Текст книги "Культура труда руководителя социальной службы"

4.5. Планирование личной работы руководителя и его технология

Планирование личной работы руководителя и должностных лиц служит для обеспечения правильного распределения усилий, времени и используемых ими форм работы в интересах решения поставленных перед организацией задач. Основу планирования личной работы руководителя составляет целесообразное определение порядка выполнения должностных обязанностей. Под должностными обязанностями понимается весь комплекс функций и задач, возлагаемых на руководителя как должностное лицо уставами, руководствами, наставлениями, положениями, инструкциями или письменными приказами (директивами) вышестоящих начальников.

Планирование личной работы руководителем как должностным лицом предусматривает разработку системы его работы по выполнению им своих должностных обязанностей и разработку планов личной работы.

Остановимся на методике разработки Системы работы руководителя по выполнению должностных обязанностей (далее по тексту система работы руководителя).

Система работы руководителя – это упорядоченная и взаимосвязанная совокупность всего комплекса возлагаемых на руководителя как на должностное лицо задач и функций, обеспечивающих целесообразное распределение усилий, времени, методов и форм работы в интересах стоящих перед ним задач; она формируется с целью упорядочения его служебной деятельности.

Система работы по выполнению должностных обязанностей разрабатывается для определенных должностей управленческого персонала (руководителей и специалистов). Разработку Системы обязательно следует проводить на этапе ввода в строй вновь назначенного руководителя как должностного лица с целью оценки полноты уяснения им всего объема должностных обязанностей и порядка их выполнения.

Формирование Системы работы руководителя осуществляется, как правило, в следующем порядке (рис. 1). На первом этапе определяются все должностные обязанности со ссылкой на устанавливающие их руководящие документы и указанием периодичности выполнения: ежедневно, еженедельно и т. д. Перечень должностных обязанностей формируется на основе анализа содержания всех действующих руководящих документов, включая указания вышестоящих начальников служб по роду своей деятельности.

При этом вместо должностных обязанностей общего характера, типа «руководить, осуществлять, участвовать…», определяются конкретные мероприятия, обеспечивающие их выполнение. Затем все должностные обязанности (мероприятия) группируются и ранжируются по разделам, соответствующим основным направлениям работы, с учетом сферы деятельности руководителя как должностного лица, для которого формируется Система работы руководителя. Для каждого пункта должностных обязанностей необходимо выбрать способ, метод, приемы его выполнения.

По решению вышестоящего руководства Система работы руководителя может рассматриваться и утверждаться им или подчиненным ему начальником структурного подразделения.

Дополнительно к сказанному следует отметить, что при формировании Системы работы руководителя должны быть учтены задачи, решаемые подчиненными структурами, порядок работы старших начальников и мероприятия высших и вышестоящих уровней.

Применительно к конкретному году обязанности уточняются, корректируются сроки их выполнения в зависимости от замысла деятельности организации на год, анализа ее состояния по результатам контроля, поступающих документов вышестоящих органов управления.

Периодичность проведения мероприятий, обеспечивающих выполнение должностных обязанностей, устанавливается на основании требований руководящих документов, а при их отсутствии – личным решением руководителя как должностного лица с учетом реальных возможностей проведения мероприятий в пределах установленного служебного времени, а также с учетом сезонных и других факторов.

Рис. 1. Порядок разработки Системы работы руководителя по выполнению должностных обязанностей

Элементами Системы работы руководителя, основанием для разработки которых служит перечень должностных обязанностей с учетом проведенного уточнения применительно к конкретному году, являются:

• порядок выполнения должностных обязанностей в течение календарного года, в который включаются мероприятия по выполнению обязанностей с периодичностью ежемесячно, ежеквартально, раз в полугодие, ежегодно, с привязкой к конкретному месяцу или дате. По возможности должна быть определена и неделя месяца (1, 2, 3, 4-я);

• типовой порядок личной работы на месяц, в котором конкретизируются сроки проведения ежемесячных мероприятий по неделям месяца и дням;

• типовой порядок личной работы на неделю, в котором мероприятия распределяются по дням недели и часам дней в соответствии с установленным регламентом служебного времени.

Разработка этих документов производится на основании (с учетом) деления года на типовые месяцы и недели. Время выполнения каждого мероприятия определяется с учетом ориентировочной его продолжительности, установленного регламента служебного времени, а также сроков периодически проводимых в организации типовых мероприятий, в которых обязано принимать участие должностное лицо, разрабатывающее порядок выполнения своих обязанностей.

В типовом порядке личной работы на неделю, кроме того, устанавливается время для основных, периодически выполняемых в течение недели функций и задач, в том числе: прием персонала (начальников отделений и служб), изучение поступивших документов, самостоятельная подготовка по личному плану; в примечаниях могут указываться особенности выполнения основных обязанностей, периодичность которых превышает недельный срок, а также форма и содержание основных докладов должностных лиц.

Сформированный и оформленный порядок личной работы на месяц и неделю доводится до всего персонала организации непосредственно подчиненного органа управления, а также может вывешиваться в приемной руководителя как должностного лица.

При поступлении руководящих документов, изменяющих состав, порядок и сроки выполнения руководителем как должностным лицом порученных ему функций и задач. Система работы уточняется (дополняется) в соответствии с полученными распоряжениями; она уточняется также при изменении в организации установленного порядка проведения типовых мероприятий повседневной деятельности.

Наличие Системы работы у руководителя и основных должностных лиц, качество ее разработки и практического использования проверяются в ходе различных проверок вышестоящих должностных лиц, органов управления.

Оформленные документально элементы Системы работы руководителя размещаются в служебном кабинете (на рабочем месте) и используются должностным лицом при планировании личной работы на очередной месяц.

Завершая разговор о планирование личной работы руководителя, отметим, что основой организации личной деятельности руководителя и любого должностного лица является План личной работы на месяц. Исходными данными для такого планирования являются: задачи, поставленные вышестоящим органом управления; план-календарь основных мероприятий на месяц; система работы по выполнению должностных обязанностей; анализ полноты и качества выполнения задач предыдущего месяца; предложения заместителей, начальников служб в План личной работы.

В ходе планирования личной работы руководителя должны быть определены место и время для абсолютного большинства мероприятий, обеспечивающих выполнение установленных обязанностей, а также поставленных задач.

К основным направлениям организаторской деятельности, определяемым в Плане личной работы руководителя на месяц, относятся:

• организация подготовки и контроль готовности мероприятий, проводимых по плану старшего начальника (плану основных мероприятий управления, департамента, службы);

• проведение типовых мероприятий (выполнение задач), установленных системой личной работы по выполнению должностных обязанностей;

• работа с заместителями, начальниками служб, подчиненными руководителями (периодическое заслушивание, постановка задач и подведение итогов работы по их выполнению);

• организация сбора данных и проведение анализа состояния отдельных показателей (вопросов) по направлениям деятельности;

• организация подготовки и проведения работы (в том числе личной) непосредственно в подразделениях, отделах и социальных службах;

• работа в подчиненных службах по изучению состояния дел и оказанию помощи;

• обязательная проверка организации контроля исполнения служебных документов и поставленных задач.

Работа руководителя по подготовке и проведению мероприятий разработанного плана на месяц должна включать в себя постановку задач, организацию подготовки, контроль ее хода, контроль готовности мероприятия, участие в его проведении и подведении итогов по его завершении.

Примерный порядок планирования личной работы руководителя на месяц представлен на рис. 2.

В планах личной работы специалистов должны отражаться:

• участие в мероприятиях, проводимых по планам старших начальников;

• функциональные задачи и мероприятия по их выполнению с указанием сроков на планируемом отрезке времени;

• мероприятия по совершенствованию личной работы и повышению профессионального мастерства.

План личной работы формируется на очередной месяц с детализацией по дням. При этом все составляющие подготовки и проведения мероприятия привязываются к типовой неделе работы.

Форма плана устанавливается произвольно, но при его разработке следует учитывать следующие требования: повседневное использование служебного времени должно быть определено детально; при избыточном количестве мероприятий личной работы приоритет в выборе и определении сроков проведения должен отдаваться тем мероприятиям, которые обеспечивают выполнение главных задач месяца; планируемый порядок и сроки работы должны соответствовать плану личной работы старшего начальника.

Обобщая сказанное выше, можно представить планирование личной работы руководителя в виде следующей последовательности:

1. Определение всего перечня задач и функций должностного лица.

2. Выделение из перечня нормированных задач и функций.

3. Определение сроков и периодичности выполнения остальных задач и функций (нормирование).

4. Определение порядка и последовательности выполнения задач и функций.

5. Определение методов, способов, приемов и порядка действий для реализации функций и задач с учетом порядка выполнения должностных обязанностей в течение года, типового порядка личной работы на месяц, типового порядка личной работы на неделю.

6. Разработка плана личной работы на месяц.

Рис. 2. Порядок планирования личной работы руководителя на месяц

План личной работы на месяц включает в себя, как правило, три раздела. В первом разделе Плана личной работы формулируются главные задачи месяца. При этом следует руководствоваться принципом направленности личных задач на обеспечение безусловного выполнения задач организации. Во втором разделе выделяют основные мероприятия, определяемые соответствующим план-календарем, предусматривающие личную работу по организации и контролю, то есть постановку задач, подготовку, промежуточный и окончательный контроль готовности, участие в проведении мероприятий старшего начальника, подведение итогов.

В третьем разделе отражаются ежедневные планы работы, которые включают мероприятия из всех разделов Системы работы, а также из второго раздела Плана личной работы (мероприятия месяца). Целесообразно при разработке третьего раздела придерживаться следующей последовательности: на типовую неделю «накладывается» типовой месяц, то есть включаются мероприятия для данной недели, имеющие «жесткие» временные рамки; в план вносятся мероприятия плана-календаря с личным участием руководителя (с мероприятиями подготовки); в имеющиеся «свободные окна» распределяются «оставшиеся» должностные обязанности, выполнение которых предусмотрено в данном месяце.

Для начинающих руководителей рекомендуется при составлении ежедневных планов предварительно отражать порядок подготовки и выполнения основных задач в дополнительном разделе.

Реквизитами Плана личной работы являются дата утверждения документа старшим руководителем (если это установлено старшим руководителем), заголовок к тексту, текст документа и подпись должностного лица. Подобная технология личного планирования обеспечивает целесообразный порядок действий руководителя и должностных лиц при распределении своих обязанностей и поставленных задач во времени, а также согласование их с возможностями; она может претерпевать определенные изменения, связанные со спецификой деятельности, условиями, обстановкой и требованиями вышестоящего руководства.

Темы для семинарских занятий

1. Сущность управленческой деятельности руководителя социальной службы.

2. Виды управленческой деятельности руководителя и основы ее технологизации.

3. Технологическая структура управленческой деятельности руководителя социальной службы.

Темы для докладов и рефератов

1. Общее понятие об управленческой деятельности.

2. Основные аспекты сущности и особенности содержания управленческой деятельности при управлении социальной службой.

3. Виды управленческой деятельности руководителя социальной службы.

4. Структура управленческой деятельности руководителя.

5. Технологизация управленческой деятельности.

6. Современные методы в технологиях управленческой деятельности.

7. Технологии стратегического и оперативного планирования.

8. Технология принятия управленческих решений.

9. Технология организации выполнения решений и планов.

10. Технологический аспект контролирующей деятельности.

Вопросы для самоконтроля

1. Что представляет собой контроль как одна из функций управления организацией?

2. Чем отличаются виды управленческого контроля?

3. Из каких этапов состоит процедура контроля?

4. Как влияет оценка качества оказываемых услуг клиенту социальной службы на процедуру контроля деятельности специалиста?

5. Что такое управленческое решение?

6. Чем характеризуются основные виды управленческих решений?

7. Чем характерны методы принятия управленческих решений в социальной службе на основе математического моделирования?

8. Чем характерны методы принятия управленческих решений в социальной службе на основе творческого мышления?

9. Что такое управленческая технология?

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 2000.

2. Драчева ЕЛ. Менеджмент. – М., 2002.

3. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова. – М., 2001.

4. Новаковская О. Человеческий капитал как объект управления // Человек и труд. – 2002. – № 12. – С. 78–81.

5. Основы социальной работы: учебник / отв. ред. П.Д. Павленок. – М., 2011.

6. Петрушин В.И. Психология менеджмента: учеб, пособие для колледжей. – М., 2006.

7. Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: Эксперт, 2002.

8. Питере I, Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний / пер. с англ. – М., 2006.

Глава 5
Культура труда руководителя в практической деятельности по руководству социальной службой

После изучения главы 5 магистр должен

знать:

• основные функции управления;

• организационно-управленческие основы деятельности руководителя на конкретных должностях в социальной сфере;

• основы культуры труда руководителя в практической деятельности социальной службы;

• особенности способов и методов работы руководителей в социальной сфере;

• организацию руководителем своего труда;

• практическую деятельность руководителя по управлению организацией;

уметь:

использовать полученные знания в сфере профессиональной деятельности;

анализировать способы и методы по руководству социальной службой;

проводить исследования организаторских и коммуникативных способностей управленцев;

• вести исследовательско-аналитическую деятельность по изучению особенностей и условий повышения эффективности управления социальными службами;

• реализовывать управленческую работу в подразделениях социальных учреждений и служб;

владеть:

• выбором целей управления и способами их достижения;

• навыками организации взаимодействия субъекта и объекта управления;

• высокой социальной культурой управленческой деятельности работников учреждений социальной защиты, содействующих социальному благополучию граждан своей страны.

5.1. Технологии рационального руководства

Культура труда руководителя основывается на рациональном руководстве деятельностью социальной службы и предполагает, что при этом руководителю следует учитывать и регламентировать режим труда и отдыха должностных лиц органа управления. Распределение основных мероприятий в течение дня необходимо осуществлять с учетом динамики работоспособности управленческого персонала, предусматривая выполнение особо важных мероприятий в периоды стабильной, максимальной работоспособности (рис. 3).

Рис. 3. Динамика работоспособности управленческого персонала в течение дня:

1 – период врабатываемости в начале работы (15–20 мин); 2 – период стабильной, максимальной работоспособности в первой половине рабочего дня (2–2,5 ч); 3 – период падения работоспособности в первой половине рабочего дня; 4 – обеденный перерыв; 5 – период врабатываемости после обеденного перерыва (5-10 мин); 6 – период стабильной работоспособности во второй половине рабочего дня (менее продолжительный, чем в первой половине); 7 – период падения работоспособности в конце рабочего дня.

Руководство деятельностью структурных подразделений социальной службы при выполнении конкретных задач управления является одним из основных видов работы органов управления социальной службы. Оно осуществляется в различных формах.

Сложность управленческих процессов, необходимость их постоянной координации, коллегиальность форм и методов управленческой деятельности обусловливают при руководстве деятельностью органов управления социальной службы широкое применение совещаний (заслушиваний, планерок и т. п.) как формы организованного целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Целями совещаний являются: сбор, обмен, анализ и обобщение информации, генерирование идей, обсуждение различных научно-технических, организационных, экономических, социальных вопросов, принятие коллегиальных решений, постановка задач подчиненным. Совещания могут носить аналитический, инструктивный или какой-либо иной характер, определяемый целью совещания и составом участников.

По назначению совещания разделяются на информационные; оперативные (для обмена информацией в целях оценки действительного положения по линии ответственности должностных лиц и принятия решений по дальнейшему управлению); дискуссионные (с целью коллективного обсуждения возникших проблем); учебные (с целью сообщения дополнительных профессиональных знаний); разъяснительные (в ходе которых руководство стремится убедить персонал организации в правильности проводимой им политики и неизбежности предпринятых шагов); проблемные (для выработки метода решения существующих проблем).

Результативность совещаний определяется несколькими условиями, а именно:

• административно-правовыми, связанными с компетенцией соответствующего совещания (что оно может?);

• организационно-функциональными, выражающимися в характере его подготовки и порядке проведения (готово ли оно и использованы ли его возможности?);

• социально-психологическими (заинтересованы ли участники в данном совещании?);

• физиологическими (каково самочувствие участников, их способность выдавать и усваивать информацию?);

• техническими (вооруженность средствами записи и фиксации информации).

Разумеется, совещание тогда принесет желаемый эффект, когда все условия в должной мере будут соблюдены.

Исследователи, занимающиеся вопросами повышения эффективности совещаний, рекомендуют:

• не проводить совещания часто и по мелким вопросам (это раздражает участников и расхолаживает их);

• выносить на совещание не более двух-трех вопросов, притом тематически связанных между собой;

• приглашать на совещания только тех лиц, которые непосредственно заинтересованы в обсуждаемых вопросах или соприкасаются с ними (на совещании должны быть участники, а не присутствующие);

• ограничить круг участников с тем, чтобы все могли принять участие в обсуждении;

• знакомить с повесткой дня совещания заранее, чтобы у потенциальных участников было время подготовиться к нему;

• проводить совещание в форме свободной дискуссии, «мозговой атаки» с вовлечением всех участников с учетом динамики работоспособности участников непрерывного совещания (рис. 4);

• завершать совещание подведением итогов обсуждения и утверждением для действия выработанной общей точки зрения.

Рис. 4. Динамика работоспособности участников непрерывного совещания.

С учетом вышесказанного можно отметить, что одним из путей обеспечения требуемой результативности руководства деятельностью органа управления является применение соответствующих технологий.

Подготовка и проведение совещания осуществляются по определенным технологиям, которые способствуют повышению его эффективности. Вместе с тем эффективным совещание может быть только при условии его тщательной подготовки как со стороны руководителя, так и каждого его участника.

При подготовке совещания поэтому необходимо руководствоваться тем, что целью проведения совещания является не перекладывание ответственности с руководителя на коллектив, а обеспечение в конечном итоге эффективной работы органа управления.

Подготовка к служебному совещанию – важнейший его элемент, осуществляемый в несколько этапов.

Первый этап – определение необходимости, целесообразности и своевременности проведения данного совещания, принятие решения о его проведении. Все эти вопросы должен решать руководитель. Для определения целесообразности проведения совещания руководителю могут помочь ответы на следующие вопросы: «Какова конкретная цель данного совещания? Своевременно ли его проведение? Что может произойти, если его не будет? Можно ли решить проблему другими методами, кроме проведения совещания?».

Второй этап – определение темы, целей, задач совещания и круга обсуждаемых проблем, составление повестки дня, регламента и подготовка всех необходимых материалов. Тема, цели и задачи совещания должны быть сформулированы как можно точнее и в конструктивном ключе. В повестке дня необходимо указывать время начала и окончания совещания, место его проведения, а также фамилии, инициалы и должности докладчиков и ответственных за подготовку вопросов. Рекомендуется указывать также планируемое время на обсуждение каждого вопроса и источники получения необходимой информации, что позволит участникам лучше подготовиться к совещанию. Оптимальным является включение в повестку одного-двух главных и двух-трех более мелких вопросов.

Повестка дня должна оформляться письменно и быть достаточно подробной. Ее необходимо распространить среди всех участников после необходимых согласований и корректировок. При необходимости в дополнение к повестке прилагаются проекты решений, материалы предыдущих собраний, справки, тезисы докладов и т. п.

Регламент совещания определяет порядок и длительность обсуждения вопросов и принятия решений. Обычно время, отпущенное на доклад и его последующее обсуждение, зависит от общей продолжительности совещания, важности и количества вопросов в повестке дня.

Как правило, в организациях установлен определенный день для проведения регулярных совещаний в установленное время. Такая организация совещаний позволяет участникам заранее планировать свое время, а организаторам – резервировать помещение и демонстрационное оборудование заранее, в плановом порядке. Дата и время проведения совещания должны выбираться с учетом особенностей управленческого цикла организации и по возможности не нарушать его. Время проведения совещания должно быть удобным для всех участников, его необходимо назначать с учетом возможности подготовки к совещанию.

Опыт показывает, что целесообразно проводить совещания во второй половине дня, ближе к его окончанию. В этом случае работникам не придется переключаться несколько раз с одного вида работ на другой и продолжительность совещания будет ограничена естественным окончанием рабочего дня. Утром обычно проводят лишь регулярные оперативные совещания, где решаются срочные вопросы, доводится до сотрудников самая необходимая информация.

Время начала и окончания совещания должно быть указано в повестке. Кроме того, опыт показывает, что в тех случаях, когда заранее указано время окончания совещания, его реальная продолжительность сокращается на 5-10 %.

Все материалы, необходимые для проведения самого совещания и качественного обсуждения проблем (отчеты, тезисы, протоколы решений предыдущих собраний, копии писем и публикаций, плакаты и натурные образцы, видео– и мультимедийные материалы, электронные презентации), должны быть подготовлены заблаговременно, а раздаточные материалы – размножены и разосланы не менее чем за сутки до совещания.

Третий этап – определение состава участников совещания. Основной принцип, которым следует при этом руководствоваться, – приглашать только действительно необходимых лиц, без которых проведение совещания будет неэффективным: исполнителей и сотрудников, непосредственно связанных с принимаемым решением, экспертов в данной области и советников. Опыт показывает, что эффективный обмен мнениями возможен в том случае, если количество участников не превышает 5–9 человек. В некоторых случаях, если набирается большое число участников, эффективнее проводить совещания по подгруппам или рабочим группам.

Четвертый этап – собственно подготовка участников совещания, докладов и проекта решения.

Каждый участник должен быть заблаговременно проинформирован о повестке, целях и задачах совещания, ознакомлен со всеми необходимыми материалами.

Лучше, если руководитель не будет директивно назначать докладчиков и оппонентов, а обратится с личной просьбой к ответственным за данное направление сотрудникам, а также к наиболее заинтересованным и компетентным в данном вопросе лицам с предложением сделать доклад и принять активное участие в обсуждении.

Полностью большие доклады в настоящее время почти никогда не зачитываются. Доклады заранее размножают и распространяют среди участников, что позволяет сократить время выступления и быстро перейти к его обсуждению.

Рекомендуется использовать при выступлении графический иллюстративный материал в виде плакатов, слайдов и мультимедийных презентаций. Основное требование к таким материалам – хорошая читаемость, лаконичность и доступность.

Проект решения совещания обычно подготавливают заранее, либо специальная комиссия разрабатывает проект непосредственно на совещании. Если проект решения распространялся заблаговременно, то можно провести сбор письменных отзывов о нем. После подведения итогов обсуждения должно быть сформулировано окончательное решение.

Заключительный этап подготовки совещания – выбор места, подготовка помещения и необходимого оборудования.

Место проведения совещания выбирается в зависимости от вида совещания, целей его проведения и состава участников. Так, совещания рабочих групп целесообразно проводить непосредственно в подразделениях, на рабочих местах. Совещания руководителей подразделений, а также совещания по новым проектам проводят либо в помещении заседаний, либо в кабинете руководителя.

Широко распространена практика проведения совещаний в кабинете руководителя, однако такой выбор места совещания подчеркивает неравноправие участников.

Размер помещения для совещания должен обеспечивать эффективную работу его участников. Помещение должно быть не слишком маленьким, но и не слишком большим (часто для этой цели используют большие актовые или конференц-залы, малопригодные для совещаний с небольшим количеством участников).

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, обеспечивать комфортные условия для участников: оптимальный температурный режим, достаточное освещение, вентиляцию, наличие функциональной мебели.

Необходимо также обеспечить специальное демонстрационное оборудование. Прежде всего это демонстрационные доски с пластиковым покрытием, обеспечивающие использование специальных фломастеров для белых досок. Желательно иметь магнитные доски, на которых можно крепить иллюстрации при помощи специальных маленьких магнитов.

Можно использовать также флип-чарты – раскладывающиеся переносные стойки с крепящимися на них блоками листов для отображения графических материалов при помощи фломастеров. Флип-чарты компактны, их можно легко переносить из одного помещения в другое. Они позволяют также возвращаться к изображенному ранее материалу (в отличие от досок, где изображение стирается) или использовать подготовленные заранее постеры.

Обычным в настоящее время становится использование различного проекционного оборудования, в частности мультимедийных проекторов, работающих в паре с компьютером, видеомагнитофоном или DVD-плеером. Такие проекторы позволяют наглядно отображать на большом белом экране графическую информацию (презентации Power Point), фотографии, видеофильмы.

При проведении совещания выделяют следующие этапы:

начало совещания: учет прибывших на совещание (проверка наличия участников), открытие совещания – вступительное слово руководителя, доведение целей, задач, плана и порядка проведения совещания; особо обращается внимание на изменения в плане;

обсуждение вопросов: заслушивание и обсуждение докладов, сообщений, выработка предложений для внесения в решение по обсуждаемым вопросам; принятие коллегиальных решений (при необходимости); координация и регулирование хода совещания;

завершение работы: подведение итогов, ответы на возникшие вопросы, постановка задач по организации выполнения принятых решений; доведение указаний по документальному оформлению результатов работы, оценке ее эффективности.

Результативность совещания и других организационных форм работы руководителя во многом обеспечивается подготовкой к нему докладчиков и применением соответствующей технологии подготовки их выступления.

Руководитель должен владеть культурой служебной речи: без этого нельзя оперативно и эффективно управлять коллективом. Речь руководителя должна отличаться лаконичностью, умением предельно доходчиво, точно, ясно и увлекательно рассказать о самых сложных вещах. Вместе с тем необходимо отказаться от выступлений, ничего не дающих слушателям, выступлений «по бумажке», подготовленных другим лицом без участия руководителя.

Замечено, что на современную аудиторию особенно благоприятно действует способность выступающего не привязываться к тексту или тезисам, свободно аргументировать, спорить, проявляя при этом глубокую убежденность, эрудицию, увлеченность.