Текст книги "Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам"

Глава 2
Изменения к лучшему, а не продукты

Чем больше, как нам кажется, мы знаем, тем печальнее понимать, что мы все так же неверно истолковываем инновации. Но не стоит полагаться на удачу. Знание характерных черт покупателей, клевые прибамбасы, следование модным трендам или копирование конкурентов успех в инновациях не принесут. Чтобы превратить инновации из случайности в прогнозируемое явление, вы должны понять лежащий в их основе причинный механизм – изменение к лучшему, которое в определенных обстоятельствах пытается осуществить покупатель. Добро пожаловать в теорию необходимых для выполнения работ.

Услышав имя Луи Пастера, большинство из нас вспоминает, что французский химик был как-то связан с безопасным употреблением молока. В знак глубочайшей признательности за его вклад в окружающий мир был образован глагол «пастеризовать». Однако заслуги Пастера этим не ограничиваются.

Чтобы осознать революционность идей Пастера, вспомните, как ранее популярные теории объясняли, почему люди болеют. Почти две тысячи лет врачи полагали, будто человеческое здоровье и настроение зависят от четырех жидкостей (гуморов) организма – крови, слизи, желтой и черной желчи. Когда жидкости пребывали в правильном соотношении, с человеком все было в порядке. Если же гармония нарушалась, люди заболевали или впадали в дурное настроение. Данная теория получила название «гуморализм». Врачи не могли объяснить, что же конкретно вызывает нарушение равновесия жидкостей. Идеи выдвигались самые разнообразные: от времен года и рациона питания до злых духов. С целью восстановления необходимого равновесия жидкостей врачи экспериментировали, зачастую используя кажущиеся нам варварскими методы (в частности, кровопускание), которые в то время считались средствами от сотен болезней. Иногда больные шли на поправку. Но в большинстве случаев их состояние ухудшалось. И врачи никак не могли взять в толк почему.

К XIX веку люди стали возлагать вину на «миазмы» или «вредные испарения», витавшие в воздухе. Как бы странно она ни звучала сегодня, теория миазмов на самом деле стала прорывом по сравнению с гуморализмом, поскольку стимулировала санитарные реформы, благодаря которым удалось одолеть реальных возбудителей болезней – бактерии. В 1854 году, к примеру, когда в Лондоне свирепствовала холера, объяснение миазмами послужило толчком к профинансированному государством осушению выгребных ям, что повлекло за собой очищение воздуха. Врачу Джону Сноу удалось найти закономерность в новой вспышке холеры и прийти к выводу, что новые случаи были связаны с близким расположением к водоразборной колонке на Брод-стрит. Заболевание, решил он, вызвано водой именно из этой колонки, а следовательно, холера распространялась не посредством миазмов, а, скорее, через зараженную воду. Работа Сноу спасла неизмеримое число жизней, а сам он впоследствии был признан одним из самых значимых врачей в истории.

Но сделав огромный шаг вперед, Сноу в своем анализе не добрался до коренной причины заболевания.

И вот, в середине 1800-х годов Луи Пастер провел серию важнейших экспериментов, в ходе которых установил, что причиной многих распространенных болезней являются бактерии – или, проще говоря, микробы. Работа Пастера получила широкое признание и быстро повлекла за собой появление первых вакцин и антибиотиков, а также развитие технологий безопасного хранения молочных продуктов.

Почему после сотен лет поисков ответа на загадки человеческих болезней Пастера ждал успех? Проще говоря, работа Пастера помогла разработать микробную теорию, которая описывала реальные причинные механизмы распространения заболеваний. До Пастера люди руководствовались приблизительными и непроверяемыми догадками либо же слишком обобщенными корреляциями без понимания лежащего в их основе причинного механизма. Работа Пастера показала, что микробы распространяются посредством определенного процесса: микроорганизмы, столь маленькие, что их невозможно увидеть невооруженным глазом, живут в воздухе, в воде, на предметах и коже. Они захватывают организм (в данном случае человеческий), растут в нем и размножаются. Установление процесса возникновения и развития заболеваний позволило разработать методы предотвращения их распространения, по сути, прерывания данного процесса, как правило, с помощью мер личной и социальной гигиены. Мы все должны быть глубоко благодарны Пастеру, однако он внес вклад куда больший, чем непосредственные величайшие плоды его трудов – пастеризация и пенициллин. Пастер кардинально изменил наше понимание биологии и сыграл решающую роль в стремительном превращении медицины из искусства в науку – и миллионы жизней при этом были спасены.

Переход от обоснованных догадок и корреляций к основополагающему причинному механизму имеет принципиальное значение. Раскрытие причинного механизма коренным образом меняет наш подход к разрешению проблем и – что, вероятно, намного важнее – их предотвращению. Рассмотрим в качестве примера более современную область: автомобильную промышленность.

Когда в последний раз вы, садясь в автомобиль, тревожились из-за того, заведется он или нет? Скорее всего, вы уж и не вспомните, когда подобная мысль приходила вам в голову. Но еще в 1980-х годах все было совсем по-другому.

Разумеется, Детройт выпускал массу приличных автомобилей, но немало, к сожалению, имелось и машин с дефектами, которые постоянно выходили из строя и требовали ремонта. Стоило только автомеханику заменить или починить одну запчасть в таком «ведре с гайками», как за ней тут же отказывала еще одна, а потом и еще одна. Множественные системные ошибки, будто сговорившись, превращали полный ремонт в невыполнимую миссию. Ситуация действовала на нервы и производителям, и покупателям.

C одной стороны, в распространенности машин с дефектами нет ничего удивительного. Обычный автомобиль состоит почти из тридцати тысяч деталей. Многие из них собираются заранее, например стартерный двигатель или сиденья. Тем не менее на стандартную производственную линию поступает около двух тысяч уникальных элементов от нескольких сотен различных поставщиков, находящихся порой в семнадцати разных странах. Сложность сборки такого огромного количества запчастей и превращение их в работающую машину – уже само по себе чудо. И в самом деле, многие годы низкое качество автомобилей объяснялось неустранимой хаотичностью производства. Нельзя все время все делать правильно. Компании аналогично относятся и к инновациям.

В попытках устранить дефекты в меру своих возможностей производители не сдавались. На помощь были призваны дополнительные инвентаризации, инспекторы и наладочные станции, в чью задачу входило разрешение всех проблем, что бесперебойно создавал сборочный конвейер. Но с учетом многочисленных наладок вверх взлетели, к сожалению, расходы и сложность производства. Внедренные процессы лишь смягчали проблемы, но не помогли ни на шаг приблизиться к установлению истинной причины появления «ведер с гайками». Вместо этого американские автопроизводители непреднамеренно запустили процесс, чрезвычайно эффективный по части выпуска дорогостоящих, ненадежных и низкокачественных автомобилей.

Поразительно, но ситуация в корне изменилась. Вдохновившись работой Уильяма Эдвардса Деминга и Джозефа Юрана, японские автопроизводители в 1970–1980-х годах значительно повысили качество своих автомобилей.

Ответ был найден в теории. В поисках причины производственных дефектов японцы неустанно экспериментировали. Если бы им только удалось определить основную причину каждой проблемы, полагали они, тогда появилась бы возможность разработать процесс, предотвращающий дальнейшее возникновение этой ошибки. Благодаря этому производственные ошибки редко повторялись, качество постоянно повышалось, а расходы стремительно падали. Говоря кратко, японцы сумели доказать, что в эффективном производстве надежных автомобилей нет ничего невозможного, если сосредоточиться на усовершенствовании производственного процесса. Японские производители не могли позволить себе роскошь исправлять недочеты после того, как автомобили сходили с конвейера. Если они хотят выпускать машины, доступные карману среднего японца, Toyota и другим необходимо разработать процесс, кардинально отличный от принятого на тот момент: им предстояло исключить дефекты из процесса.

Сталкиваясь с дефектом, японцы рассматривали его так же, как ученые воспринимают аномалию: как возможность выявить первопричину (в данном случае – усовершенствовать производственный процесс). Как оказалось, дефекты имели весьма специфические причины, которые, стоило в них разобраться, можно было исправить, а процесс – изменить.

Разработанные Toyota процессы гарантировали, что каждый брак выявлялся и устранялся сразу по возникновении. Пока компания постоянно распознает «аномалии» в производственном процессе, каждый дефект воспринимается как возможность улучшить этот процесс. В компании действует комплекс правил, направленных на выполнение данной задачи. Например, сотрудник не имеет права усовершенствовать деталь до тех пор, пока она не будет готова к использованию на следующем этапе усовершенствования. Она должна раз за разом изготавливаться совершенно одинаково. Так менеджеры совершенно уверены в том, что этап усовершенствования не конфликтует со следующим этапом процесса. В результате создаются условия многократного научного эксперимента. Одинаковое производство одной и той же детали представляет собой проверку того, позволит ли именно такое производство с учетом данных конкретных спецификаций каждый раз добиваться идеального результата.

В случае Toyota теория нашла свое отражение в комплексе процессов, разработанных с целью выбиться в авангард бездефектного производства. Любой вид деятельности может рассматриваться как отдельное утверждение типа «если – то»: «Если мы сделаем так, результатом будет вот это». Из данной теории производства родилось движение качества. Американцы крепко намотали на ус все, что узнали от японцев, и в итоге сегодня американская автомобильная промышленность поставила на поток производство очень надежных машин.

Инновация в самом настоящем смысле существует в состоянии «предкачественной революции»[14]14
  Были достигнуты значительные улучшения в понимании того, что требуется для систематизации инновации в крупных организациях. Мой соавтор Дэвид Данкан и его коллега Скотт Энтони, управляющий партнер в Innosight, подробно описали основополагающие компоненты и операции любой гладко функционирующей системы инноваций, назвав их growth factory («фабрика роста»). На их работу опирались некоторые наиболее успешные компании из списка Fortune 100, развивая свои мировые возможности, связанные с инновациями. Вклад в наше понимание, как систематизировать инновации, внесли и другие авторы, главным образом Виджай Говиндараджан из бизнес-школы имена Эдварда Така. Теория работ, наоборот, завязана на другом вопросе: «Что побуждает клиента покупать и использовать определенный товар или услугу?» Чрезвычайно важно иметь в своем распоряжении теорию, которая бы отвечала на этот вопрос и подтверждала, что созданная вами система инноваций смотрит в верном направлении и работает с инновациями с максимальными шансами на успех. Anthony, Scott D., and David S. Duncan. Building a Growth Factory. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.


[Закрыть]. Менеджеры воспринимают недостатки, оплошности и неудачи как неизбежную составляющую процесса инновации. Они настолько привыкли подлатывать свои дырявые успехи в инновациях, что зачастую попросту не задумываются, а почему же так получается.

Меня как ученого по сто раз за год просят высказать свое мнение относительно специфических проблем в бизнесе в областях или компаниях, о которых я не имею никаких особых знаний. Тем не менее я могу разобраться в сути вопроса, поскольку в моем распоряжении имеется инструментарий, включающий теории, которые учат меня не тому, что думать, а, скорее, тому, как. Хорошая теория, по моему мнению, помогает сформулировать проблемы таким образом, чтобы задавать правильные вопросы и получать на них наиболее полезные ответы. Овладеть теорией – значит не погрязнуть в теоретических тонкостях, но, напротив, сосредоточиться на в высшей степени практическом вопросе: что к чему приводит.

У теории есть голос, но нет плана действий. Теория не меняет своей точки зрения: она не применяется к каким-то одним людям или компаниям, игнорируя других. Теории не бывают верными или неверными. Они составляют точные прогнозы с учетом сложившихся обстоятельств.

На моем MBA-курсе «Создание и поддержание успешного предприятия» мы изучаем теории, связанные с различными аспектами работы генерального директора. После того как студенты усваивают эти теории, мы «примеряем» их, – как пару линз, – чтобы изучать конкретные ситуации. Мы обсуждаем, что каждая из теорий может рассказать нам о причинах появления у компаний проблем или же возможностей. Затем мы используем теории для прогнозирования проблем или возможностей, которые могут возникнуть у той или иной компании в будущем, а также для расчета действий, которые необходимо в этой связи предпринять руководителям. Я уверен в том, что эффективный менеджмент невозможен без хорошей теории и что это наиболее действенный инструмент, который я могу вложить в руки своим студентам.

За многие годы я пришел к выводу, что дискуссии о реализации успешных инноваций лишены качественной теоретической базы. Неужели инновация – настолько рискованный шаг? Или она представляет трудность, поскольку мы не в курсе, что обусловливает ее успех? Мне не раз доводилось видеть, как умные талантливые менеджеры сражались со всевозможными проблемами, связанными с инновацией, и острыми вопросами, забывая о самом главном: что побуждает клиента покупать и использовать тот или иной товар или услугу?

Мы уверены, теория работ наконец-то даст ответ на этот вопрос.

В основе нашей теории лежит простая, но значимая идея: клиенты не приобретают товары или услуги, а привлекают их в свою жизнь ради изменения к лучшему. Мы называем такие изменения необходимой для выполнения работой и, следуя этой метафоре, говорим, что покупатели «нанимают» товары или услуги для выполнения данной работы. Когда вы осмыслите эту концепцию, идея об определении работ покупателей обретает смысл. Однако, как мы уже отмечали, наше определение необходимой для выполнения работы точно – и нам нужно сделать паузу и разобраться с элементами теории работ, чтобы представить ее в полном виде.

Изменение к лучшему

Мы определяем работу как изменение к лучшему, к которому человек стремится в определенных обстоятельствах. Такое толкование не только по-новому классифицирует клиентов или их проблемы. Оно играет ключевую роль в понимании их предпочтений в пользу тех или иных продуктов. Выбор сочетания «изменение к лучшему» сделан намеренно. Оно означает движение вперед, к цели или устремлению. Работа – это всегда процесс по достижению прогресса и лишь изредка – обособленное событие. Работа необязательно будет только лишь возникающей «проблемой», хотя разрешение конкретной проблемы и последующая борьба принимают одну из форм изменения к лучшему.

Обстоятельства

Во-вторых, с определением работы неразрывно связана идея «обстоятельств». Работу можно определить, – выработав при этом удачное решение, – в связи со специфическим контекстом, в котором она возникает. При определении обстоятельства работы нужно ответить на десятки важных вопросов: «Где вы находитесь?», «Когда она возникает?», «С кем вы?», «Что делаете в этот момент?», «Что вы делали полчаса назад?», «Что будете делать дальше?», «Какие социальные, культурные и политические факторы оказывают влияние?» и так далее. Наше представление об обстоятельствах может включать и другие контекстуальные факторы, например жизненный этап («только что из колледжа?», «погряз в кризисе среднего возраста?», «приближается к пенсии?»), семейное положение («в браке, в разводе, не женат/не замужем?», «новорожденный, маленькие дети дома, родители, требующие ухода?»), финансовый статус («по уши в долгах?», «сверхсостоятельные лица?»). И это лишь несколько примеров. Обстоятельства играют решающую роль в определении работы (и в поиске решения), поскольку они оказывают колоссальное влияние на природу желаемого улучшения к лучшему.

Акцент на обстоятельствах – не просто казуистика или пустословие, это краеугольный камень необходимой для выполнения работы. По нашему опыту, менеджеры обычно не принимают обстоятельства в расчет, следуя в своих поисках инноваций, скорее, одному из четырех основных организационных принципов или же их комбинации:

• свойства продуктов,

• характеристики клиентов,

• тренды,

• конкурентный ответ.

Дело не в том, что какие-то из перечисленных категорий неверны или неважны – и это лишь небольшая выборка наиболее распространенных факторов. Однако они не будут достаточными, а следовательно, не могут использоваться для прогнозирования поведения покупателей.

Функциональная, социальная и эмоциональная сложность

Наконец, работе присуща сложность: у нее имеются не только функциональные, но также социальные и эмоциональные аспекты. Во многих инновациях упор делается исключительно на функциональной или практической потребности. Но в действительности социальные и эмоциональные потребности покупателей могут значительно перевешивать любые функциональные желания. Подумайте, как вы нанимаете детский сад. Да, функциональные аспекты этой работы важны – обеспечит ли выбранное решение безопасный уход за ребенком в удобном для вас месте, – однако социальные и эмоциональные грани, скорее всего, в большей степени повлияют на ваш выбор. «Кому я доверяю свое дитя?»

Резюмируем ключевые элементы нашего определения:

• Работа – это изменение к лучшему, на которое человек рассчитывает в данных обстоятельствах.

• Успешные инновации обеспечивают желаемое улучшение, разрешают противоречия и удовлетворяют нереализованные желания. Они выполняют работы, которые ранее либо имели неподходящие решения, либо не имели их вовсе.

• Работы никогда не ограничиваются только практической стороной – они имеют важные социальные и эмоциональные аспекты, порой во многом превосходящие функциональность.

• Поскольку работы возникают в течение повседневной жизни, центральной составляющей их определения становятся обстоятельства. Именно это – первичный элемент инновационной работы, а не характеристики клиентов, свойства продуктов, новые технологии или тренды.

• Необходимые для выполнения работы отличаются постоянством и периодичностью. Они редко становятся обособленными «событиями».

Качественное определение работы создает своего рода план по инновациям. Оно сильно отличается от традиционной маркетинговой концепции «потребностей», поскольку подразумевает куда более высокую степень специфики решаемой задачи. Потребности присутствуют всегда, что неизбежно делает их более общими. «Мне нужно поесть» – это утверждение, которое практически всегда верно. «Мне нужно стать здоровее». «Мне нужно откладывать деньги на старость». Эти потребности важны для потребителей, однако из-за их общего характера новаторы имеют весьма смутное представление о том, как их удовлетворить. Потребности аналогичны трендам – непосредственно полезны, но абсолютно недостаточны для точного понимания того, почему покупатель отдает предпочтение одним товарам или услугам вместо других. Просто голод сам по себе не заставит меня сделать выбор в пользу того или иного решения или вообще привлечь в свою жизнь какое бы то ни было решение. Я могу пропустить прием пищи. Потребности сами по себе не объясняют то или иное поведение: я могу есть, даже не будучи голодным, по сотне разных причин.

Работы же принимают во внимание намного более сложную картину. Обстоятельства, в которых мне нужно поесть, и прочие потребности, имеющие для меня решающее значение в тот момент, варьируются в очень широком диапазоне. Вспомните пример с молочными коктейлями. Я могу предпочесть нанять молочный коктейль, чтобы выполнить работу, возникшую в моей жизни. Именно совокупность потребностей, существующих в данных конкретных обстоятельствах, побудит меня выбрать молочный коктейль. Эта совокупность включает не только чисто функциональные или практические потребности («Я голоден, поэтому мне нужно позавтракать»), но также социальные и эмоциональные («Меня ожидает долгая скучная поездка в одиночестве, и мне хочется как-то развлечь себя, но не хотелось бы, чтобы кто-то из коллег увидел меня утром со стаканом молочного коктейля»). В тех обстоятельствах одни мои потребности имеют более высокий приоритет, чем другие. Я мог бы, к примеру, подъехать за коктейлем для утренней поездки к окошку обслуживания автомобилистов (где меня не увидят). Но в других обстоятельствах – я захожу вместе с сыном во время обеда, и мне хочется почувствовать себя хорошим отцом – относительная важность каждой из потребностей заставляет меня нанять молочный коктейль совершенно по иным причинам. Или вообще обращаться к другому решению для выполнения работы.

Многие замечательные инновации появились случайным образом благодаря удовлетворению очень общей «потребности». Возьмем, к примеру, сегвей, электрическое самобалансирующееся средство с двумя колесами, изобретенное Дином Кейменом. Несмотря на шумиху, поднятую средствами массовой информации вокруг «совершенно секретного» изобретения Кеймена, которое предположительно должно было изменить транспорт, сегвей почти по всем критериям ждал полный провал. Идея зародилась на основе потребности в более эффективном личном транспорте. Но чьей потребности? Когда? Почему? В каких обстоятельствах? Что еще имеет значение в тот момент, когда кто-то пытается добраться до нужного пункта с большей эффективностью? Сегвей – классное изобретение, но оно не решало необходимую для выполнения работу, стоящую перед множеством людей. Время от времени я вижу сегвеи в туристических местах по всему Бостону или в нашем местном торгово-развлекательном центре, но по сравнению с предпродажным ажиотажем мало кто испытывает необходимость привлечь сегвей в свою жизнь.

На другом конце спектра то, что я называю руководящими принципами жизни – всеобъемлющие темы, которые так же, как и потребности, присутствуют всегда. Я хочу быть хорошим мужем, я хочу быть полезным членом своей церкви, я хочу вдохновлять студентов, и так далее. Все это исключительно важные принципы, оказывающие существенное влияние на совершаемые мной выборы, но это не необходимые для выполнения работы. Помочь мне почувствовать себя хорошим отцом – это не необходимая для выполнения работа. Это ощущение важно для меня, но оно не заставит меня привлечь в свою жизнь один продукт вместо другого. Слишком абстрактная концепция. Компания не сможет создать товар или услугу, чтобы помочь мне почувствовать себя хорошим отцом, не зная конкретных обстоятельств, в которых я пытаюсь достичь данной цели. Я нанимаю продукты на выполнение тех работ, что помогают мне преодолеть препятствия, мешающие изменению к лучшему тем моей жизни – в определенных обстоятельствах. Совокупность всех необходимых для выполнения работ, возникающих в течение жизни, может складываться в главные темы моей жизни, но это не одно и то же.