Текст книги "Организация работы совета директоров: Практические рекомендации"

6. Порядок принятия решений

Немаловажное значение для эффективной деятельности совета директоров и принятия сбалансированных решений в интересах всех акционеров Общества имеет порядок принятия советом директоров решений. В российской и международной практике принято несколько режимов принятия решений (в зависимости от значимости каждой категории решений): решения, принимающиеся простым большинством голосов членов совета директоров, решения, принимаемые квалифицированным большинством, и решения, принимаемые единогласным решением совета директоров. Решения совета директоров принимаются большинством голосов членов совета директоров, принимающих участие в заседании, если Законом об АО, уставом Общества или его внутренним документом не предусмотрено большее число голосов, необходимое для принятия решения[10]10
  Закон об АО. П. 3 ст. 68.


[Закрыть].

При этом квалифицированным большинством (в ¾ голосов) принимаются решения по следующим вопросам:

• приостановление полномочий генерального директора и управляющего (управляющей организации) по какой-либо причине[11]11
  Если образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания акционеров и если устав предоставляет совету директоров право утверждать такое решение.


[Закрыть];

• образование временного единоличного исполнительного органа Общества (генерального директора);

• проведение внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса об образовании нового исполнительного органа или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющей организации или управляющему[12]12
  Закон об АО. Абзац 3 п. 4 ст. 69.


[Закрыть].

Кроме того, согласно п. 170 обновленного Кодекса, для обеспечения максимального учета мнений всех членов совета директоров при принятии решений по наиболее важным вопросам деятельности Общества рекомендуется предусматривать уставом Общества, что решения по таким вопросам принимаются на заседании совета директоров квалифицированным большинством не менее чем в три четверти голосов.

К таким вопросам рекомендуется отнести:

• утверждение приоритетных направлений деятельности и финансово-хозяйственного плана Общества;

• утверждение дивидендной политики Общества;

• вынесение на общее собрание акционеров вопросов о реорганизации или ликвидации Общества;

• вынесение на общее собрание акционеров вопросов об увеличении или уменьшении уставного капитала Общества, определение цены (денежной оценки) имущества, вносимого в оплату размещаемых Обществом дополнительных акций;

• одобрение существенных сделок, принятие решения о листинге акций Общества и/или ценных бумаг Общества, конвертируемых в его акции, вынесение на общее собрание акционеров вопросов, связанных с внесением изменений в устав Общества, одобрением существенных сделок Общества, листингом и делистингом акций Общества и/или ценных бумаг Общества, конвертируемых в его акции;

• определение цены существенных сделок Общества;

• рассмотрение существенных вопросов деятельности подконтрольных Обществу юридических лиц;

• рассмотрение рекомендаций в отношении поступившего в Общество добровольного или обязательного предложения;

• рассмотрение рекомендаций по размеру дивидендов по акциям Общества.

Единогласно (в соответствии с Законом об АО) принимаются следующие решения:

• решение совета директоров (наблюдательного совета) Общества об увеличении уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций принимается советом директоров (наблюдательным советом) Общества единогласно всеми членами совета директоров (наблюдательного совета) Общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров (наблюдательного совета) Общества;

• решение об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 % балансовой стоимости активов Общества, принимается всеми членами совета директоров (наблюдательного совета) Общества единогласно;

• решение совета директоров (наблюдательного совета) Общества о размещении Обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции, принимается советом директоров (наблюдательным советом) Общества единогласно всеми членами совета директоров (наблюдательного совета) Общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров (наблюдательного совета) Общества.

7. Работа комитетов совета директоров

Если в совете директоров нет комитетов, то, скорее всего, его деятельность носит формальный характер. Комитеты нужны для того, чтобы детально изучить соответствующий вопрос до момента его вынесения на заседание совета директоров. Время, отведенное на его проведение, ограничено, и в рамках общих заседаний, если вопрос не проработан соответствующим комитетом, члены совета директоров должны полностью полагаться на информацию и выводы, представленные менеджментом. Времени на проверку альтернативных гипотез практически не остается, поэтому заседания советов директоров, где вопросы предварительно не прорабатываются на заседаниях комитетов, носят поверхностный характер и, как правило, заканчиваются чисто формальным голосованием.

Обновленная редакция Кодекса корпоративного управления предлагает ряд возможных комитетов совета директоров. Решение о создании комитетов в составе совета директоров принимается советом директоров. Исходя из основных функций совета директоров, в уставе или регулирующим деятельность совета директоров внутреннем документе Общества рекомендуется предусмотреть необходимость создания в первоочередном порядке комитета по аудиту, комитета по номинациям (назначениям), комитета по вознаграждениям и комитета по стратегии. Совет директоров может также создавать и другие постоянно действующие или временные (для решения определенных вопросов) комитеты, какие он сочтет необходимым, в частности комитет по корпоративному управлению, комитет по этике, комитет по бюджету, комитет по управлению рисками[13]13
  Кодекс корпоративного управления. П. 2.8.4. 2014.


[Закрыть].

На практике в российских компаниях обычно создаются три комитета: по стратегии, по аудиту, а также по кадрам и вознаграждениям. Кроме того, в некоторых компаниях создаются отдельные комитеты – по рискам, по финансам/бюджету, по этике и пр. В целях упорядочения деятельности комитетов совету директоров рекомендуется утвердить внутренние документы, определяющие задачи каждого комитета, порядок их формирования и работы.

Интересно, что на развитых рынках в успешных компаниях комитет по стратегии обычно не создается. На стационарных рынках в компаниях с распыленным акционерным владением разработкой стратегии обычно занимается менеджмент, а роль совета директоров состоит в том, чтобы определять общие направления и приоритеты деятельности, в дальнейшем контролируя процесс формирования стратегии. В российских компаниях владельцы крупных пакетов акций зачастую входят в состав совета директоров и принимают самое активное участие в выработке стратегии, что на турбулентных рынках в условиях нехватки квалифицированных менеджеров оказывается весьма полезным для бизнеса.

В случае создания к компетенции комитета по стратегии Кодекс относит следующие задачи:

• определение стратегических целей деятельности Общества, контроль реализации стратегии Общества, выработка рекомендаций совету директоров по корректировке существующей стратегии развития Общества;

• разработка приоритетных направлений деятельности Общества;

• выработка рекомендаций по дивидендной политике Общества;

• оценка эффективности деятельности Общества в долгосрочной перспективе;

• предварительное рассмотрение и выработка рекомендаций по вопросам участия Общества в других организациях (в том числе по вопросам прямого и косвенного приобретения и отчуждения долей в уставных капиталах организаций, обременения акций, долей);

• оценка добровольных и обязательных предложений о приобретении ценных бумаг Общества;

• рассмотрение финансовой модели и модели оценки стоимости бизнеса Общества и ее бизнес-сегментов;

• рассмотрение вопросов реорганизации и ликвидации Общества и подконтрольных ему организаций;

• рассмотрение вопросов изменения организационной структуры Общества и подконтрольных ему организаций;

• рассмотрение вопросов реорганизации бизнес-процессов Общества и подконтрольных ему юридических лиц.

Комитет по аудиту в российских компаниях призван обеспечить выстраивание системы владельческого контроля за работой менеджмента. Этот комитет активно сотрудничает с внешним аудитором, гарантируя прозрачность процедуры его выбора и независимость от менеджмента. Комитет по аудиту тесно взаимодействует со службой внутреннего аудита, которая через работу с ним должна быть подотчетна совету директоров.

Обновленной редакцией Кодекса корпоративного управления рекомендуется относить к компетенции комитета по аудиту мониторинг надежности и эффективности систем управления рисками[14]14
  Система управления рисками необходима, чтобы компания понимала, какие финансовые и нефинансовые риски и нежелательные потери возможны в будущем, чтобы оптимальным образом управлять ими и снижать их до приемлемого уровня.


[Закрыть], внутреннего контроля[15]15
  Система внутреннего контроля необходима, чтобы обеспечивать разумную уверенность в достижении компанией ее операционных целей, достоверности финансовой отчетности, соблюдения законодательства и сохранности активов.


[Закрыть] и корпоративного управления.

Международно-признанные руководства[16]16
  Руководство Европейской конфедерации институтов внутренних аудиторов (ECIIA), Федерации европейских ассоциаций по риск-менеджменту (FERMA) для советов директоров и комитетов по аудиту «Мониторинг надежности систем внутреннего контроля, внутреннего аудита и управления рисками».


[Закрыть] предлагают оптимальные схемы распределения ролей и обязанностей на различных организационных уровнях и рекомендованного взаимодействия между функциями внутреннего контроля, управления рисками и внутренним аудитом, исполнительным руководством и комитетом по аудиту.

Согласно данной схеме текущее руководство компанией, в том числе в части поддержания надежных систем управления рисками, внутреннего контроля, работающего на каждом рабочем месте, и управление в интересах акционеров компании осуществляет исполнительное руководство и операционный менеджмент.

Внутренний аудит является для комитета по аудиту ценным инструментом проверки фактической действенности систем управления рисками, внутреннего контроля, и корпоративного управления, которые должны пронизывать все бизнес-процессы, как финансовые, так и операционные, контролируя риски и сигнализируя о нарушениях и отступлениях от нормального операционного процесса через системы обратной связи и горячие линии. Однако для того чтобы комитет по аудиту мог полагаться на результаты работы внутреннего аудита, деятельность службы должна соответствовать высоким стандартам. В настоящее время наиболее распространенными и общепризнанными являются международные профессиональные стандарты внутреннего аудита (МПСВА) института внутренних аудиторов.

Требование о соответствии деятельности службы внутреннего аудита МПСВА должно быть закреплено в утвержденном комитетом по аудиту положении о службе внутреннего аудита и периодически подтверждаться в ходе внутренних и внешних проверок качества работы службы внутреннего аудита.

В компаниях, работающих на развитых рынках, обычно создаются еще два комитета: по назначениям (номинациям) и по вознаграждениям, а в России они практически всегда объединены в один – комитет по кадрам и вознаграждениям. Дело в том, что в российском акционерном законодательстве выдвижение директоров в совет производится непосредственно акционерами, имеющими по крайней мере 2 % голосующих акций, тогда как на Западе, в условиях распыленной собственности и отсутствия акционеров с концентрированным владением, роль номинирования отводится совету директоров.

При этом для институциональных инвесторов в рамках системы голосования по доверенностям (ргоху voting) нет процедуры для выдвижения собственных кандидатов в совет директоров. Акционеры голосуют за тот состав, который им рекомендован советом директоров, и важную роль в этом играет как раз комитет по назначениям. Правда, в последнее время участились случаи, когда недовольные акционеры своими согласованными действиями «прокатывают» номинантов, рекомендованных советом директоров.

Комитет по назначениям рассматривает и определяет систему преемственности не только членов совета директоров, но и генерального директора и первой линейки топ-менеджеров, гарантируя, что компания не останется без высшего руководства в случае неожиданного выбытия кадров.

К задачам комитета по назначениям (номинациям) кодекс относит:

• анализ состава совета директоров с точки зрения профессиональной специализации, опыта, независимости и вовлеченности его членов в работу совета директоров, определение приоритетных направлений для усиления состава совета директоров;

• взаимодействие с акционерами в контексте поиска кандидатов в совет директоров Общества. Данное взаимодействие должно быть нацелено на формирование состава совета директоров, наиболее полно отвечающего целям и задачам Общества, и не должно ограничиваться кругом крупнейших акционеров;

• анализ профессиональной квалификации и независимости всех кандидатов, номинированных в совет директоров Общества, на основе всей доступной комитету информации. Формирование и публичное распространение рекомендаций акционерам в отношении голосования по вопросу избрания в совет директоров Общества.

• описание индивидуальных обязанностей директоров и председателя совета директоров в рамках их работы в совете директоров Общества, включая ожидания в отношении времени, уделяемого вопросам, связанным с деятельностью Общества, в рамках и за рамками заседаний, в ходе плановой и внеплановой работы. Данное описание (отдельное для члена совета директоров и его председателя) должно быть утверждено советом директоров и вручено для ознакомления каждому новому члену совета директоров и его председателю после их избрания;

• проведение процедуры самооценки или внешней оценки совета директоров и комитетов совета директоров с позиций эффективности их работы в целом, а также индивидуального вклада директоров в работу совета директоров и его комитетов, формирование рекомендаций совету директоров в отношении совершенствования процедур работы совета директоров и его комитетов, подготовка отчета об итогах самооценки или внешней оценки для включения в годовой отчет Общества;

• формирование программы вводного курса для вновь избранных членов совета директоров, нацеленного на эффективное ознакомление новых директоров с деловой практикой, организационной структурой, ключевыми активами и стратегией, ключевыми работниками Общества, а также с процедурами работы совета директоров, надзор за практической реализацией вводного курса;

• анализ текущих и ожидаемых потребностей Общества в отношении профессиональной квалификации членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, продиктованных интересами конкурентоспособности и развития Общества, планирование преемственности в отношении указанных лиц;

• формирование рекомендаций совету директоров в отношении кандидатов на должность корпоративного секретаря Общества;

• формирование рекомендаций совету директоров в отношении кандидатов на должность членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества;

• подготовка отчета об итогах работы комитета для включения в годовой отчет и иные документы Общества.

Одной из важнейших функций совета директоров является формирование адекватной системы вознаграждения членов органов управления. Для этого в Обществе формируется комитет по вознаграждениям.

К задачам комитета по вознаграждениям Кодекс относит:

• разработку и периодический пересмотр политики Общества по вознаграждению членов совета директоров, членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, в том числе разработку параметров программ краткосрочной и долгосрочной мотивации членов исполнительных органов;

• надзор за внедрением и реализацией политики Общества по вознаграждению и различных программ мотивации;

• предварительную оценку работы исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества по итогам года в контексте критериев, заложенных в политику вознаграждения, а также предварительную оценку достижения указанными лицами поставленных целей в рамках долгосрочной программы мотивации;

• разработку условий досрочного расторжения трудовых договоров с членами исполнительных органов и иными ключевыми руководящими работниками Общества, включая все материальные обязательства Общества и условия их предоставления;

• выбор независимого консультанта по вопросам политики вознаграждения исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, а если политика Общества предполагает обязательное проведение конкурсных процедур для выбора указанного консультанта – определение условий конкурса и выполнение роли конкурсной комиссии;

• разработку рекомендаций совету директоров по определению размера вознаграждения и принципов премирования корпоративного секретаря Общества, а также предварительную оценку работы корпоративного секретаря Общества по итогам года и предложения о премировании корпоративного секретаря Общества;

• составление отчета о практической реализации принципов политики вознаграждения членов исполнительных органов, иных ключевых руководящих работников Общества и членов совета директоров для включения в годовой отчет и иные документы Общества.

Он отвечает за руководство выстраиванием в компании системы вознаграждения и увязки мотивации генерального директора и топ-менеджеров с разработкой ключевых показателей эффективности.

Такие системы долгосрочной мотивации, включая опционные программы и программы вознаграждения акциями, разрабатываются внешними консультантами по заказу и в тесном взаимодействии с HR-службами компании под контролем комитета по кадрам и вознаграждениям. Таким образом гарантируется увязка вознаграждения менеджмента с результатами его работы. Комитет по вознаграждениям также отвечает за разработку системы вознаграждения членов совета директоров, которая закрепляется в соответствующем положении, утверждаемом общим собранием акционеров.

На основе лучшей практики можно сделать вывод, что членами комитетов на постоянной основе с правом голоса должны быть только члены совета директоров, хотя для рассмотрения и подготовки отдельных вопросов, выносимых на заседания, иногда приглашают независимых экспертов.

Комитет по аудиту, так же как комитет вознаграждениям, должны возглавлять независимые директора. В составе комитета по аудиту обязательно нужно иметь специалиста с финансово-бухгалтерским опытом и желательно опытом в области внутреннего аудита и соответствующими квалификациями. Практика показывает, что хорошим председателем комитета по кадрам и вознаграждениям может быть человек с опытом работы генеральным директором, чтобы он мог поставить себя на место топ-менеджеров и оценить, насколько мотивационная система, предлагаемая советом директоров, нацеливает их на достижение результата.

Лучшая практика также рекомендует определять бюджет комитетов, чтобы комитеты имели возможность приглашать экспертов для обеспечения независимой от менеджмента экспертизы некоторых вопросов.

В российских компаниях зачастую помимо членов совета директоров в комитеты на постоянной основе входят приглашенные эксперты, которые имеют право совещательного голоса. Это позволяет дополнить компетенции органа знаниями и опытом профессионалов в выбранной сфере, работающими на постоянной основе.

Комитет совета директоров не является органом принятия решения. Он служит инструментом предварительной углубленной проработки вопросов перед их вынесением на заседание совета директоров. Это помогает избежать программирования менеджментом сценариев его проведения, дает возможность членам комитета более детально вникнуть в существо рассматриваемой проблемы и предложить членам совета директоров проработанные альтернативы, тем самым позволяя им в понятной для всех системе координат включиться в обсуждение. В любом случае после рассмотрения вопроса решение принимается всеми членами совета директоров путем голосования.

8. Роль корпоративного секретаря

Классическая роль корпоративного секретаря (Company secretary в Великобритании и Corporate Secretary в США) вытекает из особенностей англосаксонской модели корпоративного управления, когда в компании с распыленной собственностью, акции которой торгуются на фондовой бирже, акционерный контроль за менеджментом осуществляется с помощью совета директоров. Совет директоров включает одного-двух представителей исполнительного руководства (генерального и финансового директора, например), а остальные его члены являются внешними или независимыми директорами.

Менеджмент занимается текущим управлением компанией и подотчетен совету директоров, который, в свою очередь, подотчетен акционерам и выполняет стратегическую и контрольную функции. Общее руководство советом директоров осуществляется председателем, который в классической модели является внешним директором, а функции обеспечения текущей деятельности совета директоров, а также накопления и хранения информации и соблюдения преемственности в работе совета директоров выполняет корпоративный секретарь. Председатели и члены совета директоров приходят и уходят, а корпоративный секретарь, как правило, работает в компании на этой позиции долгие годы.

Корпоративный секретарь – это опытный и уважаемый сотрудник высокого ранга в иерархии компании. Функционально он подчиняется председателю совета директоров и служит для него единственной вертикалью власти, на которую тот может опереться. Корпоративный секретарь, являясь сотрудником компании, подотчетен совету директоров Общества. Он назначается советом директоров и может быть уволен только советом директоров. В таких компаниях, как, например, ВР, корпоративный секретарь, одновременно являющийся главным юристом компании (Chief Legal Counsel), занимает третье место в корпоративной иерархии после председателя совета директоров и генерального директора.

В корпоративном законодательстве Великобритании долгое время содержалась норма об обязательном наличии позиции корпоративного секретаря (Company secretary) в штате компании. В настоящее время в связи с процессами дерегулирования и обеспечения гибкости законодательства эта позиция не является формально обязательной, но в большинстве крупных компаний ее статус сохраняется, и корпоративный секретарь обязательно персонифицирован. В небольших частных компаниях, акции которых не торгуются на бирже, роль корпоративного секретаря значительно скромнее. Зачастую она ограничивается правовой экспертизой, и поэтому его функции может по совместительству выполнять руководитель юридического отдела. Похожая ситуация наблюдается и в Соединенных Штатах.

Каковы же функции корпоративного секретаря? Прежде всего, он отвечает за соответствие всех документов компании и процедур работы совета директоров требованиям законодательства, регуляторов и бирж. Любая бумага, направляемая из компании в эти органы, обязательно проходит через аппарат корпоративного секретаря и визируется им, поскольку он несет должностную ответственность за соответствие содержания этих документов законодательству и требованиям регулятивных органов. В частности, вся отчетность публичной компании перед регуляторами и биржами подписывается корпоративным секретарем.

Корпоративный секретарь вместе с сотрудниками своего аппарата организует всю текущую деятельность совета директоров, начиная с помощи председателю в планировании повестки дня заседаний и заканчивая технической работой по организации рассылки документов членам совета директоров, а также обеспечения всей логистики проведения заседаний. Корпоративный секретарь участвует в них и обеспечивает ведение протокола. Во время заседания он следит за тем, чтобы соблюдались процедуры работы совета директоров и принимаемые решения не противоречили законодательству и не могли быть оспорены в суде.

Обновленный российский Кодекс относит к функциям корпоративного секретаря:

• организацию подготовки и проведения общих собраний акционеров Общества;

• обеспечение работы совета директоров и комитетов совета директоров;

• обеспечение раскрытия информации и хранения корпоративных документов Общества;

• обеспечение взаимодействия Общества с его акционерами и участие в предупреждении корпоративных конфликтов;

• обеспечение взаимодействия Общества с органами регулирования, организаторами торговли, регистратором, иными профессиональными участниками рынка ценных бумаг;

• обеспечение реализации и контроль исполнения установленных законодательством и внутренними документами Общества процедур, обеспечивающих реализацию прав и законных интересов акционеров;

• незамедлительное информирование совета директоров обо всех выявленных нарушениях законодательства, а также внутренних документов Общества;

• участие в совершенствовании корпоративного управления Общества.

Через корпоративного секретаря происходит коммуникация членов совета директоров с менеджментом, через него направляются запросы от членов совета директоров на предоставление им всей необходимой информации. Корпоративный секретарь помогает членам совета директоров решить проблемы не только организационно-технического, но и содержательного характера по существу вопросов, включенных в повестку дня очередного заседания.

Следовательно, корпоративный секретарь должен быть квалифицированным специалистом, разбирающимся не только в юридических тонкостях, но и в вопросах бизнеса и управления компанией. Важные качества корпоративного секретаря – хорошие коммуникативные навыки и организационный талант, поэтому по профессии он далеко не всегда является юристом. Многие корпоративные секретари имеют финансовое или экономическое образование или степень МВА (Master of Business Administration). В этом случае важно, чтобы в аппарате совета директоров был юрист, на мнение которого корпоративный секретарь мог бы полностью полагаться.

В российских компаниях исторически роль совета директоров была не так очевидно велика по сравнению с ролью генерального директора, поэтому в них сложилась иная корпоративная культура, и корпоративный секретарь не всегда персонифицирован в одном лице. Во многих компаниях его функции разделены между несколькими должностными лицами. Например, организационной работой по обеспечению функционирования совета директоров занимается руководитель аппарата совета директоров, который нередко является и руководителем аппарата правления.

Правовую экспертизу выходящих из компании документов зачастую проводит руководитель юридического отдела, раскрытием информации перед регулятором и биржами занимается отдел по работе с акционерами. С одной стороны, отсутствие единого ответственного за эти вопросы лица часто приводит к недостаточной координации действий, особенно по вопросам своевременного и полного раскрытия информации, хотя, с другой стороны, чрезмерная централизация функций у одного сотрудника тоже не является панацеей. Все зависит от масштаба, организационной структуры компании и сложившихся в ней процедур взаимодействия между участниками управленческого процесса.