Текст книги "Культура труда руководителя социальной службы"

Глава 4
Рациональность применяемых методов и технологий как основа культуры труда руководителя

После изучения главы 4 магистр должен

знать:

• основные функции и технологии управления;

• организационно-административные основы деятельности руководителя на конкретных должностях в социальной сфере;

• особенности стилей и методов работы руководителей в социальной сфере;

• рациональные технологии управленческой деятельности руководителя;

• организацию руководителем своего труда;

• практическую деятельность руководителя по управлению организацией;

уметь:

• использовать полученные знания в сфере профессиональной деятельности;

• анализировать методы и технологии рациональной управленческой деятельности руководителя в организации, оценивать их с точки зрения достоинств и недостатков;

• применять методы и технологии на практике;

владеть:

• знаниями о сущности методов и технологий управленческой деятельности руководителя социальной организации;

• умением применять приобретенные знания в разработке рекомендаций по совершенствованию служебной деятельности руководителя;

• владеть методами и технологиями практической деятельности руководителя по организации своей служебной деятельности;

• высокой социальной культурой управленческой деятельности работников учреждений социальной защиты, содействующих социальному благополучию граждан своей страны.

4.1. Технологическая структура управленческой деятельности руководителя

Управленческая деятельность руководителя осуществляется в определенной логической последовательности, цикличности, диктуемой интересами и целями подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, проведения организационных мероприятий. Этапы процессов управленческой деятельности руководителя характеризуются своим особым набором форм и методов. Иногда в научной литературе они также именуются стадиями, фазами или технологическими функциями управленческой деятельности, в совокупности и в последовательности составляющими законченные циклы управления.

В науке и практике совокупность способов и последовательности преобразования чего-либо для получения желаемых результатов (продукция, информация, услуги и т. д.) получила название технологии. Применительно к управленческой деятельности технология представляет собой совокупность способов и последовательности действий по упорядочению управленческой деятельности на основе выбранного метода для достижения заданного уровня ее эффективности.

Технологизация управленческой деятельности руководителя, являясь, с одной стороны, методом ее организации, с другой стороны, представляет собой процесс внедрения и реализации технологий; она должна включать определение содержания процессов деятельности, заблаговременное установление необходимых систем и выбор методов решения управленческих задач, определение последовательности и порядка управленческой деятельности управленцев по выполнению возложенных на них функций по стадиям, работам и операциям деятельности. Другими словами, технологизация управленческой деятельности – суть организация этой деятельности в части, касающейся последовательности и способов действий руководителей и других управленцев в процессе управления, а также применяемых при этом средств. Технологизация управленческой деятельности является непременным условием ее эффективности; она позволяет рационализировать управленческую деятельность, что, в свою очередь, влияет на конечный результат деятельности социальных организаций.

Обычно содержание понятия управленческой технологии представляется следующим образом: это определенный способ достижения поставленных целей, сущность которого состоит в последовательном пооперационном осуществлении деятельности. Операции разрабатываются предварительно, сознательно и планомерно на основе и с использованием научных знаний и опыта, с учетом специфики области, в которой осуществляется деятельность. Технология выступает в двух формах: как проект, содержащий работы и операции, и как сама деятельность, построенная в соответствии с этим проектом.

Управленческая технология – элемент культуры управленческой деятельности руководителя; она возникает двумя путями: вырастает в культуре эволюционно либо строится по ее законам как искусственное образование, главная функция которого сегодня – соединение науки и практики. Она является одним из проявлений социальной технологии, отражающим непосредственно управленческие процессы; ее суть состоит в системном соединении научного знания, целей и функций управления, возможностей и элементов управленческой деятельности.

Управленческая технология расчленяется на последовательно взаимосвязанные работы и операции, которые выполняются более или менее однозначно и имеют целью достижение высокой эффективности управленческой деятельности. Вместе с тем следует понимать, что распределение, специализация, сочленение, интеграция элементов управленческой деятельности представляют собой только часть, в некоторой мере формализованную, управленческих технологий. Если этим ограничиться, то мало будет пользы от управленческих технологий, разве что употребление модного слова, поэтому становление управленческих технологий имеет целью усиление системности управления в социальной организации. Смысл технологизации заключается в обязательном, массовом использовании в управленческой деятельности лучших технологий, основанных на передовых достижениях науки, искусства и опыта управления. В качестве управленческой технологии следует поэтому принимать такую, которую отличает рациональность и эффективность.

Проектирование и подбор управленческих технологий следует начинать с типологизации управленческих ситуаций, то есть с описания простых повторяющихся (ординарных), проблемных и экстремальных ситуаций, типовых управленческих решений и действий, работ и операций, поскольку они предполагают адекватные формы и методы управленческой деятельности. Только после этого можно говорить о технологиях реализации функций управления (планирования, организации, руководства, контроля).

Технологизация управленческой деятельности руководителя предполагает выбор конкретной технологической структуры, которая представляет собой упорядоченную совокупность этапов (стадий), а также работ и операций, выполняемых на каждом этапе.

Этапы (стадии) управленческой деятельности руководителя имеют логическую связь и образуют в совокупности известный кругооборот управленческих действий – единичный «виток» (цикл) управленческого процесса. В общем случае выделяют семь стадий управленческой деятельности руководителя: анализ и оценка управленческой ситуации; прогнозирование и моделирование необходимых (и возможных) действий по сохранению и преобразованию состояния управленческой ситуации (субъекта и объектов социального управления); разработка вариантов решений или организационных мероприятий; обсуждение и принятие решений и осуществление организационных мероприятий; организация выполнения принятых решений; контроль выполнения и оперативное информирование; обобщение результатов управленческой деятельности, оценка новой (результирующей) управленческой ситуации. Каждая из стадий отличается набором интеллектуальных и практических действий.

• При анализе и оценке управленческой ситуации актуальны как знание (и познание) закономерностей и организационных форм изучаемых процессов, так и комплексный подход, «охватывающий» управляемые объекты в их многообразии, совокупности и взаимозависимости, системное видение управляемых объектов, которые всегда бывают какой-то частью больших и сложных систем, и конкретная оценка состояния управляемых объектов, поскольку она всецело зависит от выбора времени и обстоятельств анализа.

• Объем и содержание прогнозирования и моделирования необходимых (возможных) действий определяются, с одной стороны, тем, какова управленческая ситуация и в чем ее состояние и смысл, а с другой – каких решений требует эта ситуация. Многие исследователи называют четыре вида управленческих решений в зависимости от управленческих ситуаций:

• стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

• бинарное решение («да» или «нет»);

• многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

• инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

На этой стадии необходимо учитывать ограничивающие условия и факторы, наличные и возможные материальные и финансовые ресурсы, «поле» и пределы действий, установленные законодательством, время, отведенное на решение данной управленческой ситуации, человеческий потенциал и многое другое. Найти (выбрать) оптимальный вариант решения – вот смысл данной стадии.

• Разработка предполагаемых решений или организационных мероприятий во многом связана с кругом участников, их отношением к предшествующей управленческой деятельности, со взаимодействием руководящего звена и исполнительского персонала. В японской управленческой практике широко (почти в 94 % обследованных компаний) действует система подготовки решений «рангисэй», которая предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшими руководителями, утверждающими решение. Рациональное «зерно» здесь есть, и оно может быть использовано в социальном управлении, ибо если в подготовке решения задействованы многие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и рвением.

• Существенную роль играют обсуждение и принятие решений и осуществление организационных мероприятий. На этой стадии необходимо строго соблюсти установленные процедуры, дать объективную характеристику рассматриваемому вопросу; объяснить причины, оказавшие влияние на выбор варианта решения; раскрыть условия, при которых должна решаться поставленная задача; определить ее значение для функционирования управляемых объектов; выделить ресурсы, достаточные для ее реализации; установить сроки ее решения; указать персонально исполнителей или ответственных за решение задачи; предусмотреть возможные количественные и качественные ограничения, а также формы помощи при преодолении непредвиденных трудностей, определить ожидаемые результаты и критерии эффективности решения. Главным на этой стадии является воплощение в решении или организационном мероприятии реального достаточного потенциала управляющих воздействий.

• Значительные трудности всегда встречаются при организации выполнения принятых решений – ведь эта стадия включает в себя: своевременное оформление решений в качестве документа со всеми необходимыми реквизитами (планирование осуществления принятого решения часто выделяют в самостоятельную стадию); адресное доведение до исполнителей информации, содержащейся в решениях; обеспечение понимания и адекватной трактовки содержания решения; обсуждение и согласование между исполнителями плана действий по реализации решения; осуществление конкретных и предметных действий по претворению в жизнь всего того, что намечено и оговорено в решениях. Надо признать, что эта стадия является определяющей в управленческой деятельности, но, к сожалению, она менее всего освоена теоретически и практически.

• Опыт дает основание для вывода о том, что нередко игнорируется стадия контроля выполнения и оперативного информирования, причем контроль понимается лишь как подведение итогов. Между тем контроль обеспечивает обратную связь, которая сигнализирует о ходе и состоянии реализации решений. При его осуществлении целесообразно выбирать контролируемые параметры, в которых содержится вклад соответствующих явлений, отношений и процессов при достижении целей управления, а также находить критические точки (точки контроля), в которых наблюдаемые или преобразуемые явления, отношения и процессы протекают наиболее трудно, кризисно. Информирование в данной стадии должно идти непрерывно, с момента начала исполнения решения.

• Ответственной является, наконец, стадия обобщения проведенной управленческой деятельности и оценки новой (результирующей) управленческой ситуации. На этой стадии целесообразно определять: соответствие итогов реализации решения тем целям, задачам, заданиям, установлениям и т. д., которые были в нем сформулированы; реальное использование при реализации решения тех форм, методов, средств, ресурсов, информации и т. д., которые были в нем намечены и предложены; действительные поступки и действия исполнителей, благодаря которым получен соответствующий результат. По каждому моменту нужна только достоверность, ибо ошибки, рожденные в одном «витке» управленческого процесса, будут переноситься в следующий и к тому же нарастать. Необходима объективная оценка возникшей управленческой ситуации, отражающая результат управляющих воздействий и служащая одновременно основанием для нового «витка» управленческих действий.

Существуют и другие подходы в типологии управленческого процесса; возможно деление на этапы по типовой последовательности выполнения управленческих работ (подготовительный, рабочий, завершающий) или по характеру работ (творческий, организационный и технический).

Говоря об этапах процессов управления, следует отметить, что все подходы к делению процессов управленческой деятельности руководителя привязаны к процессу реализации основных функций управления, составляющих основу содержания процессов управления. Полное и умелое использование возможностей стадий управленческой деятельности руководителя способствует лучшей реализации целей и функций управления, а также упорядочению вообще управленческой деятельности.

Управленческие операции тех или иных этапов управленческой деятельности осуществляются соответствующим набором элементарных действий (слушание, чтение, наблюдение, речь, телефонный разговор, письмо, продумывание и др.).

Таким образом, следует отметить, что, несмотря на предопределенность управленческой деятельности свойствами и мотивами, профессиональной подготовкой и жизненной активностью человеческой натуры руководителя, она в управлении получает юридическую заданность, четкость и выразимость. Это деятельность, которую соответствующие руководитель, органы управления и должностные лица обязаны осуществлять так и таким образом, как это требуется для реализации компетенции каждого конкретного органа, а в нем – каждого должностного лица.

Поэтому многие элементы управленческой деятельности не только нормативно закрепляются, но и «привязываются» к органам управления, определяя тем самым их правовой статус.

4.2. Технология принятия управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с различных точек зрения. По степени влияния на будущее организации или по масштабу они делятся на стратегические и оперативные. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения принимаются на высших уровнях управления организацией; они чаще всего диктуются обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными. Оперативные решения принимаются на средних и нижних уровнях управления, они конкретизируют поступающие сверху указания и имеют характер предписанных.

В соответствии с временным признаком можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на решение задач сегодняшнего дня.

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер и обусловлены видением будущего; среднесрочные решения отражаются в обязательных для исполнения планах и программах, согласно которым осуществляются конкретные практические мероприятия; краткосрочные решения принимаются с предварительной подготовкой или без нее и отражаются в планах или в приказах и распоряжениях (письменных или устных).

Следует иметь в виду, что в большинстве случаев чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить ожидаемый результат и, наоборот, чем этот срок меньше, тем результат будет более конкретным, определенным (детерминированным).

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от уровня принятия решений, сроков их действий, важности для организации.

По функциональному предназначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей и т. п. Регулирующее решение чаще всего предписывает способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, которые выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормативах, нормах и т. д. Координирующие решения имеют, в основном, оперативный характер, направленный на распределение текущей работы среди исполнителей. Активизирующие решения принимаются с целью мотивации исполнителей на выполнение задач организацией. Контролирующие решения служат для оценки результата выполнения плана, тех или иных действий подчиненных.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям, например, время начала и окончания рабочего дня, сроки выплаты заработной платы и т. д.; специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе должностных лиц.

Наконец, решения можно классифицировать по способам их принятия: интуитивные, адаптационные и рациональные. Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило. Интуитивный подход используется при решении относительно несложных либо срочных проблем: он не дает хороших результатов, когда опыт руководителя небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Особенностями интуитивного подхода является то, что руководитель держит проблему в голове и по мере ее развития подход к решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов и несоблюдение последовательности этапов. Качество решения при этом зависит прежде всего от предыдущего опыта руководителя.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя опыте применительно к аналогичной ситуации в прошлом, когда он был успешным. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд существенных недостатков. Здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который ссылается руководитель, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии, легко упустить другие, более выгодные варианты решений.

Слабой стороной упомянутых способов принятия решений является их субъективность; в зависимости от характера руководителя они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, зависящими от компетенции, опыта, образования и других условий. Исследованиями установлено, что умение системно мыслить, выдержка приходят к большинству руководителей в возрасте от сорока до пятидесяти лет. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решений не ослабевает. Она устраняется только при принятии рационального решения.

Рациональный подход к принятию решений заключается в структурировании процесса принятия решения. Он применяется, если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, руководитель не ограничен временными рамками. Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы руководителя.

Кроме перечисленных подходов к принятию решения, выделяют еще и классический способ, которому могут быть присущи характерные черты интуитивного, адаптационного и рационального подходов. Основной особенностью этого способа является то, что он применяется для принятия решения в условиях централизованной постановки задач (то есть когда определены не только задачи, но зачастую и общие способы (варианты) их решения, определены временные интервалы их выполнения).

Схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решения.

Принятие решения предполагает следующее: на основе четкого уяснения исходных данных и сути проблемы (задачи), цели и содержания действий по ее решению (выполнению) и с учетом внешних и внутренних условий, благоприятствующих или препятствующих решению проблемы (выполнению задачи), определить, что, кому, каким образом (способом) и в какие сроки делать, учитывая при этом затраты ресурсов и ожидаемый эффект.

Применительно к разработке управленческого решения в качестве исходных следует иметь совокупность научных подходов и методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения, требования к качеству решения, информацию, необходимую для принятия решения; в итоге должны получить зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее условиям выполняемой задачи.

Процесс разработки управленческого решения – это увязанный по целям, ресурсам и исполнителям, во времени и в пространстве, а также по технологиям комплекс действий по принятию решения. Этот комплекс действий охватывает различные аспекты, а именно:

• формулирование требований к качеству решения;

• мысленное представление процесса принятия решения;

• выделение этапов, их структуры и выполняемых работ и операций процесса принятия решения;

• разработку блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

• анализ и прогнозирование изменяющихся условий и состояния объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и их обоснование;

• обоснование и документальное закрепление решения.

Типовая последовательность этапов процесса принятия решения включает:

• определение управленческой проблемы или задачи и предварительную постановку цели;

• сбор необходимой информации и ее анализ;

• разработку формализованной модели проблемной ситуации, учитывающей характеристики проблемы, накладываемые ограничения и критерии оценки;

• выявление альтернативных вариантов решений проблемы, выбор и обоснование варианта, принимаемого для реализации;

• определение порядка доведения решения до исполнителей и контроля его выполнения;

• оформление решения и его утверждение.

Каждый этап процесса принятия решения включает определенные работы и операции, при выполнении которых применяются различные методы (способы) и средства.

В зависимости от масштаба проблемы или задачи определение цели действий может осуществляться или единолично руководителем, или методом углубленного изучения должностными лицами органа управления с последующим обсуждением, или методом «мозговой» атаки. Последний применяется, как правило, при принятии решения по достаточно масштабной проблеме в условиях дефицита времени.

Сбор необходимой информации и ее анализ осуществляются для оценки совокупности условий, благоприятствующих или препятствующих решению проблемы (выполнению задачи), которая, как правило, включает оценку условий внешней среды, оценку состояния своих возможностей, оценку возможностей использования ресурсов других структур, так или иначе вовлеченных в решение общей проблемы или способных оказать помощь при решении собственной проблемы, и, наконец, оценку возможного изменения различных условий дополнительно к упомянутым. В зависимости от сферы действия сбор, обобщение и анализ информации осуществляются различными методами (способами), например, методами статистики и сравнительной оценки в социальной и экономической сферах.

Разработка формализованных моделей проблемных ситуаций осуществляется методами концептуального или математического моделирования, заключающимися в создании вербально-графической или математической модели деятельности социальной организации, учитывающими в необходимой мере зависимость результатов деятельности в ее динамике от условий внешней среды и имеющихся ресурсов. Эти методы предполагают, кроме того, наличие базы исходных данных, определение показателей и критериев эффективности, позволяющих оценивать состояние или результаты деятельности. Практика принятия решений свидетельствует о том, что чем сложнее проблема и чем масштабней поставленная задача, тем большее количество факторов необходимо учитывать при принятии решения и тем большее количество вариантов решения, в той или иной мере отвечающих проблеме или поставленной задаче. Различные варианты решения формируются как результат использования формализованной модели при различной совокупности исходных данных. Очевидно, что из общего числа полученных в результате использования модели вариантов решения должен быть выбран тот, который в большей мере отвечает достижению поставленной цели. Для этого чаще всего применяется метод сравнительной оценки, с помощью которого из совокупности вариантов, отвечающих назначенному критерию, выбирается вариант, при котором показатель результата в большей мере отвечает условиям выполнения задачи, например, вариант при наименьшем значении показателя расхода ресурсов или вариант при наибольшем значении показателя достигнутого успеха.

Определение порядка доведения решения до исполнителей предполагает выбор способа и назначения сроков доведения решения. Аналогично при определении порядка контроля выполнения решения должны быть определены метод (способ) контроля, сроки проведения контроля и исполнители.

В зависимости от характера проблемы, масштабности и важности поставленной задачи решение может оформляться в виде самостоятельного документа либо в виде плана, приказа, директивы, распоряжения с иллюстрацией, при необходимости, на графиках, схемах, диаграммах и т. п.

В дополнение к сказанному выше необходимо обратить внимание на следующее. Во-первых, решение руководителя организации является основой управления, так как отражает цель предстоящих действий организации и персонала и способов ее достижения, а также представляет программу деятельности органов управления по руководству подчиненными подразделениями. Во-вторых,, при любом содержании решение включает три взаимосвязанных компонента: цель предстоящих действий организации; силы и средства, привлекаемые для достижения цели; способ достижения цели привлекаемыми силами и средствами. Основные требования к содержанию решения заключаются в том, что решение должно соответствовать замыслу вышестоящего руководства, определять рациональный способ действий подчиненных подразделений по выполнению полученной задачи, соответствующий возможностям социальной организации и условиям обстановки, обладать конкретностью и полнотой, сочетаемыми с краткостью и ясностью.