Текст книги "Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам"

Глава 3
Работы в реальной жизни

Теория работ – это не просто очередная концепция или маркетинговый подход, но мощная призма, приводящая в действие прорывные инновации и трансформационный рост в самых успешных организациях мира в самых различных сферах. Теория работ меняет определение бизнеса, в котором вы заняты, размер и форму рынка, где вы конкурируете, тип ваших конкурентов. Это позволяет найти клиентов там, где их никогда не было, идеи для решений там, где были одни проблемы, и возможности тогда, когда вы меньше всего их ожидали. И вот как это можно сделать.

Стоя перед выпускной группой в Университете Южного Нью-Хэмпшира в 2015 году, президент Пол Леблан решил сказать несколько слов экспромтом. Это была третья церемония вручения дипломов в тот день – выпускников и родственников оказалось слишком много, и все никак не умещались в зале за раз, даже на стадионе Verizon Wireless Arena с 12 000 мест, поэтому руководству пришлось организовать три отдельные церемонии. Вместо того чтобы отделаться банальными шутками на тему окончания учебы, Леблан широко улыбнулся, глядя на студентов в шапочках и мантиях. «Встаньте, пожалуйста, те, кто служил или сейчас служит в армии и выпускается сегодня», – попросил он. Встала почти половина выпускников. «Если вы, как и я, принадлежите к первому поколению в семье, получившему высшее образование, встаньте тоже». Почти половина сидящих поднялась на ноги. «Если сегодня вы получаете диплом и у вас есть дети, встаньте, пожалуйста». К этому моменту почти весь выпуск стоял на ногах. Обычно блестящий и спокойный оратор, Леблан умолк на мгновение, в то время как толпа взревела. Получение диплома, невзирая на серьезные препятствия, было колоссальным достижением для людей в шапочках и мантиях. «Они осознали, что совершили, – вспоминал позднее Леблан. – Никому из этого выпуска ничего не приносили на блюдечке с золотой каемочкой. Так много всего, что могло всему этому помешать: финансы, хлопоты и заботы, отсутствие академической подготовки, ощущение, что ты здесь чужой. Они заслужили этот момент».

Присутствующие в тот день в зале представляли собой лишь вершину айсберга. По большому счету, подавляющее большинство студентов университета Южного Нью-Хэмпшира никогда не бывали в скромном кампусе в Манчестере. Но это не помешало им идти к поставленной цели. Надо отметить, что университет Южного Нью-Хэмпшира выбрало столько людей, что к концу 2016 налогового года университет получал $535 миллионов прибыли – 34 % от совокупных годовых темпов прироста за последние шесть лет. Регулярно превозносимый журналом U. S. News & World Report (и прочими изданиями) как одно из самых инновационных учебных заведений страны, этот университет славится еще и тем, что считается одним из лучших мест для работы, согласно рейтингу Chronicle of Higher Education. В 2012 году журнал Fast Company назвал университет Южного Нью-Хэмпшира одной из самых новаторских организаций в мире, поставив его впереди LinkedIn, Starbucks и даже Национальной футбольной лиги.

Еще десять лет назад ни о чем подобном и помыслить никто не мог – ни студенты, ни сам Леблан. В 2003 году, когда он занял должность президента университета[18]18
  В прошлом я входил в совет попечителей университета Южного Нью-Хэмпшира, а с 2004 года являюсь членом совета FranklinCovey.


[Закрыть], об основанном семьдесят один год назад второсортном учебном заведении практически никто не знал. Изначально основанный как бухгалтерская и секретарская школа, со временем он превратился в мешанину самых разных специальностей: кулинарное искусство, бизнес и юриспруденция. Но студентов при этом насчитывалось всего несколько тысяч.

Подобные учебные заведения по всей стране переживали серьезные финансовые трудности, закрываясь или объединяясь друг с другом, чтобы остаться на плаву. Экономический кризис, грянувший пять лет спустя, еще больше усугубил ситуацию. Количество абитуриентов стало падать, и учебным заведениям требовались огромные вливания, только чтобы сводить концы с концами.

Примерно в то самое время Леблан вошел в рабочую группу в Гарвардской школе бизнеса, которую я организовывал ежегодно с целью помочь лидирующим на рынке компаниям избежать дилеммы новатора. В течение дня мы обсуждали пример с молочным коктейлем и теорию необходимых для выполнения работ, которые нашли самый горячий отклик в душе Леблана.

Подобно большинству высших учебных заведений университет Южного Нью-Хэмпшира работал со всеми студентами одинаково. Традиционная стратегия привлечения денежных средств была рассчитана на типичного студента: восемнадцать лет, только что окончил среднюю школу и продолжает идти по традиционной учебной стезе. Иными словами, «Приходите в наш живописный кампус в Нью-Хэмпшире – и вы получите качественное образование по разумной цене». Маркетинг и реклама не отличались индивидуальным подходом, вне зависимости от обстоятельств, а политика и методы подачи информации, используемые университетом, были разработаны для обращения к «типичному» студенту, фигуре в действительности не существующей. Такой уравнительный подход напоминал дилемму с молочным коктейлем – только на этот раз университет пытался разработать унифицированное образование для «типичного» студента.

На какую работу студенты обычно нанимали университет Южного Нью-Хэмпшира? Один этот вопрос, говорит Леблан, натолкнул на важные мысли. И ответов на него нашлось не один, а целых два.

За предшествующие десятилетия в подходе университета к привлечению выпускников средних школ ничего не менялось. Он сводился к традиционному маркетингу и устной рекламе, призывающих абитуриентов посетить кампус, где их ждали пламенные речи о преподавателях, финансовой помощи и будущих карьерных перспективах. Но с помощью теории работ, признается Леблан, университет осознал, что абитуриенты, наводнявшие кампус, задавали очень мало вопросов касательно всего перечисленного. Возможно, такие вопросы задавали родители абитуриентов, а вот самих будущих студентов интересовало нечто совсем другое. Их вопросы концентрировались на впечатлениях, которые, как они надеялись, они здесь получат. Впечатления, предвкушаемые годами. «У вас есть спортивная команда, за которую я мог бы болеть? А скалодромы? У меня будет возможность вести долгие беседы о смысле жизни с преподавателем?» Будущие студенты – в обстоятельствах окончания средней школы и первой долгой разлуки с домом – делали упор не на функциональных аспектах образования. Они нанимали университет ради впечатлений совершеннолетия. И у этого университета имелось предостаточно конкурентов в борьбе почти за три тысячи совершеннолетних абитуриентов, каждый год поступающих в высшие учебные заведения. Такие общеизвестные местные колледжи, как Университет Нью-Хэмпшира или Университет имени Франклина Пирса, каждый год сражаются за более-менее одинаковую группу абитуриентов. В этой конкурентной борьбе университет Южного Нью-Хэмпшира в точности знал, как у него будут обстоять дела: кого-то заманит, кого-то упустит, кого-то перетянет. И это соотношение не менялось годами. Трудно было увидеть какой-либо потенциал для роста.

Однако у него, в отличие от других, действовала онлайновая академическая программа, известная как дистанционное обучение. Леблан описывает ее как «эксперимент в спящем режиме где-то в дальних закоулках главного кампуса», зато благодаря ей университет мог похвастаться стабильным потоком студентов, желавших возобновить прерванное ранее обучение. Онлайновая программа была запущена десятилетием ранее, но воспринималась как второстепенный проект, и университет практически не вкладывал в нее средства.

На бумаге все студенты, возможно, выглядели одинаково, попадая в одну категорию на основании прослушанных курсов. Тридцатипятилетний и восемнадцатилетний студенты, планирующие получить бухгалтерскую степень, должны посещать одни и те же курсы, ведь правильно? Разве они оба не нуждаются в качественном образовании по приемлемым ценам?

Но с помощью взгляда с точки зрения необходимой для выполнения работы Леблан и его команда осознали, что работа, для выполнения которой нетипичные студенты нанимали университет Южного Нью-Хэмпшира, не имела ничего общего с работой студентов, едва вступивших в совершеннолетие, и что она вытекала из совершенно иных обстоятельств. Возраст среднестатистического онлайнового студента – тридцать лет, он пытается сочетать работу и семью, да еще впихнуть между ними образование. У многих из них имеются кредиты на обучение, которое они приостановили по сотне различных причин. Зачастую у них остаются долги после незаконченной попытки. Но жизнь убедила их, что пришло время продолжить обучение; они понимают необходимость дипломов, улучшающих карьерные возможности, а следовательно, и благополучие семьи. Они уже насладились всеми радостями совершеннолетия, которые могли себе позволить. Высшее образование им необходимо для обеспечения всего четырех вещей: удобства, работы с клиентами, аттестатов и ускоренного темпа учебы. Леблан с командой увидели в них огромную возможность.

Онлайн-программа университета Южного Нью-Хэмпшира никоим образом не конкурировала с местными учебными заведениями. Она соперничала с другими национальными онлайн-программами, включая как традиционные колледжи, так и некоторые коммерческие специализированные программы вроде Kaplan, Университета Финикса, Технического института ITT и других, проводимых с целью обучения студентов и выдачи дипломов, которые помогут им получить лучшую работу. Но что еще важнее, университет конкурировал ни с чем: с отсутствием потребления. Люди предпочитали ничего не делать для продолжения обучения на данном жизненном этапе. Такой подход резко превращал на первый взгляд ограниченный и бесполезный рынок в рынок с гигантским неиспользованным потенциалом. Кто бы отказался конкурировать ни с чем?

Но Леблан и команда быстро пришли к выводу, что существующая политика, структуры и процедуры университета не приспособлены для осуществления фактической работы обучающихся дистанционно. Программа каким-то образом приносила немалые $32 миллиона прибыли, но тот факт, что так много студентов вообще нашли университет Южного Нью-Хэмпшира и остались в нем до окончания обучения, можно считать настоящим чудом.

Рассмотрим, к примеру, как университет Южного Нью-Хэмпшира (и многие другие учебные заведения) обычно обсуждал финансовую помощь с будущими студентами. Для типичного выпускника средней школы беседа начиналась еще во время учебы в школе, и в ходе этого обсуждения университет предоставлял базовую информацию касательно финансовой помощи. Ни студент, ни университет не рассчитывали на какую-либо конкретику еще как минимум год, после подачи официального заявления и представления финансовой информации от родителей абитуриента, когда колледж направлял предложение о приеме. Процесс оказания финансовой помощи в университете Южного Нью-Хэмпшира строился вокруг возможности вести неторопливый диалог с потенциальными студентами. Даже ответы на запросы порой занимали недели.

Если абитуриент отправлял запрос через сайт университета, то в течение двадцати четырех часов получал шаблонный ответ: «Уважаемый Клейтон, спасибо за проявленный интерес…» Затем, примерно через неделю или больше, по почте присылали пакет брошюр – одинаковый для всех запрашивающих. После этого университет просто ждал, когда потенциальный студент перезвонит или иным образом проявит заинтересованность. И многих абитуриентов – выпускников средней школы, в частности только что достигших совершеннолетия, – такая система более чем устраивала. Поскольку, как они прекрасно понимали, решение о стипендиях имело значение для родителей, но не играло решающей роли в вопросе того, для чего сами студенты нанимали университет.

Для взрослых учащихся по онлайн-программе финансовые соображения стояли на первом месте. Работа, на которую они нанимали университет, состояла в получении дипломов, позволяющих улучшить карьерные перспективы. Когда руководство университета Южного Нью-Хэмпшира задумалось об этих студентах, стало очевидно, насколько сильно вредит шаблонный ответ. Взрослый человек, собирающий в интернете информацию о действующих образовательных программах, уже в этот момент готов принять решение о дальнейших действиях. Вполне возможно, он уже давно раздумывал о получении дополнительного образования, и для него отправить запрос фактически означало определиться с выбором. Университет понимал, что его студенты – это зачастую матери или отцы, сидящие у компьютера поздно ночью, когда дети уже уложены спать, и выкроившие немного времени на сбор информации. У них не было возможности сидеть в ожидании ответа, удовлетворяющего их потребности в подобных обстоятельствах. Для университета Южного Нью-Хэмпшира отправка шаблонного ответа в течение суток и неспешное предоставление студентам любой конкретной информации касательно вариантов финансовой помощи были равнозначны отсутствию ответа. Участники онлайн-программ нуждались совершенно в другом, нежели обычные студенты, только что окончившие среднюю школу. Тем не менее университет всем без разбору предлагал одно-единственное «усредненное» решение.

Для Леблана и команды это был момент настоящего озарения. Секрет крылся в правильно сформулированном вопросе, который подводил их к верным ответам.

«Нас угнетала и мучала неспособность расти, – говорит он сегодня. – А руководствование необходимыми для выполнения работами оказалось простым и очевидным решением».

Что же в результате изменилось в этом университете? «Да практически все», – вспоминает Леблан. Изменилось по двум отдельным направлениям, соответствующим двум разным работам.

Вместо статуса второстепенного проекта, которым она была наделена с момента своей реализации, онлайн-программа удостоилась самого пристального внимания Леблана и руководящей команды. Они переместили маленькую рекрутингово-административную команду онлайн-программы за три километра в новый офис в здании бывшего заводского склада в Манчестере – классическая «подрывная» позиция, позволяющая онлайн-команде развиваться, не будучи стесненной физическими и структурными ограничениями традиционных университетских политик и процедур. Затем Леблан с командой организовали совещание примерно с двадцатью ведущими преподавателями и администраторами онлайн-программы и полностью расписали весь процесс приема – от первого запроса до первого занятия – на доске. «Походило на схему атомной подводной лодки!» – смеется он. Команда обозначила все затруднения, помочь в разрешении которых университет был не в состоянии, сосредоточив все внимание на уникальной работе онлайн-учащихся, их уникальных обстоятельствах, а также важных для них функциональных, эмоциональных и социальных аспектах этой работы. А затем они принялись одно за другим устранять эти затруднения, заменяя их впечатлениями, которые бы в полной мере выполняли нужную работу. Благодаря новому фокусу на работах на свет появились десятки и десятки решений. Ниже сквозь призму работ мы рассмотрим некоторые из них.

1. В каких впечатлениях нуждаются клиенты ради изменения к лучшему?Больше никаких затянутых ответов на запросы по стипендиям. Двадцатичетырехчасовое шаблонное электронное письмо превратилось в телефонный звонок из университета в течение максимум десяти минут после отправления запроса. В мире жесткой конкуренции онлайнового образования учебное заведение, которое первым вступит в реальный диалог с потенциальным студентом, с наибольшей степенью вероятности с ним и договорится. Поэтому настоящий телефонный звонок вместо механического письма, говорит Леблан, рассматривался как прекрасная возможность убрать барьеры для потенциальных студентов. «Вы можете вскрыть и вытащить на поверхность массу тревожащих нюансов, – говорит он, – поэтому такие звонки делает прекрасно подготовленный консультант, имеющий под рукой всю необходимую информацию [чтобы помочь студенту преодолеть любые возможные препятствия]. Телефонный разговор может длиться час или полтора. В конце беседы вы уже привязаны к нам. И мы знаем, что вы, скорее всего, запишетесь именно к нам».

2. Какие препятствия следует устранить?Решения касательно финансовой помощи и учета прежних курсов колледжа принимались в течение нескольких дней, а не недель или тем более месяцев.

3. Каковы социальные, эмоциональные и функциональные аспекты?Акцент в университетской рекламе онлайн-программы был полностью переориентирован на выполнение работы для взрослых учащихся. По задумке реклама должна была затрагивать не только функциональные аспекты работы (например, получение образования, необходимого для карьерного продвижения), но также эмоциональные и социальные (в частности, гордость от осознания достижения цели или выполнение обещания, данного любимому человеку). В одной рекламе был показан огромный автобус университета, развозивший по стране традиционно оформленные дипломы учащимся по онлайн-программе, которые не смогли приехать на выпускной. «Для кого вы получали этот диплом?» – спрашивает голос за кадром, пока камера выхватывает сияющих выпускников в домашней обстановке. «Я получила его для себя», – сообщает одна женщина, радостно сжимая диплом. «Я сделал это для матери», – во весь рот улыбается мужчина тридцати с небольшим. «Я сделал это для тебя, дружок», – едва сдерживая слезы, признается отец, а его маленький сынишка пищит: «Поздравляю, папочка!»

Но что, вероятно, самое важное, как осознал университет Южного Нью-Хэмпшира, это следующее: записать абитуриентов на первый курс – лишь начало выполнения для них работы. Чтобы выполнить до конца именно ту работу, на которую они нанимали завершение обучения, университету необходимо было сделать так, чтобы студенты достигли поставленных целей. Университет прикреплял к каждому новому студенту онлайн-программы персонального консультанта, находящегося с ним в постоянном контакте и замечающего тревожные сигналы даже раньше самого учащегося. Консультанты помогали студентам производить изменения к лучшему, о которых те мечтали. Не сдал еженедельное задание до среды или четверга? Консультант отправит его вместе с тобой. Завалил промежуточный тест? Консультант обязательно позвонит, чтобы узнать не только то, что происходит на занятиях, но и то, что происходит в твоей жизни. Проблемы с ноутом? Консультант может прислать новый.

Невероятный успех университета свидетельствует о глубоком понимании Лебланом с командой необходимых для выполнения работ студентов. Сегодня на бывшем заводском складе в Манчестере работает 1200 сотрудников Колледжа дистанционного и дальнейшего образования, а число обучающихся насчитывает свыше 75 000 человек в 36 штатах и странах по всему миру. «Были моменты, когда у нас летели все системы, так как мы слишком сильно их переросли», – вспоминает Леблан. Когда расширение шло чересчур стремительными темпами, университет сбавлял обороты в плане привлечения новых студентов до тех пор, пока не доводил до нужного уровня службы внутренней поддержки и системы. Леблан знает: если университет не будет справляться с работой, студенты, не колеблясь, уволят его и найдут того, кто выполнит эту работу лучше.

Сегодня университет Южного Нью-Хэмпшира стабильно генерирует разумные 10 % избыточного дохода, что, в свою очередь, позволило вложить существенные средства в инфраструктуру, обеспечить отмеченные наградами условия труда для сотрудников и брать низкую плату за обучение (надо отметить, за последние четыре года стоимость обучения ни разу не повышалась). Более того, благодаря этому университет инвестирует в современные инновации, например программу формирования профессиональной компетентности стоимостью $2500 в год, при участии в которой студенты получают диплом, продемонстрировав компетентность в различных предметах, а не в результате многочасового просиживания на занятиях или посещения требуемого числа курсов. В своей речи в 2013 году в Университете Буффало президент Барак Обама выделил университет Южного Нью-Хэмпшира за внедрение программ, предлагающих студентам приемлемые варианты получения высшего образования.

Смогли бы Леблан и его команда придумать лучший способ усовершенствовать онлайн-программу, не задавая вопросы о необходимых для выполнения работах? Леблан так не думает. «Они помогли нам освоить язык, позволяющий обсуждать их не только в нашей команде, но и во всем кампусе, – признается он. – Эвристический прием, по-настоящему полезный, чтобы взглянуть на все, что нам нужно было сделать».