbnb Рид Хоффман. «Но иногда, – признает сегодня Хоффман, – это работа, которую невозможно сразу разглядеть».

На страницах этой книги для простоты использования мы употребляем сокращенные и упрощенные термины, однако следует обязательно подчеркнуть, что качественное определение работы отличается многослойностью и сложностью. И это, в общем-то, хорошо. Почему? Потому что это означает, что идеальное выполнение чьей-то работы требует не только создания продукта, но и продумывания и обеспечения целого комплекса впечатлений, охватывающих многие аспекты работы, и внедрения этих впечатлений в процессы компании (как мы подробнее обсудим далее). Если вам удастся хорошо с этим справиться, конкурентам будет практически невозможно вас скопировать.

Важно отметить, что мы не «создаем», а выявляем работы. Сами по себе они неизменны и постоянны, но способы их выполнения могут со временем сильно меняться. Подумайте, к примеру, о такой работе, как передача информации на большие расстояния. Исходная работа не изменилась, зато изменились ее решения: от Pony Express до телеграфа, авиапочты, электронной почты и так далее. Например, перед подростками многие века стоит работа по общению друг с другом без любопытствующего вмешательства родителей. Когда-то они передавали записочки в школьных коридорах или тянули телефонный шнур в самый дальний угол своей комнаты. Но в последнее время подростки начали нанимать приложение для смартфонов, позволяющее сообщениям отправляться и практически сразу же удаляться и имеющее множество иных функций, о которых несколько десятилетий назад даже и помыслить нельзя было. Разработчики Snapchat прекрасно понимали суть этой работы и создали первоклассное решение. Но это вовсе не означает, что Snapchat защищено от других конкурентов, лучше понимающих сложную комбинацию социальных, эмоциональных и функциональных потребностей подростков в определенных обстоятельствах. Наше понимание необходимой для выполнения работы всегда может совершенствоваться. Внедрение новых технологий повышает качество решений, необходимых для выполнения работ. Но важно то, что вы концентрируетесь на понимании исходной работы, а не любуетесь найденным решением.

Для новаторов понимать работу – значит разобраться, что больше всего заботит потребителей в момент изменения к лучшему. Теория работ позволяет новаторам принимать миллионы детальных решений касательно того, какая польза необходима, а какая несущественна для нового предложения. Понимание критерия найма, специфического для тех или иных обстоятельств, порождает массу важных открытий. Самое, вероятно, существенное из них состоит в том, что конкурентное поле полностью отличается от ваших представлений.

Приведем один пример для иллюстрации данной мысли. Когда человек выходит перекурить, на одном уровне он просто потребляет никотин, которого жаждет его организм. Это функциональный аспект. Но им дело не ограничивается. Курильщик нанимает сигареты для эмоциональной пользы – успокоения и расслабления. Если он работает в стандартном офисном здании, ему приходится курить в специально отведенных местах. Но такой выбор также будет социальным – курильщик может сделать перерыв в работе и поболтать с приятелями. Люди нанимают Facebook во многом по тем же причинам. В разгар рабочего дня они заходят в Facebook, чтобы отвлечься от работы, на несколько минут расслабиться, подумать о других вещах и пообщаться возле виртуального кулера с находящимися далеко друзьями. В некотором смысле Facebook фактически конкурирует с сигаретами в одной и той же необходимой для выполнения работе. Что выберет курильщик, зависит от его проблем в данный конкретный момент.

Менеджеры и аналитики любят упрощать свое видение конкуренции – помещать схожие компании, сферы и продукты в одни и те же категории. Кока-кола против пепси. Sony PlayStation против Xbox. Масло против маргарина. Столь шаблонный взгляд на конкурентный ландшафт накладывает жесткие ограничения на то, какие инновации считать релевантными и возможными, так как он делает акцент на сравнении вариантов друг с другом и стремлении быть не хуже остальных. Сквозь такую призму возможности по захвату доли на рынке могут показаться ограниченными, а большинство компаний удовлетворяется, урвав несколько процентов в игре с нулевой суммой.

Но с точки зрения теории работ конкуренция редко ограничивается продуктами, которые рынок предпочитает поместить в одну категорию. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс очень доступно разъяснил этот момент, отвечая на вопрос легендарного венчурного капиталиста Джона Доерра, конкурирует ли Netflix с Amazon. «На самом деле мы конкурируем со всем, что вы делаете, чтобы расслабиться, – ответил Хастингс. – Мы конкурируем с компьютерными играми. С бутылочкой вина. С последней конкуренция особенно жесткая! С другими сетями, предоставляющими видеоконтент. С настольными играми».

Конкурентный ландшафт сдвигается в сторону чего-то нового – возможно, некомфортно нового, – зато обладающего нерастраченным потенциалом, если посмотреть на конкуренцию с точки зрения необходимых для выполнения работ.

Например, BMW давно описывает себя как производителя «первоклассных автомобилей», дойдя до того, что в один прекрасный момент ничтоже сумняшеся рекламировала себя как «машину для человека». Но когда в период экономического кризиса 2008 года автопромышленность вошла в крутое пике, руководство компании решило сделать шаг назад и подумать, на какие работы потребители нанимают автомобили. Их находки в корне изменили представления компании о конкурентном ландшафте. Учитывая растущий спрос на экологичные и экономичные автомобили (Калифорния, к примеру, только что приняла закон, запрещающий в ближайшем будущем двигатели внутреннего сгорания), развивающуюся урбанизацию и сокращение числа людей, получающих водительские права, BMW пришла к выводу, что реальной работой была мобильность. Доставьте меня без хлопот и забот из пункта А в пункт Б. Да, BMW конкурировала с традиционными автомобилями класса люкс, но она также конкурировала с Tesla, Uber и Zipcar и даже с проектами Google и Apple по развитию технологии беспилотных автомобилей. «Мы понимали, что соперничаем с компаниями, чьи названия не знали еще восемнадцать месяцев назад, – вспоминает Стивен Альтхаус, глава отдела бренд-менеджмента и маркетинга. – Нам нужно было проводить сравнения вне рамок нашей категории».

Как следствие этого компания не только запустила первые гибридные и электромобили BMWi, но и программу DriveNow, пилотный сервис краткосрочной аренды автомобилей наподобие Zipcar, реализованный в Берлине, Вене, Сан-Франциско и Лондоне. «Мы руководствовались предложением – а стали руководствоваться спросом», – говорит Альтхаус. По сути, они перешли от продажи продуктов к реагированию на работу. Подобная формулировка сама по себе считается колоссальным прорывом для автопроизводителя, привыкшего рассматривать дилеров в качестве основных покупателей. Благодаря этому гигантскому скачку кардинально изменилось не только представление о том, кем являются «клиенты» и что их волнует, но и взгляд компании BMW на инновации.

И случай с BMW не единственный. Идет настоящая гонка за звание того, кто лучше всех понимает необходимые для выполнения работы потребителей. Генеральный директор Ford, Марк Филдс, бóльшую часть 2015 года втолковывал сотрудникам, что «мы считаем себя не только автомобильной, но и мобильной компанией». General Motors (GM) инвестировала в альтернативный автосервис Lyft, после чего в 2016 году объявила о запуске собственного проекта по краткосрочной аренде автомобилей под названием Maven. В качестве составляющей инвестиций в Lyft компания GM планирует развитие сети беспилотных автомобилей. И Google, и Tesla, и Uber вкладывают в эту отрасль колоссальные ресурсы.

Посмотрите на предстоящий путь с точки зрения теории работ[16]16
  Существующий метод «планирование, ориентированное на открытия» помогает компаниям опробовать, насколько полезна их стратегия реагирования на обозначенную работу, прежде чем вкладывать слишком много ресурсов в какой-либо один путь. Данный метод вынуждает их четко формулировать, истинность каких предположений следует доказать, чтобы стратегия достигла цели. Ученые, разработавшие этот процесс, Ян Макмиллан и Рита Макграт, назвали его планированием, ориентированным на открытия, но, возможно, проще представить его как «Что должно доказать свою истинность, чтобы обеспечить нужные результаты?». Компании редко руководствуются этим вопросом при поиске новых возможностей. Вместо этого они (зачастую ненамеренно) с самого начала выбирают курс на ошибки и провал. Они принимают решение об инвестировании на основании первоначальных прогнозов, но после никогда не удосуживаются проверить верность прогнозов. Вот поэтому часто получается, что бóльшая часть пути уже пройдена, и им приходится подгонять планы и предположения под складывающуюся ситуацию, хотя можно было бы протестировать и принять взвешенное решение, пока не стало слишком поздно.
  Практически в каждом примере неудачного проекта ошибки допускались в одном или нескольких основных предположениях, на которых выстраивались планы и решения. Но компания не осознавала этого, пока дело не заходило слишком далеко. На проект уже были затрачены деньги, время и силы; компания связала себя обязательствами, а команда с головой погрузилась в работу. Никто не горит желанием сообщить руководству: «Помните, какие предположения мы сделали? Похоже, они совсем не так верны…» Проекты получают одобрение на основании неверных догадок в противоположность проекту, который действительно с наибольшей вероятностью ждет успех.


[Закрыть]. Каждой компании придется осмыслить необходимую для выполнения работу во всей ее многоаспектной сложности. Затем предстоит продумать и сформулировать свои предложения, опираясь на впечатления, на которые потребители рассчитывают при выполнении своей работы, а также помочь им преодолеть любые преграды, возникающие на пути к изменению к лучшему. Конкурентное преимущество переходит к тому, кто понимает и лучше остальных выполняет работу.

То, как эти компании обернут в свою пользу новый подход, будет определять, насколько успешной в долгосрочной перспективе окажется их новая схема действий. Разве, не зная, с чем вы в действительности конкурируете, можно надеяться на создание продукта, который потребители предпочтут всем остальным потенциальным решениям?

Все сказанное выше не означает, что теория работ дает ответы на все вопросы. Характер возникшей проблемы сам подскажет, оптимальна ли данная теория для понимания, что служит причиной чего. Это касается любой теории.

Здравая теория – та, которая доходчиво объясняет и прогнозирует, что становится причиной каких событий, – не появляется за одну ночь. Ее нужно продумать, испытать и отточить, при этом осмыслив контекст, где она будет (и не будет) применяться. Но если теория неприменима к некой конкретной ситуации, она тем не менее считается ценной, поскольку знание, когда определенная теория не помогает объяснить то или иное событие, позволит вам обратиться к другим людям в поисках ответов. Это отличительный признак хорошей теории. Свои рекомендации она выражает в форме утверждений по типу «если – то».

Вспомните первые попытки человека летать. Люди сперва заметили взаимосвязь между перьями, крыльями и полетом. В результате их первоначальные попытки были завязаны на копировании того, что позволяло птицам парить в небесах. Но только когда швейцарско-нидерландский математик Даниил Бернулли описал то, что позднее стало известно как закон Бернулли, люди осознали важность подъемной силы – идеи, согласно которой, когда воздух проходит над аэродинамическим профилем[17]17
  В аэродинамике профиль – форма поперечного сечения крыла, лопасти (пропеллера, ротора или турбины), паруса или другой гидроаэродинамической конструкции. – Прим. ред.


[Закрыть], воздух под ним толкает его вверх. Птичьи крылья работают как аэродинамический профиль, тем самым поток воздуха, проходящий над ними, поднимает их вверх. Та же самая идея послужила основой для современных аэродинамических профилей, а именно крыльев самолета.

Но даже после осознания того, что именно подъемная сила, а не крылья и перья, обеспечивает полет, ученым все еще нужно было в ходе экспериментов разобраться с причинно-следственной связью, чтобы разработать летающее воздушное судно. В случае авиакатастрофы исследователи обычно спрашивают: «Виновата конструкция самолета или используемые материалы? Или все дело в сложившейся ситуации и поведении пилота – ситуации, которая потребовала иных правил и приемов во избежание катастрофы?» Сегодня причинно-следственный подход в авиации настолько развит, что инженеры и пилоты в состоянии не только гарантировать полет, но и с точностью спрогнозировать, каким правилам должен следовать пилот практически в любых возможных обстоятельствах: плохая погода, слишком высокое или низкое атмосферное давление и так далее. Обстоятельства имеют немалое значение.

Невзирая на выстраивание теорий, вы должны быть открыты для аномалий, которые теория объяснить не может, и использовать их для ее усовершенствования. Нам известно, к примеру, что теория работ не имеет особой практической пользы при отсутствии настоящей борьбы за покупателей или достаточно хорошем качестве существующих вариантов решения. Она бесполезна, когда решение практически полностью основано на математическом анализе, в частности как в биржевой торговле. Стоимость или эффективность не относятся к базовым элементам работы. В таких обстоятельствах отсутствует сложная совокупность социальных, эмоциональных и функциональных потребностей в изменении к лучшему. Речь идет о рациональных решениях – таких, что с легкостью могут быть приняты компьютером.

По сути своей, теория – это предположение: мы предполагаем, что тот или иной комплекс процессов поможет нам реализовать успешные инновации. Но если кто-то может предложить лучшие процессы, позволяющие последовательнее внедрять успешные инновации, мы будем рады позаимствовать эти знания для усовершенствования теории.

Но мы верим, что теория работ поднимет на новый уровень наши попытки превратить инновации из игры случая в прогнозируемое событие. Возможности, конкуренты и важные для ваших покупателей вещи могут сильно разниться, но при этом будут отличаться невероятной четкостью. Ваша позиция неизбежно изменится, но только в лучшую сторону.

Почти восемнадцать столетий в научном мировоззрении господствовали идеи Аристотеля. Его наблюдения и теории о вселенной получили столь широкое распространение, что наиболее влиятельный институт средневекового западного мира – Католическая церковь – считала их безусловной истиной. Среди многих его важных идей есть такая: все «небесные тела» вращаются вокруг Земли по абсолютно правильным кругам. Следовательно, мы можем предсказать, как со временем будут двигаться другие планеты, наблюдая их перемещение по кругам Аристотеля, в центре которых располагается Земля. Аристотель считался настолько влиятельным мыслителем и философом, что его работа многие столетия практически не подвергалась сомнениям.

Правда, возникла одна проблема. Когда древние астрономы пытались изобразить и предсказать движение планет вокруг Земли, у них ничего не выходило. Поэтому они придумали довольно мудреное объяснение. Планеты действительно вращаются по кругу вокруг Земли, но внутри этих кругов они еще движутся по «эпициклам», как называл их Птолемей. С помощью сложной схемы кругов внутри кругов представлялось возможным предугадывать движение планет вокруг Земли. Но даже самые точные расчеты, опирающиеся на сложные комбинации эпициклов, предсказывали движение в допустимых пределах погрешности. Самые лучшие модели отклонялись минимум на восемь угловых минут – это примерно 0,13 градуса. Достаточно небольшое расхождение, чтобы большинство людей назвали расчеты точными. Но они были, как оказалось, неверны.

Поскольку взгляд Аристотеля на вселенную считался единственно правильным, на протяжении многих столетий средневековые мыслители и ученые изо всех сил старались хоть как-то разобраться с этими эпициклами. И только в XVI веке благодаря простому, но имеющему колоссальные последствия наблюдению астроном эпохи Возрождения Николай Коперник изменил наше представление о вселенной. Планеты вращаются не вокруг Земли, а вокруг Солнца. Это открытие легло в основу некоторых наиболее значимых достижений в истории и послужило фундаментом современной астрономии.

Конечно, потребовалось восемнадцать столетий, чтобы некто вроде Коперника заметил и озвучил недостатки в логике Аристотеля. Но он умер, так и не узнав, что мир признает его правоту. Изменение традиционного и давно принятого взгляда на окружающий мир редко происходит за одну ночь, и даже когда это случается, необходимо время на шлифовку и корректировку новых идей.

В мире инноваций многие компании застряли на этапе создания «эпициклов»: замысловатых аппроксимаций, оценок и экстраполяций. Учитывая, что мы собираем, обрабатываем и рассматриваем всевозможные данные, кажется, что мы обязаны все точнее и точнее прогнозировать успех. Но если мы не в состоянии понять, почему покупатели выбирают те продукты, а не иные, мы совершенствуемся в процессе, в основе своем дефектном. Без правильного понимания причинного механизма в центре вселенной инноваций компании пытаются постичь вселенную, вращающуюся вокруг Земли. Они вынуждены полагаться на заимствованные традиционные методы, вероятностные инструменты и советы и рекомендации другим компаниям, не гарантирующие успех. Если посмотреть на инновацию с точки зрения теории работ, в центре вселенной инноваций можно увидеть не покупателя, а его необходимую для выполнения работу. На первый взгляд крошечное отличие – всего несколько минут дуги, – но оно имеет огромное значение. По большому счету, оно меняет все.

Основные выводы

• Хотя многие участники бизнеса ассоциируют слово «теория» с чем-то исключительно научным или абстрактным, ничего не может быть дальше от истины. Теории, объясняющие причинные связи, входят в число наиболее важных и практичных средств на вооружении управленцев.

• Сфера инновации нуждается в лучшей теории, в особенности при ответе на основополагающий вопрос: «Что побуждает клиента покупать и использовать конкретный товар или услугу?»

• Теория работ дает ответ на данный вопрос, выдвигая идею о том, что клиенты приобретают и используют (или «нанимают» по нашей метафоре с работой) товары и услуги с целью выполнения работ, возникающих в их жизни. Работа определяется как изменение к лучшему, к которому покупатель стремится в определенных обстоятельствах.

• Приведенное определение конкретно и важно: полное понимание работы покупателя предполагает понимание того изменения к лучшему, к которому человек стремится в определенных обстоятельствах, функционального, социального и эмоционального аспектов такого изменения, а также компромиссов, на которые согласен покупатель.

• Понимание необходимой для выполнения работы рисует предельно четкую картину истинной конкуренции, с которой вам предстоит бороться, чтобы быть нанятыми. Это источник ценнейшей информации, помогающей реализовывать инновации, делая ваше решение намного привлекательнее решений любых конкурентов.

Вопросы для руководителей

• Вы понимаете истинную причину, побуждающую клиентов отдавать предпочтение вашим товарам или услугам? Или, наоборот, другим продуктам?

• Каким образом ваши товары или услуги помогают клиентам совершать изменения к лучшему? В каких обстоятельствах они пытаются совершить эти изменения? Каковы функциональные, эмоциональные и социальные аспекты этих изменений?

• Что конкурирует с вашими товарами и услугами в плане выполнения необходимых работ? Имеются ли конкуренты помимо тех, что учитывает традиционный подход в вашей области?