Текст книги "Стратегия жизни"

Глава 2
Что нами движет?

Невозможно вести конструктивный разговор о счастье, не понимая того, что движет каждым из нас. Когда мы осознаем, что завязли в неудачной карьере – или даже в несчастливой жизни, – то нередко это происходит в результате полного непонимания нашей истинной мотивации.

Когда я руководил компанией CPS Technologies, которую в начале своей карьеры основал вместе с несколькими профессорами Массачусетского технологического института, меня посетило своего рода озарение о том, что нас мотивирует в жизни. Однажды летом мы устроили пикник для членов семей наших сотрудников в парке рядом с лабораториями. В этом не было ничего особенного, но у меня появилась благоприятная возможность увидеть жизнь моих коллег в трехмерной перспективе.

После того как все собрались, я немного отошел от группы просто для того, чтобы понять, кто с кем пришел. Краем глаза я увидел Диану, одного из наших ученых, и ее мужа, которые играли с двумя своими детьми. Диана занимала ключевое положение в нашей лаборатории: она была химиком-аналитиком. Ее работа заключалась в том, чтобы помогать другим ученым в использовании специализированного оборудования нашей компании для определения элементов, присутствующих в тех соединениях, которые они создавали или с которыми работали. Ожидание результатов проводимых Дианой тестов периодически вызывало раздражение у кого-нибудь из 20 ученых, работавших в нашей команде, каждый из которых считал свою работу самой важной. Однако Диану это расстраивало еще больше. Она хотела помочь всем без исключения, но наша компания была совсем молодой и не могла позволить себе покупку дополнительного оборудования. Поэтому в нашем распоряжении было ограниченное количество приборов и только десять часов, которые составляли рабочий день Дианы. В результате ее работа часто напоминала битву.

Но в тот момент я увидел совсем иное. Я был поражен той любовью, которой Диана и ее муж окружали своих детей. Наблюдая за ней в парке, я смог понять, какова Диана в жизни. Она была не только ученым. Она была матерью и женой, чье настроение, ощущение счастья и чувство самоуважения оказывают огромное влияние на членов ее семьи. Я начал думать о том, что происходит в ее доме по утрам, когда она прощается со своими близкими, отправляясь на работу.

Затем я мысленно представил, как Диана возвращается к своей семье десять часов спустя после рабочего дня, сложившегося не самым лучшим образом. Она чувствует себя недооцененной, разочарованной и униженной. В ту минуту я осознал, как проведенный на работе день негативно влияет на ее вечернее общение с мужем и детьми.

Затем перед моим мысленным взором предстал конец другого рабочего дня Дианы. Тогда она, с одной стороны, была настолько увлечена проводимым ею экспериментом, что хотела задержаться на работе; но, с другой, ей так не терпелось встретиться и пообщаться с мужем и детьми, что она явно стремилась оказаться дома. В тот день я видел, что она уезжала с работы в приподнятом настроении – она узнала много нового, добилась заслуженного признания и сыграла важную роль в успешной реализации целого ряда важных начинаний нескольких ученых и всей компании. Я буквально ощутил, как она входит в свой дом, преисполненная чувством самоуважения, которое благотворно влияет на ее общение с мужем и двумя чудесными детьми. А кроме того, я знал, с какими чувствами она вернется на работу на следующий день – энергичная и мотивированная на успех.

Это был серьезный урок.

Шесть лет назад я оказался Гарварде, где мне предстояло прочитать обязательный для всех студентов, начинающих обучаться по программе MBA, курс «Управление производством и операциями». В тот день мы обсуждали пример из истории одной крупной компании, занимающейся поставками сырья. Речь шла способах разрешения конфликта с одним из наиболее важных покупателей. Одна студентка предложила поручить решение этого вопроса ведущему инженеру компании Брюсу Стивенсу – в дополнение к остальным его обязанностям. Я спросил ее: «Если рассматривать подобное поручение отдельно от всего остального, то в этом есть смысл. Однако не возникнут ли у Брюса сложности, если мы заставим его заниматься решением этого крайне важного вопроса вдобавок к выполнению других обязанностей, которых ему и так хватает с лихвой?»

«Его нужно всего лишь поощрить», – последовал ответ.

«Прекрасно – проще не придумаешь. А какого типа поощрение вы имеете в виду?» – спросил я.

«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя», – ответила студентка.

«Проблема в том, – сказал я, – что у этого человека есть и другие обязанности, связанные с реализацией других проектов. Если он сосредоточиться на решении данного вопроса, то он, скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам. Что же вы будете делать в этом случае – предложите ему еще одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При этом я напомнил, что Брюс характеризуется как целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в неделю.

Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы. Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же? И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им конкретно за каждое задание – то есть перейти к системе сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами случае обычные инженеры очень много работают каждый день, не получая за это специального вознаграждения. «Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» – спросил я.

После этого другой студент заметил: «Не думаю, что вы можете платить Брюсу вознаграждение – это противоречит политике компании. В коммерческих организациях бонусы за качество труда выплачиваются, как правило, руководителям, а не инженерам. Сотрудники более низких уровней несут ответственность только за часть головоломки, поэтому выплата подобных вознаграждений может привести к нарушению равновесия».

«Что ж, – сказал я, – давайте разберемся с тем, что вы сказали. В данной компании многие топ-менеджеры ранее работали инженерами. А значит, в тот период их жизни мотивацией для них служила сама работа. Им не нужны были поощрения – так ведь? Так что же произошло? Неужели, став руководителями, они превратились в других существ – особую породу людей, которым для того, чтобы много и усердно работать, необходимы поощрительные вознаграждения? Вы мне это хотите сказать?»

В тот день в процессе дальнейшего обсуждения я почувствовал, что между моим миром и тем миром, в котором живут некоторые из моих студентов, существует огромная трещина. Складывалось впечатление, что в их мире Земля вращается вокруг своей оси благодаря поощрениям. А в моем мире – что тут скажешь, – я работал с Дианой и ее коллегами.

Как мы могли настолько по-разному понимать столь фундаментальные вещи?

Ответ на этот вопрос определяется глубоким расхождением в представлениях о том, как связаны друг с другом такие понятия, как поощрения и мотивация. Эта тема поделила ученых, занимающихся ее изучением, на два больших лагеря.

В 1976 г. два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, опубликовали статью, которую помнят наизусть все приверженцы поощрений как главного мотиватора. Эта статья, наиболее часто цитируемая в последние три десятилетия, была посвящена проблеме, известной как теория агентских отношений, или теория поощрений: почему менеджеры не всегда действуют в интересах акционеров? По мнению Дженсена и Меклинга, основная причина заключается в том, что люди работают в соответствии с тем, как вы им платите. Главная мысль статьи состояла в том, что вы должны согласовывать интересы менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом, если цена акций растет, менеджеры получают более высокую компенсацию за свой труд, что делает счастливыми как их, так и акционеров. Дженсен и Меклинг не приводят конкретных доводов в пользу высоких выплат, однако они считают, что именно поощрительные вознаграждения заставляют руководителей обращать основное внимание на одни вещи, а не на другие. Естественно, в качестве аргумента в пользу стремительно растущих компенсаций обычно приводят стремление к максимальной производительности.

К числу сторонников этой теории относятся не только мои студенты. Многие менеджеры разделяют точку зрения Дженсена и Меклинга и верят: чтобы убедить людей делать то, что нужно вам, достаточно заплатить им. Это простое действие, поддающееся оценке и измерению: по сути, вы можете свести управление к некой формуле. Даже родители могут ошибочно считать, что наиболее эффективный способ мотивации детей – это внешнее материальное поощрение, например выплата денежного вознаграждения за каждую отличную оценку в табеле успеваемости.

Прекрасный способ понять, в какой степени можно доверять советам, предлагаемым той или иной теорией, – поискать аномалии – то есть то, что данная теория объяснить не может. Помните историю о птицах, перьях и полетах? Если бы первые авиаторы занялись изучением того, что не могли объяснить их взгляды и теории, то, возможно, заметили бы ряд предупреждающих знаков в своем анализе. У страусов есть перья, но они не летают. У летучих мышей есть крылья, но нет перьев, а летают они очень хорошо. А у белок-летяг нет ни крыльев, ни перьев… но они прекрасно обходятся и без них.

Проблема с теорией «принципал-агент», или теорией поощрений, заключается в том, что в ней присутствуют серьезные аномалии, которые невозможно объяснить. Например, некоторые из наиболее трудолюбивых людей на планете являются сотрудниками некоммерческих и благотворительных организаций. Некоторые работают в невероятно сложных условиях – зонах ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций или странах, охваченных голодом и страдающих от наводнений. Они зарабатывают гроши по сравнению с тем, что могли бы получать, трудясь в частном секторе. Тем не менее крайне редко можно встретить руководителей некоммерческих организаций, жалующихся на необходимость мотивировать свой персонал.

Вы можете назвать таких работников идеалистами. Однако похожих людей можно найти в большом количестве и среди военнослужащих. Они посвящают свою жизнь служению своей стране. Но делают это не ради материального вознаграждения. На самом деле все едва ли не наоборот – службу в армии трудно отнести к категории хорошо оплачиваемых профессий. Тем не менее во многих странах, включая Соединенные Штаты, вооруженные силы считаются высокоэффективной организаций. А многие люди, выбравшие военную службу, получают от своей работы глубокое удовлетворение.

Если мотивируют их отнюдь не деньги, то что же тогда?

Ответить на этот вопрос помогает второе направление исследований в этой области – часто называемое двухфакторной теорией, или теорией мотивации, – которое переворачивает теорию поощрений с ног на голову. Теория мотивации признает, что вы можете платить людям, чтобы они хотели того же, что и вы, – снова и снова. Однако нельзя ставить знак равенства между поощрениями и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то, потому что они этого хотят. Подобный тип мотивации существует в любые времена – как в хорошие, так и плохие.

Именно этим вопросам была посвящена опубликованная в 1950-х гг. в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга, одного из наиболее известных и проницательных авторов в области изучения мотивации людей. В своей работе Герцберг обращался к деловой аудитории, однако сделанные им открытия применимы в равной степени к каждому из нас.

Герцберг утверждает, что общепринятое предположение о том, что удовлетворение от работы включает в себя весь спектр чувств – от полного счастья до абсолютного несчастья, – не соответствует действительности. На самом деле удовлетворенность и неудовлетворенность – это две отдельные и независимые категории оценки. К примеру, это означает, что вы можете любить свою работу и одновременно ненавидеть ее.

Позвольте объяснить. Данная теория проводит различие между двумя разными типами факторов: гигиеническими факторами и мотивационными факторами (мотиваторами).

В одной части уравнения находятся элементы, отсутствие или недостаток которых приводит к нашей неудовлетворенности работой. Они называются гигиеническими факторами. Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия занятости, условия работы, политика компании и практики контроля за работой. Например, очень важно, чтобы ваш руководитель не манипулировал вами ради достижения собственных целей или не заставлял вас отчитываться за то, что не входит в сферу вашей ответственности. Плохая «гигиена» вызывает неудовлетворенность. Для того чтобы не испытывать чувство неудовлетворения своей работой, вы должны заниматься выявлением и устранением плохих гигиенических факторов.

Следует обратить внимание на утверждение Герцберга о том, что заработная плата является гигиеническим фактором, а не мотиватором. Однажды я услышал от Оуэна Роббинса, успешного финансового директора и члена совета директоров, возглавлявшего комитет по вопросам оплаты труда нашей компании CPS Technologies, следующий совет: «Заработная плата – это сущая западня. Самое большее, на что вы можете надеяться (в качестве генерального директора), это возможность вывесить на доску объявлений список с именами всех сотрудников с указанием их заработной платы и услышать, как каждый из них говорит: “Конечно же, я хотел бы, чтобы мне платили больше, но, черт возьми, в этом списке все по справедливости”. Возможно, вам кажется, что можно с легкостью управлять этой компанией, выплачивая людям поощрения или вознаграждения. Однако если кто-то посчитает, что он работает больше другого человека, а получает меньше него, то это равносильно возникновению раковой опухоли на теле компании». Заработная плата – это гигиенический фактор. Вы должны это понимать. Однако все, к чему вы можете стремиться, это сделать так, чтобы из-за оплаты труда ваши сотрудники не злились друг на друга и на компанию.

Исследования Герцберга позволяют сделать важный вывод: постоянное улучшение гигиенических факторов вашей работы не приведет к тому, что вы неожиданно ее полюбите. В лучшем случае вы перестанете ее ненавидеть. Противоположность неудовлетворенности от работы – это не удовлетворенность работой, а отсутствие неудовлетворенности. Это вовсе не одно и то же. Решение вопросов, связанных с такими гигиеническими факторами, как безопасное и удобное рабочее окружение, отношения с руководителями и коллегами, достаточная заработная плата, позволяющая содержать семью, несомненно, имеет значение – если вы будете всего этого лишены, то любить работу вы точно не сможете. Но только этих факторов недостаточно, чтобы заставить вас полюбить ее, – они всего лишь избавят вас от чувства ненависти к ней.

Итак, что же может принести нам истинное, глубокое удовлетворение? Какие факторы могут заставить нас полюбить свою работу? Герцберг называет их мотиваторами. В число таких факторов входят интерес, признание заслуг, ответственность и возможность карьерного роста. Ощущение, что вы вносите значимый вклад в работу, связано с условиями, внутренне присущими самой работе, – ее характером и сутью. Мотивация гораздо меньше связана с внешним принуждением или стимулированием и в гораздо большей степени – с тем, что происходит внутри вас и вашей работы.

Я надеюсь, что вам довелось пережить ощущения, отвечающие требованиям к мотиваторам Герцберга. Если это так, то вы сможете понять разницу между ними и тем, что обеспечивают нам гигиенические факторы. Возможно, вы делали работу, которая имела для вас особое значение, была интересной и захватывающей и позволяла расти в профессиональном плане. А может, выполняя работу, вы чувствовали огромную ответственность. Это и есть те факторы, которые способны мотивировать вас – и помогают полюбить то, чем вы занимаетесь. Надеюсь, что именно к этому стремятся мои студенты, потому что, как мне хорошо известно, этими факторами определяется то настроение, с которым мы каждый день отправляемся на работу – с ужасом или с радостью.

Благодаря теории Герцберга я смог лучше понять тот выбор, который в карьерном плане сделали некоторые из моих однокурсников после окончания учебы. Несмотря на то, что многие из них нашли действительно мотивирующую работу, меня не оставляло тревожное чувство, что это удалось далеко не всем. Как же получилось, что люди, у ног которых, казалось, лежал весь мир, сделали обдуманный выбор, не оставивший им ничего, кроме чувства неудовлетворенности?

Работа Герцберга позволяет пролить некоторый свет на этот вопрос. Многие из моих товарищей при выборе карьеры использовали в качестве основного критерия гигиенические факторы, в первую очередь – уровень дохода. На первый взгляд у них было для этого достаточно оснований. Многие рассматривают получение образование как инвестицию в будущее. Вы посвящаете учебе несколько лет жизни, в течение которых могли бы получать заработную плату. Нередко ситуация осложняется тем, что вам приходится брать крупные займы на обучение, одновременно зарабатывая деньги на содержание молодой семьи – как было в моем случае. Вы точно знаете сумму долга, который вам предстоит начать выплачивать, как только вы получите диплом.

Тем не менее я знал, что многие из моих однокурсников первоначально поступали в университет, руководствуясь совершенно иными причинами. В своих вступительных эссе они писали, что надеются использовать полученные знания для решения волнующих весь мир социальных проблем или мечтают стать предпринимателями и создать свои собственные компании.

Периодически обсуждая те планы, которые каждый из нас строил перед окончанием учебы, мы пытались быть честными и задавали друг другу каверзные вопросы: «Как насчет того, чтобы сделать что-то важное, или заняться тем, что тебе действительно нравится? Разве ты пришел сюда не для этого?» «Не беспокойтесь, – сразу же следовал ответ. – Это только на пару лет. Вот выплачу все кредиты, упрочу свое финансовое положение и тогда возьмусь за воплощения своей настоящей мечты».

Подобные аргументы почти всегда имеют под собой веские основания. Все мы испытываем на себе сильное давление: мы должны обеспечивать свои семьи, соответствовать не только собственным ожиданиям, но и ожиданиям наших родителей и друзей и держаться наравне с ровесниками. Именно поэтому мои однокурсники после университета пошли работать в банки, управляющими фондами, консультантами и т. д. Для некоторых это был эмоциональный выбор – им искренне нравилось то, чем они занимались, и в работе и карьере у них все получилось. Но другие делали подобный выбор, надеясь с помощью своего «дорогого» диплома получить хороший доход.

Нанимаясь на такую работу, эти люди выплачивали свои образовательные кредиты. Затем они решали вопросы с ипотечными кредитами и обеспечивали своей семье хорошее финансовое положение. Но почему-то выполнение данного себе обещания вернуться через пару лет к тому, о чем они мечтали, все время откладывалось. «Ну, еще один год…» или «Я не уверен, что сейчас стоит что-то менять». А тем временем их доходы продолжали расти.

Однако вскоре некоторые из них в частном разговоре признавали, что на самом деле ненавидят свою работу. Более того, оказывалось, что они уже увязли в этой работе. Они создали для себя стиль жизни, соответствующий огромным зарплатам, и отмотать что-либо назад было очень сложно. Изначально они сделали свой выбор, ориентируясь на гигиенические факторы, а не истинные мотиваторы, и теперь не могли найти выход из этой ловушки.

Речь не идет о том, что деньги являются основной причиной профессиональной неудовлетворенности. Это не так. Проблемы начинают возникать, когда они становятся главным приоритетом и когда после удовлетворения гигиенических факторов остается только одно стремление – заработать еще больше денег. Даже те люди, чья работа непосредственно связана с деньгами, такие как продавцы и биржевые брокеры, подчиняются этим правилам мотивации – просто в этих профессиях деньги выступают в роли очень точного критерия успеха. Например, у биржевых маклеров ощущение успеха и мотивация определяются умением предсказывать то, что произойдет в мире, и в дальнейшем делать ставки на основании этих прогнозов. В этом случае умение принимать правильные решения почти напрямую коррелирует с зарабатыванием денег; это служит подтверждением того, что человек хорошо справляется со своей работой. Точно так же продавцы считают себя успешными, если могут убедить покупателей в том, что продаваемый ими товар или услуга помогут им в жизни. Снова прямая корреляция между деньгами и успехом – продажа. Дело не в том, что мы все абсолютно непохожи друг на друга – мы можем считать значимыми прямо противоположные вещи, – а в том, что теория работает совершенно одинаково для всех. Согласно теории Герцберга, если в вашей работе присутствуют мотиваторы, то вы ее полюбите – даже если она не будет приносить вам кучу денег. У вас будет мотивация ею заниматься.